Le benchmarking

Alos Dubois, Fvrier 2015

Sommaire

Un concept initi par Xerox

La dfinition selon David T. Kearns (ex CEO Xerox)
lments de langage de la dfinition
Un peu de philo
Les diffrents types de benchmarking
Les diffrentes tapes dun projet de benchmarking
Les conditions remplir avant d'envisager le benchmarking
Les rgles connatre sur le bout des doigts
Les intrts du Benchmarking
Les freins et les piges du benchmarking
Etude de Cas : Kodak
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Initi par Xerox

Xerox : entreprise amricaine, base

dans le Connecticut. Son laboratoire, le
PARC, inventa les interfaces fentres.
CA : 21,4 M$
Pratique systmatise pour la premire
fois aux Etats-Unis par la firme Xerox
comme outil de management et
damlioration de son efficacit au
dbut des annes 80.
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David T. Kearns (ex CEO Xerox)

...le benchmarking est un processus

continu et systmatique dvaluation
des produits, des services et des
mthodes par rapport ceux des
concurrents les plus srieux et des
entreprises reconnues comme leaders
ou chef de file
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lments de langage de la dfinition

Processus continu
Le benchmarking se veut une remise en
question constante d'amlioration des
produits et services, car les mthodes et
les faons de faire voluent rapidement
dans le cadre de la mondialisation des
marchs.
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lments de langage de la dfinition

Systmatique :
Ce terme fait rfrence une approche
structure et organise comprenant des
tapes et des moyens qui permettent
d'uniformiser l'analyse et de dterminer
les meilleures pratiques chez des
leaders.
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lments de langage de la dfinition

valuation :
L'valuation consiste comparer et
mesurer les lments du processus
tudi ceux des entreprises leaders
afin de faire ressortir les diffrences et
les carts observs, d'en identifier les
causes, de valider le progrs ralis et de
consigner par crit les diffrences
significatives observes.
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lments de langage de la dfinition

Produits, services et mthodes :

Le benchmarking peut tre appliqu
toutes les facettes d'une organisation :
aux produits et services de base qui
concourent la satisfaction des clients,
aux
processus
et
mthodes
de
fabrication de ces produits ou leur
commercialisation, de mme qu'aux
systmes et mthodes de gestion.
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Un peu de philo

Qui nimite point ninvente point.

Alain (1868-1951)

Un peu de philo

Qui veut samliorer doit se mesurer,

qui veut tre le meilleur doit se
comparer
Robert C. Camp, initiateur de la
dmarche.
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Les diffrents types de benchmarking

Benchmarking interne
Benchmarking concurrentiel
Benchmarking gnrique
Benchmarking processus
Benchmarking stratgique
Benchmarking organisationnel
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Les diffrents types de benchmarking

Le benchmarking interne : il vise

comparer des processus, produits ou
services appartenant la mme
organisation.
Le benchmarking concurrentiel : il vise
comparer une entreprise au meilleur
de ses concurrents sur le march.
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Les diffrents types de benchmarking

Le benchmarking gnrique : il vise comparer
des entreprises appartenant des secteurs
d'activits diffrents mais qui ont des processus
similaires.
Le benchmarking fonctionnel: il vise comparer
une fonction gnratrice de valeur ajoute et
commune des entreprise s non concurrentes
mais appartenant un mme secteur
d'activits.
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Les diffrents types de benchmarking

Le benchmarking processus: il vise mettre en
vidence, pour chaque entreprise engage et
gnralement reconnue comme leader dans son
secteur d'activits, la spcificit de certaines
oprations de son processus critique.
Le benchmarking stratgique: il vise recueillir les
meilleures pratiques des entreprises le plus
souvent concurrentes avec une mise en vidence
des objectifs stratgiques associs ces pratiques.
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Les diffrents types de benchmarking

Le benchmarking organisationnel: il
vise faire voluer certaines activits
qui ont une grande incidence sur
l'organisation de manire rendre
celle-ci mieux adapte un contexte
de comptitivit

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Les diffrentes tapes dun projet de

benchmarking

Source: Ernst&Young
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Les diffrentes tapes dun projet de

benchmarking
1/ Dterminer l'objet du benchmark et identifier les
informations ncessaires
2/ Identifier la/les personne(s) en charge du benchmark
3/ Identifier les partenaires et choisir les sources d'information
4/ Recueillir les donnes et les analyser
5/ Rdiger une synthse, un rapport ou proposer des
recommandations pour une mise en uvre relle
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Les conditions remplir avant

d'envisager le benchmarking
Une entreprise prte est une entreprise qui possde une quipe motive, disponible et
dispose mettre en uvre des pratiques nouvelles. Cette condition est primordiale.
Il est indispensable dobtenir lengagement actif de la direction dans le benchmarking.
Elle doit tre capable de conduire le changement et de donner du sens lentreprise.
Pour tirer un bnfice optimum du benchmarking, lquipe doit travailler sur le bon
sujet do la ncessit de faire un choix judicieux du domaine, objet du benchmarking.
Ce choix suppose une bonne connaissance de soi-mme, cest dire davoir valu et
mesur les processus cls de son entreprise
Enfin, il faut identifier les indicateurs de mesure importants pour le processus choisi
permettant ainsi de renseigner de manire objective sur la performance et le degr de
russite.

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Les rgles connatre sur le bout des

doigts
Ne jamais demander votre partenaire de benchmarking (cest dire lentreprise
ou le groupe avec lequel vous avez choisi de partager des informations) des
informations que vous ne voudriez pas communiquer sur votre entreprise.
Si vous avez le moindre doute sur le niveau de confidentialit dune rponse
attendue par votre partenaire, ne la communiquez pas avant de vous tre assur de
son niveau de sensibilit ou davoir sign un accord de confidentialit.
Un benchmarking bien conduit doit dboucher sur un partage dinformations
mutuellement bnfiques.
Le contact initial avec le partenaire de benchmarking devra tre men comme sil
sagissait de nouer une relation amicale et durable.
Rappelez-vous quune entreprise nest la meilleure dans tout ce quelle fait. Ce
nest pas parce quune quipe de benchmarking aura dtermin que telle entreprise
est meilleure que vous pour tel processus, quelle est aussi la meilleure sur tel autre
que vous avez dcid de comparer.
Respecter tous les engagements passs avec votre partenaire.
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Les intrts du Benchmarking

satisfaire le client, rpondre aux exigences relles du march (ne
pas se contenter danalyse interne)
amliorer les performances en se fixant des objectifs efficaces et
crdibles (viter les extrapolations partir dexpriences ou
tendances passes),
devenir ou rester comptitif : comprendre la concurrence et les
raisons de ses performances (qualit, cot, dlai),
dcouvrir les meilleures mthodes et pratiques qui ont fait leurs
preuves ailleurs,
didentifier ses points forts (et les dvelopper encore) et ses
faiblesses afin de les transformer en opportunits damlioration,
faciliter la conduite du changement. La mise en place de toute
action de benchmarking dbouchera naturellement sur une
combinaison quelconque de ces 20avantages.

Les freins et les piges du benchmarking

Sans soutien de la direction, il est difficile de faire du benchmarking un
succs car les diffrentes couches du management ne sont pas sensibilises
et impliques dans la dmarche.
Vouloir faire de tout lobjet du benchmarking. Il faut hirarchiser ce qui est
vritablement matire faire du benchmarking.
Le benchmarking ne doit pas tre considr comme nimporte quel
investissement : il comprend une part de risque et il est difficile de justifier
un benchmarking par sa rentabilit
Ne pas tenter de faire un bon benchmarking sans les connaissances de base
indispensables, car sinon cest comme prendre le volant dune voiture sans
avoir appris conduire. Pour mener bien une action de benchmarking et
maximiser les opportunits de retour sur investissement, une personne de
lquipe doit avoir reue une formation
Une mauvaise communication constitue probablement un frein majeur au
bon droulement du benchmarking. Sans partage du projet et des rsultats,
la dmarche risque de sessouffler rapidement et le retour sur
investissement peu perceptible.
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Etude de Cas : Kodak

Les principales tapes de la dmarche:
Cration dun service groupe (corporate) de
Benchmarking par un responsable qui joue un triple
rle:
Une porte dentre des demandes de benchmarking des
autres entreprises.
Une base de donnes des best practices de kodak du
monde entier.
Des consultants pour les objets de Benchmarking des
diffrentes units.
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Etude de Cas : Kodak

Le lancement du projet de Benchmarking de la
maintenance des quipements de production de
film dans 9 usines travers le globe.
Cration dune quipe centrale de 5 membres
Identification parmi les nombreux indicateurs
mesurables de ceux qui sont cl pour les affaires.
Mise au point pralable des dfinitions telles que
rotations des stocks.
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Etude de Cas : Kodak

Accord sur 12 indicateurs couvrant le cot, la
qualit et les dlais de la maintenance.
Collecte
et
validation
des
informations
statistiques sur les 12 indicateurs auprs de
toutes les usines.
Remise des informations une seconde quipe
issue de 36 responsables de fonctions de
maintenance chez Kodak pour les impliquer dans
lanalyse.
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Etude de Cas : Kodak

Le point cl est de dcouvrir o faire les
amliorations.
Le benchmarking interne a permis de voir
comment lusine australienne avait russi
baisser ses cots de stock au travers des
contrats avec les fournisseurs.
Dbut de la recherche de partenaires via 2
associations professionnelles: PEMMC et SMRP.
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Etude de Cas : Kodak

Conception dun questionnaire fond sur 7 des 12
indicateurs. Questions tournant autour du cot et de
la manire de rduire les interventions durgence.
Envoi, plusieurs mois avant les meetings, des
questionnaires aux futurs partenaires, ce qui a
permis de faire tablir les donnes par une tierce
partie.
Regroupement des donnes internes et externes sur
des graphiques.
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Etude de Cas : Kodak, Conclusion :

Kodak Park faisait trop de maintenance
ractive, (34% du temps pass en rparations
urgentes), moins bien que la moyenne des 19
entreprises du SMRP (19% du temps).
Pour amliorer la dmarche, ils ont impliqus le
client interne, c.--d. le directeur dusine, par un
questionnaire de 32 questions sur les 12
indicateurs, dans le but de noter la performance

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