Gestão da Cadeia de Suprimentos

2a aula (21/05)
Prof. Eng. Osmar Martins
omartins@ig.com.br
Agenda

Compras Estratégicas – A regra dos 8 passos

 Fundamentos

FLUXO DE SUPRIMENTO

FORNECEDOR PROCESSADOR CLIENTE FINAL

Bens ou Serviços

Recursos ($)
Informações
 Fundamentos

FLUXO DE SUPRIMENTO

FORNECEDOR PROCESSADOR

Bens ou Serviços

Recursos ($)
Informações
 Fundamentos

Os Processos

Implantar
Modelo Modelo de Análise de acordos
Requerimentos Mercado Processo Negocia-
de Custo Forneci- Fornece- de
Internos Fornecedor de Cotação ção
Total mento dores forneci-
mento

- Estrutura - Complexidade - Componentes - Modelo -Critérios de - Definição de - Definir o time - Fechar versão
- Categorias - Tendências do custo atual avaliação(IA) Ferramenta de negociação final dos
- Utilização - Estrutura de - Benchmarcks - Alternativas - Ranking de cotação - Planejar e contratos
- Processos custos da - Integração - Benchmarck - Avaliação de - RFP conduzir as - Plano de
- Criticidade indústria interna - RFI performance - Avaliação de negociações implantação
- Custos - Fornecedores (IQF) propostas - Seleção dos com critérios
- Barreiras - Segmentos - Seleção dos fornecedores claros
- Especifi- - Barreiras classificados - Documentar - Processo de
cações os benefícios avaliação de
- etc - Validar o performance
resultado - Comunicar
acordo às áreas
usuárias (atuais
e potenciais)
 Fundamentos

Os Processos

Implantar
Modelo Modelo de Análise de acordos
Requerimentos Mercado Processo Negocia-
de Custo Forneci- Fornece- de
Internos Fornecedor de Cotação ção
Total mento dores forneci-
mento

- Estrutura - Complexidade - Componentes - Modelo -Critérios de - Definição de - Definir o time - Fechar versão
- Categorias - Tendências do custo atual avaliação(IA) Ferramenta de negociação final dos
- Utilização - Estrutura de - Benchmarcks - Alternativas - Ranking de cotação - Planejar e contratos
- Processos custos da - Integração - Benchmarck - Avaliação de - RFP conduzir as - Plano de
- Criticidade indústria interna - RFI performance - Avaliação de negociações implantação
- Custos - Fornecedores (IQF) propostas - Seleção dos com critérios
- Barreiras - Segmentos - Seleção dos fornecedores claros
- Especifi- - Barreiras classificados - Documentar - Processo de
cações os benefícios avaliação de
- etc - Validar o performance
resultado - Comunicar
acordo às áreas
usuárias (atuais
e potenciais)
GAP dos processos de compras – média de mercado
Estrutura DCSS
A d a lb e r to

G esto r d e
E st a tíst ica c a t e g o ria
E n g e n h a r ia
A m anda
G e s tã o e
c o n tr o le n ã o l ib e r a d o p e l a E n g e n h a r ia
O smar

G esto r d e G e sto r d e G e s to r d e G esto r d e

c a te g o ria c a t e g o r ia c a t e g o ria c a t e g o ria
F á ti m a N a tá l ia M a r c e lo L o r e ta

S u p o rte e O p er aç ão
A d r ia n o - E d u a r d o - P (L
r isecia lan d- ro - T h ia g o - C ri s t ia n e ) a p a r t ir d e o u t u b ro 2 0 0 8
Estrutura

Papel do gestor de categoria

Gestão de grupo de materiais
Volume
Fornecedores
Especificações
Estoques
Contratos
Strategic Sourcing
Avaliação da necessidade de renovação de fornecedores
Elaboração do Business Case
Lista Longa
RFI
Lista Curta
RFP
Negociação
Contrato
Grupos de estudo de mudança e projetos
Participação ativa em grupos de estudo de negócios
Assumir posição de Sponsor (quando possível e viável)
Contribuição efetiva nas negociações internas
Estrutura

Papel do Suporte e Operação

Grupo de materiais
Requisição de Compras
Pedidos de Compra
Cadastro de Especificações
Emissão de contratos
Follow up de materiais
Follow up de orçamentos
Strategic Sourcing
Edição de Lista Longa
Edição de RFI
Edição de RFP
Atendimentos Gerais
Estrutura

Papel do Gerente de Seção

Gestão de grupo de materiais
Visão Holística dos grupos de materiais no tocante a processo, meios de
produção, mercado, definindo melhores práticas de aquisição, negociação e gestão de carteira
Strategic Sourcing
Gestão dos processos de Strategic Sourcing, seguindo regra dos oito
passos, utilizando ferramentas como SWOT, 5 FORÇAS, método HARVARD, ETC
Grupos de estudo de mudança e projetos
Participação ativa em grupos de estudo de negócios
Assumir posição de Sponsor.
Contribuição efetiva nas negociações internas.
Visão de longo prazo
 PERFIL TÁTICO PERFIL ESTRATÉGICO

Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4

Reativo Mecânico Pró ativo Estratégico

Pouco Preocupação com Maior envolvimento com Suprimentos com papel

valor agregado redução de custos Clientes Internos e estratégico na Organização
Fornecedores

Requisitante realiza negociação Aquisições passam a ser conduzidas Equipes multifuncionais Projetos de sourcing
dentro do departamento de Compras

Suprimentos emite e acompanha Melhor entendimento das Fornecedores cuidadosamente Identificação de fornecedores
pedidos necessidades do cliente interno selecionados internacionais (global sourcing),
redução da base de fornecedores

Rotina de “apagar incêndios” Evolução nas técnicas e nas práticas Valorização do profissional de Estrutura Organizacional mais próxima
em relação à fase anterior Compras em função da sua do alto escalão. Envolvimento em
experiência processos de tomada de decisão

Sistema inadequado Necessidade de melhoria de Sistema Início da atualização de Sistema Sistema Integrado em funcionamento
(Sistema Integrado capaz de suportar rapidez no trânsito das informações
as melhores práticas de Suprimentos) (Fornecedores, Clientes e Alto escalão
da empresa)

Responde a estímulos Início de Interação Consolidação da posição de Integração de Suprimentos

Suprimentos na estratégia com a estratégia competitiva
competitiva da empresa da empresa

Foco na eficiência e não na eficácia Foco na eficácia

preso nas questões do dia a dia rumo ao estratégico
 0% CATEGORIAS ITENS A
1%
2%
3% TABLÓIDE
3%
22% OBRAS
5%
EQUIPAMENTO
5% EMBALAGEM
VMDL
5% UNIFORME
GRÁFICOS
TI
7% SACOLAS
15% MAT ESCR
CABIDE
9% PROMOÇÃO
BOBINA
PROD FIN
9% 14%
Categorias

CURVA ABC
VALOR FORNECEDORES
120%

100%
A B C

80%

60%

40%

20%

0%
1 16 31 46 61 76 91 106 121 136 151 166 181 196 211 226 241 256 271 286 301 316 331 346 361 376 391 406 421 436 451 466 481 496 511 526 541 556

FORNECEDORES
Utilização SEMPARTICIPAÇÃODECOMPRAS VALORESEMMILHR$
UC C HL, VM D L,
Partimônio,
Serviçoemãodeobra 2.222
Engenharia,
Tecnologia
Geral Consultoria 20.021
E-C om m erce,
Marketing,
Engenharia, Transportes/Frete 5.769
VM D L,Logísitica
M KT,E -Com m erce Mídia 26.496
Tencologia,Logí
stica, UCC H L, ServiçosdeManutenção 2.184
P atrimonio,
E
R n
Hgenharia, V alerefeição 3.585
V aletransporte 2.713
P esquisas 416
A ssistênciaM édica 92
Terceirização 25
H ospedagem 90
C om unicaçãointerna 761
DAL H ospedagem 318
O bras 941
Instalações 5.365
Engenharia
E létrica,PinturaeH idráulica 2.848
M ãodeobra 502
Logísitca Terceirizaçãoem ãodeobra 1.168
ProdustosFinanceiros C aptaçãodeC lientes 613
C achêm odelos 1.450
U sodeim agem 303
R epertóriodem úsicas 359
Mkt Fotos 1.414
Film esecópias 14.641
V eiculaçãoO utdoor,rádio 338
Trilhasonora 416
P restaçãoS erviçosInform ática-diversos 8.914
C onsertodeequipam entoseinstalações 1.781
DTI D esenvolvim entodesistem as 788
E xtensãodegarantia 152
M anutençãodem áquinas,equipam entosesoftware 1.003
M ontagemeinstalação 292
VMDL R eform adeequipam entos 33
M arcenaria 16
108.029
Processos
30
COTAÇÃOOUT/08

25 Adriano Neves Teixeira

Eduardo Tossetto Quinzan
20
PriscilaBarbosaSanxes
15 Matheus Manoel Gonçalves

10 Leandro Melo
CristianeValasqueAzevedo
5

EMISSÃO PEDIDO OUT/08

30

25
Adriano Neves Teixeira
20
Eduardo Tossetto Quinzan
15
PriscilaBarbosaSanxes
10
Matheus Manoel Gonçalves
5
Leandro Melo
0
CristianeValasqueAzevedo

ENTREGAS OUT/08
Adriano Neves Teixeira
200
Eduardo Tossetto Quinzan
150
Priscila Barbosa Sanxes
100
Matheus Manoel Gonçalves
50
Leandro Melo
0
Cristiane Valasque Azevedo
 Criticidade

IMPRESCINDÍVEIS - EVOLUÇÃO DE PREÇO DOS ITENS "A"

R$ 250,00

R$ 200,00

R$ 150,00 2006
2007
R$ 100,00 2008

R$ 50,00

R$ -
118721

39478

39481

39484

44952

39476

187257

187255

8244

79431

120131
74075
 Custos

V O L UM E D E C O M P RAS
SERV IÇOS PRODUTOS

R$400.000.000

R$300.000.000

R$200.000.000

R$100.000.000

R$-
TOTA L DE COMPRA S 2007 PROJEÇÃ O DE COMPRA S 2008
Custos

PER
VOLUME D
Custos
 Custos

VARIAÇÃO DO IPCA

1,00%

0,80%

0,60%

0,40%
2006
2007

0,20% 2008

0,00%
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

-0,20%

-0,40%
 Barreiras

A identificação de barreiras internas é extremamente

crítica para o sucesso de um programa de compras
estratégicas, seja na sua fase criação, de mapeamento de
mercado, de negociação e na manutenção dos ganhos ao
longo do tempo.

Um gerente de unidade pode ter a preferência por um

fabricante local, pela proximidade, confiança e conforto.
A simples idéia de mapear o mercado pode significar
para este gerente, o risco de abastecimento, então ele pode
tentar “sabotar” a negociação.
Barreiras
As formas mais comuns são:

- Não compartilhar informação;

- Não participar formalmente do processo;

- Indicar pessoas sem poder decisório;

- Questionar a validade do processo;

- Usar o poder político, junto à alta direção;

- Não cumprir cronogramas;

- Passar informações inconsistentes.

 Barreiras

A equipe de compras deve possuir o aval da alta

direção, sob a pena de não completar o processo.

Lembre-se

A implantação do conceito Compras Estratégicas, que

gera um melhor controle da Cadeia de Suprimentos, varia de
empresa para empresa, levando em consideração o
momento, as pessoas e as ferramentas disponíveis.
É importante salientar que o material humano é fator chave
no processo e que o apoio da alta direção da empresa
determina o sucesso em um programa como esse.
 Especificações

Normas, desenhos, padrões, procedimentos, etc.

Exemplo:

Colchão de molas bonel, dimensão

1980x1580x340mm, revestido com dupla camada de
espuma, composta 2 placas de espuma densidade 45g/m2, 4
placas de espuma densidade 33g/m2, 2 camadas de espuma
densidade 28g/m2, reforçado por duas camadas de TNT
0,1mm, isolamento de feltro, pillow top duplo, 4 reforços
estruturais no molejo, tecido 100% algodão jackard, estampa
padrão floral, cor bege.
 Fundamentos

Os Processos

Implantar
Modelo Modelo de Análise de acordos
Requerimentos Mercado Processo Negocia-
de Custo Forneci- Fornece- de
Internos Fornecedor de Cotação ção
Total mento dores forneci-
mento

- Estrutura - Complexidade - Componentes - Modelo -Critérios de - Definição de - Definir o time - Fechar versão
- Categorias - Tendências do custo atual avaliação(IA) Ferramenta de negociação final dos
- Utilização - Estrutura de - Benchmarcks - Alternativas - Ranking de cotação - Planejar e contratos
- Processos custos da - Integração - Benchmarck - Avaliação de - RFP conduzir as - Plano de
- Criticidade indústria interna - RFI performance - Avaliação de negociações implantação
- Custos - Fornecedores (IQF) propostas - Seleção dos com critérios
- Barreiras - Segmentos - Seleção dos fornecedores claros
- Especifi- - Barreiras classificados - Documentar - Processo de
cações os benefícios avaliação de
- etc - Validar o performance
resultado - Comunicar
acordo às áreas
usuárias (atuais
e potenciais)
 Complexidade

De acordo com os produtos que compõem a cesta de uma

categoria, teremos um mercado mais complexo ou mais
simples.
A indústria automobilística, por sua dimensão e
especificidade, possui uma cadeia de suprimentos longo e
complexa, muito dependente das políticas econômicas dos
governos e dos preços de commodities.
Já o agronegócio tem a sazonalidade e fatores
climáticos influenciando seu comportamento, sendo que uma
quebra de safra na Indonésia, influencia a produção de café
no sul de Minas Gerais.
 Tendências

Até a metade dos anos 90, o tráfego de voz na

telefonia fixa, era a maior fonte de receitas das empresas de
telecomunicações.
Com o advento da telefonia móvel, internet e a maior
necessidades de transmitir dados das empresas, devido a
digitalização dos processos, o tráfego de voz vem caindo
significativamente. Sem contar a concorrência.
Isso ajuda a explicar as grandes fusões e trocas de
ações de entre grandes empresas no setor, aqui no Brasil,
com exemplo, a aquisição da Brasil Telecon pela Telemar,
atual Oi (Telemar tinha cobertura norte e nordeste + RJ e ES,
pontos de fraco consumo de telefonia celular).
 Estrutura de custos

De acordo com os produtos, uma industria formará

seus preços baseados na sua capacidade de gerar receita,
seu custo médio de produto, sua estrutura de pessoal e no
seu custo logístico e na velocidade de obsolescência de sua
tecnologia.
Automóveis tem uma tendência a queda de preços
mais rápida que no caso de tratores. Porém, se comparado
com a indústria de tecnologia, a velocidade de lançamento de
novos produtos é lenta.
Pro-Forma Income S

Gro
Revenues
- Rebates
- Cost of Goods Sold
 Fornecedores

Indústria Moveleira no Brasil

Polos Moveleiros
1 Grande São Paulo
2 Bento Gonçalves (RS)
AM MA 3 São Bento do Sul (SC)
4 Arapongas (PR)
PI
SE 5 Ubá (MG)
BA 6 Votuporanga (SP)
7 Mirassol (SP)
GO
MG
67 5 ES Segmentação Qtd Empregados
4 1 RJ
PR SP  Micro empresas 10,000 < 15
3
SC  Pequenas empresas 3,000 15 a 150
2
RS  Médias empresas 300 150 a 200
 Grandes empresas 200 > 200

Fonte: Abimovel
Segmentos

% da Produção % da Produção % da Produção

Pólo Moveleiro Móveis Móveis Móveis Públicos
Residencias (1) Escritório (2)
1 Grande São Paulo 61% 31% 8%
2 Bento Gonçalves (RS) 94% 5% 1%
3 São Bento do Sul (SC) 9% 4% 0%
4 Arapongas (PR) 86% 9% 5%

5 Ubá (MG) 100% 0% 0%

6 Votuporanga (SP) 94% 3% 3%
7 Mirassol (SP) 88% 6% 6%

(1) Armários Racks. Dormitórios, Estofados, Assentos, Cozinhas, Mesas e

Infantis
(2) Armários e Estantes, Mesas, Assentos e Informática

Fonte: Elaboração própria, com base no Banco de Dados do NEIT/IE/UNICAMP.

 Segmentos

Cadeia de Valores – Indústria Moveleira – R$ 9.7 bilhões em 2001 no BR

Atividades Componentes
Florestas (Madeira - Floretas Tropicais (Madeira Natural)
Natural ou
Reflorestada) - Áreas Reflorestadas (Pinus, Eucaliptus)
Indústria Extração - Mateiros
das Toras
 Chapas de Madeira Natural, Maciça / Serrada (MN);
Indústria de - Indústria Pesada (Poucos players + Alto
faturamento)  Chapas de Madeira Compensada (MC);
Transformação das  Chapas de Madeira Aglomerada (MA);
Toras em Chapas - Exemplo: Duratex , Eucatex, Placas do Paraná, Chapas de Fibra de Madeira (MDF).
Mafisa, Tafisa e Satipel
Indústria de
 Laminados com Folhas de Madeira Natural (MN);
Laminação das - Produção exclusiva de  Laminados Melamínicos de Alta Pressão (AP);
Chapas Compensados/Aglomerados/MDF  Laminados Melamínicos de Baixa Pressão (BP);
 Laminados Melamínicos pós-formados (PF)
Indústria Produção  MN + MN;  MA + MN;
-15000 empresas no Brasil;
Mobiliário e
Marcenaria
 MC + MN;  MA/MDF + AP/BP/PF

Varejo /
Showrooms

Mercado  Residências  Hoteis

Consumidor  Escritórios Comercias
 Barreiras

Hoje temos de levar em conta vários aspectos antes

de tomar a decisão sobre contratação de um fornecedor.
Fora os aspectos clássicos, que podem levar a
empresa a sofrer sansões, como INSS, IR, ICMS, e da
continuidade de negócios como a saúde financeira, infra-
estrutura, tecnologia aplicada, etc, temos as questões éticas
e ambientais muita claras nas relações comerciais.
Uso de matérias-primas de origem desconhecida e
não rastreável, contratação de mão-de-obra sem a devida
obediência à CLT, utilização de área grilada, são aspectos
que necessitam de investigação e devem fazer parte do
relatório de avaliação.
 Fundamentos

Os Processos

Implantar
Modelo Modelo de Análise de acordos
Requerimentos Mercado Processo Negocia-
de Custo Forneci- Fornece- de
Internos Fornecedor de Cotação ção
Total mento dores forneci-
mento

- Estrutura - Complexidade - Componentes - Modelo -Critérios de - Definição de - Definir o time - Fechar versão
- Categorias - Tendências do custo atual avaliação(IA) Ferramenta de negociação final dos
- Utilização - Estrutura de - Benchmarcks - Alternativas - Ranking de cotação - Planejar e contratos
- Processos custos da - Integração - Benchmarck - Avaliação de - RFP conduzir as - Plano de
- Criticidade indústria interna - RFI performance - Avaliação de negociações implantação
- Custos - Fornecedores (IQF) propostas - Seleção dos com critérios
- Barreiras - Segmentos - Seleção dos fornecedores claros
- Especifi- - Barreiras classificados - Documentar - Processo de
cações os benefícios avaliação de
- etc - Validar o performance
resultado - Comunicar
acordo às áreas
usuárias (atuais
e potenciais)
Componentes do Custo

SEQ COD.PRD

1 9019316 ALMOFADA
2 9039538 ARQUIVO M
3 9024778 ARQUIVO M
4 9042474 BATERIA 9
5 9131108 BOB FAC S
Componentes do Custo

- Impostos
-Transporte
- Manuseio
- Armazenamento
- Pós Venda

Modelo Clássico

35% Mão de Obra

40% Matéria Prima
25% Despesas Gerais de Fabricação
Benchmark

Como, dentro da mesma indústria, custo é praticado?

Como outras indústrias adquirem esta categoria de produto?
Que preço é praticado?
Existe produtos substitutos?

Integração
Os volumes totais estão consolidados?
Quais as diferentes demandas?
O consumo tem que tendência; alta ou baixa?
Qual o tempo de fornecimento das atuais fontes?
Custo

Produtos comparáveis, Compras freqüentes,

com alto potencial de condições de fornecimento
negociação de longo prazo

Ex.: Computadores, veículos,

etc Ex.: Serviços, manutenção

Leilão Reverso Gestão de Contratos

Compras freqüentes de baixo Itens complexos, com rígidas

valor e pouco potencial de especificações técnicas
negociação
Ex.: Material de escritório, Ex.: Gráficos, Uniformes,
suprim de informática, etc marcenaria

Catálogo RFP

Impacto Operacional
 Fundamentos

Os Processos

Implantar
Modelo Modelo de Análise de acordos
Requerimentos Mercado Processo Negocia-
de Custo Forneci- Fornece- de
Internos Fornecedor de Cotação ção
Total mento dores forneci-
mento

- Estrutura - Complexidade - Componentes - Modelo -Critérios de - Definição de - Definir o time - Fechar versão
- Categorias - Tendências do custo atual avaliação(IA) Ferramenta de negociação final dos
- Utilização - Estrutura de - Benchmarcks - Alternativas - Ranking de cotação - Planejar e contratos
- Processos custos da - Integração - Benchmarck - Avaliação de - RFP conduzir as - Plano de
- Criticidade indústria interna - RFI performance - Avaliação de negociações implantação
- Custos - Fornecedores (IQF) propostas - Seleção dos com critérios
- Barreiras - Segmentos - Seleção dos fornecedores claros
- Especifi- - Barreiras classificados - Documentar - Processo de
cações os benefícios avaliação de
- etc - Validar o performance
resultado - Comunicar
acordo às áreas
usuárias (atuais
e potenciais)
 Modelo Atual de Fornecimento

Exemplo Real – (Workshop 05/02/2002)

Principais Itens Processo Atual (Implantação de Hotéis e Flats)

Marcenaria Itens (Exemplos)  Não existe acordos com fornecedores para nenhum item;
pelo contrário existe uma resistência interna a acordos;

Apartamentos •Mesa  A compra é realizada a cada implantação;

•Armário  Não existe consolidação de volumes entre fornecedores
dentro e entre bandeiras;
•Cabeceira
 Não há padronização para Marcenaria na marca A em
alguns casos em função da diferenciação das construções e
Áreas Comuns •Bar projetos;
•Balcão Recepção  Existe atualmente padronização dos móveis dentro da marca
B, C e D enquanto Marcenaria está 90% padronizado nestas
Mobiliário Itens (Exemplos) bandeiras;
 Existem alguns fornecedores comuns para marcenaria e
mobiliário com capacidade para absorver o volume total;
Apartamentos • Sofá
•Cadeira
 Grandes marcenarias vêm dedicando equipes para o
atendimento a Hotéis, algumas inclusive para o atendimento
•Puff específico à nossa empresa;
 Existe um constante conflito entre a construção do prédio e a
Áreas Comuns •Sofás montagem dos móveis, o qual pode afetar o cronograma de
•Poltronas implantação da obra e os custos de montagem do
fornecedor;
•Mesas
•Armários
 Para Flats o condomínio participa da negociação podendo
indicar um novo fornecedor para o processo;
 Modelo Atual de Fornecimento

Dimensão Critérios Pergunta chave Resposta. Nota Peso

■ Número de ■ Qual o número de fornecedores / grau de Média 5 40%

Fornecedores competição interna para esta categoria?

Complexidade do ■ Barreiras Existentes ■ Qual o nível de barreiras existentes? Baixa 1 20%

mercado (Comerciais, Legais, Logísticas, etc)

■ Escala da Accor ■ Qual a representatividade do volume de

Alto 1 40%
relativa à indústria compras da Accor frente ao mercado ?

■ Volume de Compras ■ Qual é o volume de compras ? < que $5MM ? Alto

10 60%
Criticidade do Entre R$5 e 10 MM ? Ou > que R$10MM ?
Item
■ Impacto no negócio ■ Qual o impacto do não abastecimento , má Alto 10 40%
qualidade e falta de assistência técnica ?

■ Restrição interna ■ Qual o nível de restrição interna Média 5 60%

Facilidade de (Especificação, Comercial, Cultural, etc) ?
Implementação
■ Complexidade de ■ Qual é o nível de complexidade de
Baixa 10 40%
desenvolvimento desenvolvimento interno e externo ?

Potencial de Benefício 15% – 25%

Fonte: Análise Accor/Accenture

Matriz de Priorização
Hortifruti Mobiliário/Marcenaria

9.7 2.9
2.5
Milhões

Alto
1a Onda
2a Onda

2.0 Arroz
Manutenção

Serviços Telefonia
Potencial de Economia

Serviços Lavanderia Laticínios Descartáveis

1.5 Material de Escritório

Equip/Utens Rest
3a Onda Obras/Reformas
Bovinos Materiais Limpeza Suínos+Aves
1.0 Bebidas
Açucar
Impressos
Café Peixes
Alug/Condom Fretes Ticket Óleos/Margarinas
Feijão
Água Massas
0.5 Gás
Fretes Cesta MO Temporária Biscoitos
Correios e Malotes
Serviços Informática Luz Eletro-eletrônicos Uniformes
Baixo Telefonia Corporativa Segurança Farinhas
0.0
0 2 4 43 6 8 10 Alta
Baixa
Facilidade de Implementação
Fonte: Análise Accor/Accenture
 Fundamentos

Os Processos

Implantar
Modelo Modelo de Análise de acordos
Requerimentos Mercado Processo Negocia-
de Custo Forneci- Fornece- de
Internos Fornecedor de Cotação ção
Total mento dores forneci-
mento

- Estrutura - Complexidade - Componentes - Modelo -Critérios de - Definição de - Definir o time - Fechar versão
- Categorias - Tendências do custo atual avaliação Ferramenta de negociação final dos
- Utilização - Estrutura de - Benchmarcks - Alternativas - Ranking de cotação - Planejar e contratos
- Processos custos da - Integração - Benchmarck - Avaliação de - RFP conduzir as - Plano de
- Criticidade indústria interna - RFI performance - Avaliação de negociações implantação
- Custos - Fornecedores propostas - Seleção dos com critérios
- Barreiras - Segmentos - Seleção dos fornecedores claros
- Especifi- - Barreiras classificados - Documentar - Processo de
cações os benefícios avaliação de
- etc - Validar o performance
resultado - Comunicar
acordo às áreas
usuárias (atuais
e potenciais)
Critérios de Avaliação

Lista Longa (Total = 338)

 Flats Implementation  63 suppliers

Group
• Fornecedores Atuais
 Hotels
 11 suppliers
Implementation
Group

 13ª Movelsul 2002 Bento  157 suppliers (*)

Gonçalves (RS) – (Regional
being 13 focusworthy ones.
 Feiras Fair of Furniture Sector)

(Furniture / Hotels)
 3° Salão Móvel 2002  99 suppliers
Gramado (RS) (Regional Fair
of Furniture Sector)
 Equipotel 2001

 Analise de Mercado  Returned RFI (s)  8 suppliers

(*) A Movelsul 2002 contou com 440 expositores. Através do site oficial do evento foram selecionados 157 fornecedores de
itens para hotéis e flats para o envio dos pedidos de informação.
53 Além disso a visita realizada pela equipe de implantação
Parthenon destacou os principais fornecedores (foco)
 Critérios de Avaliação

Selection Criteria – Qualifiers and Distinguishers Factors

Importância do
Critério Critério avaliado Motivo do Critério

Retirar fornecedores sem capacidade comprovada

Tradição

Experiência no setor Manter fornecedores que conhecem o setor

Qualifiers
Processos de fabricação levando em conta Aglomerado, MDF e Flexibilidade da compra
Compensado, sempre respeitando aspectos ambientais

Baixo impacto do custo Lucratividade mantém a estabilidade

Vendas acima de R$10.000.000,00 anuais
Cobertura Geográfica Capacidade de atendimento em todas as praças
Distinguishers

Dados de capacidade respondidos na RFI mantém os fornecdores mais capacitados

54
Peso dos Critérios da RFI

Critérios de Seleção de Forncedores Intervalos para Cada Nota

Categorias Critérios Pesos Nota 1 2 3 4 5

Faturamento Bruto em 2001 (R$ Milhões) 25%
3 0a5 5 a 10 10 a 50 50 a 100 > 100
Número de Funcionários Próprios (#) 35%
Volume de 4 0 a 10 10 a 50 50 a 100 100 a 500 >500
Negócios
Investimento sobre Faturamento 00+01 (%) 15%
2 0% a 2% 2% a 4% 4% a 6% 6% a 8% >8%
Abrangência Geográfica (%) 25%
5 0% a 20% 20% a 40% 40% a 60% 60% a 80% 80% a 100%
40%
3.7
Número de Certificados de Qualidade Listados 30%
5 0 1 2
Capacitação da Número de Máquinas e Equipamentos de Alta
50%
Empresa Tecnologia 5 >0 >3 >5 >10 >15
Presença de Certificação / Treinamento dos
20%
Funcionários 5 Não Sim
40%
5.0
É fornecedor atual do Grupo Accor ou não 70%
5 Não Sim
Tradição no
Número total de clientes ativos 20%
Mercado 3 >0 >100 >1000
Tempo de atuação no Mercado (Anos) 10%
5 <2 2a5 5 a 10 10 a 15 > 15

20% 4.6

Pontuação Final 4.40

Gráfico de Avaliação da RFI

Panel Sort X Experience selling to the Hotel Market

100%
 Filtering and Elimination Process
ELIMINATION
- Suppliers playing with natural plywood
panels
% do Faturamento Bruto no Mercado Hoteleiro

80%

- Suppliers that are not playing in the Hotel

market and do not have the interest as well as
60% the potential to do so.

40%

20%
ELIMINATION

0%
Plywood Agglomerate or All
MDF Panels
Tipo de Chapa de Madeira
 100%

Fornecedor Novo
Fornecedor Atual Potential
Suppliers
80% Antocelli
São Carlos Design Art

Móveis Ideal Quartos & Cia.

% of Gross revenues in Hotels Market in 2001

60% JG

Marcenaria Shicar
Open Design DM Moveis
Irmãos Teófilo
Celina Design
40%
Ronconi
Ropima
Almo Mobitec
Tucuruí
Tacolândia
Irmãos Souza Mobilar
20% Engra Belsan
SCA Marcato
Teperman Giroflex
Casa Antigua Intelligent Table Herval Moveis Brum
Arredamento Bontempo
Enece Toigo Móveis Florense Lacca
Todeschini
DellAnno Pomeren
Resevila Móveis Rudnick
0%
Compensado Aglomerado
Aglomerado e Compensado ou
Aglomerado Aglomerado
Natural ou MDF MDF e Compensado e MDF MDF
Sort of Wood Panel Plywood 57 All Panels
Compensado
 Fundamentos

Os Processos

Implantar
Modelo Modelo de Análise de acordos
Requerimentos Mercado Processo Negocia-
de Custo Forneci- Fornece- de
Internos Fornecedor de Cotação ção
Total mento dores forneci-
mento

- Estrutura - Complexidade - Componentes - Modelo -Critérios de - Definição de - Definir o time - Fechar versão
- Categorias - Tendências do custo atual avaliação Ferramenta de negociação final dos
- Utilização - Estrutura de - Benchmarcks - Alternativas - Ranking de cotação - Planejar e contratos
- Processos custos da - Integração - Benchmarck - Avaliação de - RFP conduzir as - Plano de
- Criticidade indústria interna - RFI performance - Avaliação de negociações implantação
- Custos - Fornecedores propostas - Seleção dos com critérios
- Barreiras - Segmentos - Seleção dos fornecedores claros
- Especifi- - Barreiras classificados - Documentar - Processo de
cações os benefícios avaliação de
- etc - Validar o performance
resultado - Comunicar
acordo às áreas
usuárias (atuais
e potenciais)
BOM FINAL DE
SEMANA!