ADMINISTRACIN DE

PERSONAL

PROCESOS
PARA
INCORPOR
AR A LAS
PERSONAS

PROCESOS
PARA
COLOCAR
A LAS
PERSONAS

PROCESOS
PARA
RECOMPEN
SAR A LAS
PERSONAS

PROCESOS
PARA
DESARROL
LAR A LAS
PERSONAS

PROCESOS
PARA
RETENER A
LAS
PERSONAS

PROCESOS
PARA
SUPERVISA
R A LAS
PERSONAS

BANCO DE DATOS.
SISTEMAS DE INFORMACI
ADMINISTRATIVA

INTRODUCCIN
Hemos llegado al ltimo proceso de la
ARH y dedicaremos esta parte a los
procesos
para
supervisar
a
las
personas dentro de las organizaciones.
SUPERVISAR, cuyo significado es
seguir, acompaar, orientar y mantener
el comportamientos de las personas
dentro de determinados limites de
variacin.
Descartamos la palabra controlar por
que esta nos lleva a una fiscalizacin
externa y de la sujecin estricta a reglas

 Consideramos que las organizaciones no operan

en razn de una simple improvisacin ni
funcionan por azar, sino que se rigen por
determinados planes que tienen por objeto
alcanzar objetivos, cumplir la misin y realizar la
visin por medio de estrategias bien definidas.
El comportamiento organizacional no es
casual ni errtico, sino racional y
deliberado. Por lo cul, las organizaciones
deben hacer un esfuerzo considerable para
supervisar sus diversas operaciones y
actividades.

 La funcin de staff del departamento de ARH, as

como la responsabilidad de la gerencia de lnea
tienen tareas precisas. La funcin staff
consiste en disear sistemas para reunir y
obtener los datos que abastecern al
sistema de informacin administrativa y
que sentarn las bases para las decisiones
de la gerencia de lnea. Por lo cul la gerencia
y sus colaboradores deben contar con la
informacin pertinente en tiempo real para poder
tomar las decisiones y hacer que las cosas
sucedan.

 Los procesos de supervisin, pueden ser

objeto de un enfoque tradicional o de un
enfoque moderno y dependen en la
medida que se cian al paradigma de la
Teora X o de la Teora Y respectivamente.
El control de la jornada laboral y la
evaluacin de desempeo de las
personas constituyen la esencia
bsica de los procesos de supervisin
(control)

Esquema tradicional

rgido.
Fiscalizacin y
vigilancia.
Disciplina severa.
Restricciones y
limitaciones.
Centralizacin

10

Esquema moderno

TEORIA Y.

TEORIA X.
Control externo y

Autocontrol y
flexibilidad.

PROCESO
S DE
SUPERVIS
ION DE
PERSONA
L

Libertad y
autonoma.
Disciplina por
consenso.
Autoridad y
responsabilidad.

Descentralizacin.

 En esta 1ra- parte abordaremos la

supervisin de las personas que trabaja
en la empresa y se mostrar como las
empresas u organizaciones establecen
medios para supervisar el
comportamiento de las personas dentro
de un estilo democrtico y participativo y
en la 2da. Parte abordaremos los
fundamentos de las bases de datos y los
sistemas de informacin de los RH.

SISTEMA DE CONTROL
Como informacin y para el anlisis de su
aplicacin expondremos el tema: El sistema de
control: proceso de control, tomando en cuenta
que los sistemas de supervisin de la ARH
abandonaron su aspecto autoritario coercitivo y
han migrado hacia la atribucin de las facultades
a las personas. As, la tradicional jornada laboral
fija se torna flexible: la semana laboral reducida,
el horario laboral flexible, el trabajo compartido,
el trabajo a distancia y el trabajo a tiempo parcial
para satisfacer las necesidades de las personas.

EL CONTROL DE LOS R.H.

El sistema de control (supervisin) de los
RH incluyen banco de datos, sistemas de
informacin y auditoria de R.H.
ETAPAS DEL CONTROL (4 etapas)
1.Establecer los estndares deseados.constituyen los objetivos que el proceso de
control se debe encargar de mantener. Se
pueden expresar en trminos de cantidad,
calidad, tiempo y costo.

2. Monitoreo de desempeo. Es la etapa que

da seguimiento y mide el desempeo.
Controlar el desempeo es conocerlo y obtener
informacin suficiente
respecto al mismo:
como marchan las cosas y sobre lo que ocurre.
3. Comparacin del desempeo con los
estndares deseados. Luego de obtenida la
informacin sobre el desempeo o los
resultados, pasamos a comprobarlo con los
estndares deseados, de acuerdos a los lmites
establecidos.

4. Accin correctiva. Incide slo en los

casos excepcionales, es decir en
aquellos que presentan desviaciones o
variaciones ms all de lo tolerado.
1.
Establecimie
nto de

estndares
4.
Accin
Correctiv
a.

3.
Comparaci
n de
desempe
o con
estndare
s

2.
Monitoreo
de
desempe
o

MEDIOS DE CONTROL
Para garantizar
que las personas y sus
situaciones se mantengan dentro de las normas
deseadas, las empresas utilizan y se apoyan en
distintos medios de control organizacional,
siendo los principales los siguientes: 1.- Jerarqua
de autoridad, 2.- Reglas y procedimientos, 3.Establecimiento de objetivos, 4.- Sistemas
verticales de informacin, 5.- Relaciones
laterales, 6.- Organizaciones matriciales.

MEDIOS DE CONTROL
LA ORGANIZACIN MATRICIAL. es un intento
para dinamizar el sistema organizacional
funcional y departamentalizada por productos o
servicios. Consiste en que cada departamento o
puesto de la organizacin matricial obedece a
un doble mando: de una parte al gerente
funcional, de otra parte al del gerente de
producto o servicio, traer conflictos y tambin
beneficios ya que permiten el cambio, la
innovacin y sobre todo la adaptacin rpida a
las demandas del entorno o ambientales.

SISTEMAS DE SUPERVISIN DE LA A.R.H.

El control o supervisin de la jornada laboral y
la evaluacin de desempeo de las personas
constituyen la esencia bsica de los procesos
de supervisin (control).
Anteriormente el rea de ARH controlaba
rgidamente
el
comportamiento
de
los
trabajadores por medio de tarjetas para control
de entradas y salidas de las personas al inicio y
al termino de la jornada laboral y al inicio y
termino de los horarios de comida.

 Adems se inclua esquemas de vigilancia dotados

de guardias y vigas para evitar fraudes y posibles
robos.
El sistema dominante era de tipo autoritariocoercitivo, estrictamente cerrado e impositivo. Hoy
la organizaciones avanzan hacia el empowerment (
hacer que los empleados en general sientan y
compartan la responsabilidad y el poder de la
organizacin) a las personas, poniendo en sus
mentes y en sus manos la responsabilidad de las
decisiones relativas a su trabajo y la ARH no ha
quedado fuera.

TRANSFORMAR EL CONTROL EXTERNO

Y BUROCRATICO EN AUTOCONTROL.
Cuantos ms mecanismos de control
utilicen las organizaciones, menor es el
grado de libertad de accin y de
autonoma de las personas. Todava es la
tendencia en muchas organizaciones en el
campo de la ARH. Cuando los controles
son rgidos y severos, la reaccin natural
de las personas es a rebelarse contra ellos.

 Lo ideal es crear formas de control que

sean constructivas y que conduzcan libre
y sanamente a las personas hacia los
objetivos de la organizacin y dejen
espacio para la consecucin de los
objetivos individuales. En ese sentido, los
equipos son sumamente recomendables,
porque sustituyen el control externo y
burocrtico por un control interno y
grupal.

LA JORNADA LABORAL.
Representa el numero de horas diarias,
semanales o mensuales que el colaborador
debe cumplir en razn del contrato individual
de trabajo y para satisfacer el horario laboral
convenido colectivamente.
La jornada establecida es rgida y los
trabajadores se adaptan y cuando no lo hacen
por que se retrasan, faltan, sufren descuentos
o sanciones por no cumplir con el horario.

 Muchas organizaciones negocian con los

representantes de los trabajadores opciones
para adecuar la jornada laboral a sus
necesidades y a las conveniencias de las
personas sin perturbar los objetivos
empresariales. Entre esas alternativas para
la jornada laboras tenemos :
1. El calendario anual de trabajo.- establece
los das laborables y los llamados
puentes. La empresa evita el ausentismo
y cuenta con su fuerza de trabajo entera.

2.- Las vacaciones colectivas.- se da vacaciones a

todo el personal para as evitar el pago a 01
trabajador adicional en reemplazo por el mes de
sus vacaciones.
PROGRAMAS FLEXIBLES
Las
organizaciones
proponen
opciones
de
programas flexibles , cuando los colaboradores
tienen diferentes necesidades e intereses. Las
razones para esta opcin son: a) La respuesta de las
organizaciones
a las necesidades de sus
colaboradores, b) El apoyo para mejorar la imagen
de la empresa y c) La adopcin de programas de
asistencia a la familia y el trabajo.

OPCIONES DE PROGRAMAS FLEXIBLES.

1. Semana laboral reducida. Considerando 40
horas laborales semanales, la jornada de 8
horas por 5 dias a la semana, se programan en
10 horas por 4 das a la semana, cumpliendo
las 40 horas semanales y dando mas tiempo
de descanso semanal: 3 das, menos pago en
refrigerios y movilidad y reduce el ausentismo
y mejora el desempeo. Como desventaja:
aumenta la fatiga en el trabajo y posibles
desajustes familiares y quejas de clientes y
sindicato.

2.- El horario flexible. el trabajo a desempear

esta sujeto a un programa ajustable de horas
diarias que cada trabajador opta libremente. Se
llama horario flexible o flextime u horario
movible. Permite al trabajador escoger una parte
del esquema de su jornada diaria. Se establece
un horario ncleo, que es un bloque central e
inmutable de tiempo, durante el cual todos los
trabajadores estn presentes en el trabajo y
fuera del horario ncleo el trabajador escoge
libremente su horario de entrado y salida
adems de cumplir con las 40 horas semanales.

3. Trabajo compartido. Dos o ms

trabajadores comparten un mismo puesto
en diferentes horarios de trabajo. Un mismo
puesto de tiempo completo se divide entre
dos o ms personas y cada uno trabaja la
jornada que le corresponde segn la divisin
horaria y se realiza diariamente.
4. Trabajo a distancia. Se realiza en casa y el
colaborador no se tiene que presentar en la
empresa. El trabajo home office