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OBJETIVOS
3. Facilitar, a travs
y diseo de un BSC,
de la informacin.
Gerencia Estratgica
Direccin
Estratgica
El futuro
LaLamayor
mayorconciencia
conciencia
ambientalista
ambientalista
LaLaera
eradedela labiotecnologa
biotecnologa
ElEldesarrollo
desarrollodedela laespiritualidad
espiritualidad
ElElcambio
cambiodedela lalocalizacin
localizacin
geogrfica
geogrficadedelaslasempresas
empresas
Preocupacin por la salud y el
manufactureras
manufactureras
bienestar de las familias
ElEldesarrollo
desarrollodedelaslas
Estilos de vida global y
telecomunicaciones
telecomunicaciones
nacionalismo cultural
LA GLOBALIZACION
La globalizacin como nueva etapa:
fenmeno que se debe a un altsimo nivel
de expansin de las relaciones de
produccin
capitalista
a
nivel
internacional.
Se constituye en un estado superior en el
proceso de internacionalizacin del
capitalismo.
Esferas
Esfera
Esfera
Esfera
Esfera
Esfera
Esfera
Esfera
de
la globalizacin
econmica
poltica
social
educativa
cultural
tecnolgica
ecolgica
GERENCIA ESTRATGICA
ESTRATGICA
GERENCIA
Las dos
dos herramientas
herramientas
Las
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
* Direccionamiento
* Diagnstico
* Formulacin
BALANCED SCORECARD
* Mapa Estratgico
* Matriz de Tablero de Comando
* Software
Liderazgo
Una reflexin
El lder nace o
se hace?
Parbola: Los patos
DNDE GENERAR
Competencias GERENCIALES?
En las 4 perspectivas
gerenciales:
Planeacin
En las 5 perspectivas
Organizacin
organizacionales:
Direccin
Finanzas
Control
Produccin
Marketing
Personal
Responsabilidad social
en qu temticas?
ADMINISTRACI
N:
Planeamiento
Estratgico
Diseo Organizacional
Liderazgo
transformador
Auditora
Administrativa
NEGOCIO:
Origen y aplicacin de
fondos
Sistemas productivos y
logstica interna
Segmentacin y
Posicionamiento de
Mercados
Desarrollo de Personal
Comportamiento verde
Parbola: El len
Es
una
poderosa
herramienta de anlisis,
toma
de
decisiones
y
acciones,
en
torno
al
quehacer
actual
y
al
camino que deben recorrer
en
el
futuro
las
organizaciones, para crear
y
mantener
ventajas
competitivas.
para
crear
ventajas
4 atributos clave:
Dirige la organizacin hacia objetivos clave.
Implica la inclusin de los grupos de inters en
la toma de decisiones.
Incorpora perspectiva de corto, mediano y
largo plazo.
Reconoce interrelaciones entre eficacia y
eficiencia.
QUE ES ESTRATEGIA?
La estrategia es la creacin de una nica y valiosa
posicin involucrando un conjunto de actividades
que la empresa requiere hacer.
La Estrategia de una organizacin describe como
sta intenta crear valor para sus accionistas, sus
clientes y los ciudadanos.
Es una serie de hiptesis de causas y efectos.
G
I
C
O
CONTROL
IMPLEMENTACIN
ESTRATGICA
Definir perspectivas
Alineamiento de estructuras
Liderazgo eficaz
Corporativos
Competitivos
Funcionales
Direccionamiento
Entorno y del interno
FORMULACIN
ESTRATGICA
ANLISIS
ESTRATGICO
Definicin:
Definicin:
Visin,
Visin,Misin
Misin
Diagnstico
Diagnstico
yyTemas
Temas
estratgicos
estratgicos
Mapa
Mapa
Estratgico
Estratgico
Balanced
Scorecard
Software
Software
Matriz
Matrizdel
del
Tablero
Tablerode
de
Comando
Comando
1
Direccionamient
o
Ambiente
organizacional
Macroentorno
Microentorno
Organiz.
Interno
El Esquema
Herramientas de
Diagnstico
diagnstico
2
MatrizSEPTE
SEPTE
Matriz
MatrizEFE
EFE
Matriz
MatrizPORTER
PORTER
Matriz
AnlisisFuncional
Funcional
Anlisis
MatrizEFI
EFI
Matriz
Implementacin
y Control
BSC
MatrizMCPE
MCPE
Matriz
Matriz FODA
Herramient
Herramient
a de
3 a de
seleccin Formulacin
creacin
Concepto de
Gerencia Estratgica
Se puede definir como un enfoque objetivo y
sistemtico que permite a la empresa asumir una
posicin proactiva en el mercado en que compite, para
no solo conformarse con responder a los hechos, si no
influir y anticiparse a ellos
Fred David
Implica lograr la efectividad organizacional
(eficacia y eficiencia) en forma sostenida y a
largo plazo
EFICAC
IA
EFICIE
NCIA
GERENCI
A
ESTRAT
GICA
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Visin
Misin
Objetivos
Valores
Ms parbolas
Tribu
SIOUX
Futuro
deseado
Visin
Objetivos
Metas.
Valores
organizac.
Hoy
Misin
Situacin
actual
Estrategias
futuro
Misi
La Visin
Donde no hay visin, el pueblo perece: Proverbios
29:18
Una visin corporativa centra, dirige, motiva, unifica
e incluso estimula a una empresa a logar un
rendimiento superior. El trabajo de un estratega es
identificar y proyectar una visin clara. John Keane
Algunos hombres ven las cosas como son y dicen
por qu. Yo sueo con cosas que nunca fueron y digo
por qu no. John F. Kennedy
Qu es la visin?
Es el sueo de una empresa,
la aspiracin mxima a la
cual se desea llegar.
Que queremos ser?
Debe proyectar la empresa
hacia el futuro.
Ejemplos:
Ser la marca nacional en bebidas de mayor
preferencia por el consumidor, a travs de
una organizacin ligera, eficiente y
productiva.
KOLA REAL
Ser la empresa lder en la fabricacin y
comercializacin de snacks de la regin andina
sur, con una participacin de ventas del 80%.
FRITOS LAY (Pepsico)
Ya somos la 2da. mejor universidad privada del
Per;
pero no descansaremos hasta ser la primera.
Los 5 componentes en la
Manera
de
formular
la
Visin
declaracin de la Visin
Establecer lo que se quiere ser: la primera, el
lder, de clase mundial, la mayor, creciente
En que segmento est: telecomunicaciones,
informacin, financieras, educativas, agrcola,
entretenimiento, comercial, agroindustrial,
Especificar
lo
qu
provee
la
compaa:
Con
que
tipo
de:
productos,
servicios,
productos y servicios
VISIN DE SAN
Qu se quiere ser!!!ROQUE
En qu segmento!!!
Ser lder enQu
el provee!!!
mundo en el segmento
de la dulcera, consolidndonos como una
empresa innovadora que provee calidad y
diversidad en king kongnes, para lograr
el deleite y la satisfaccin del exigente
paladar de nuestros clientes
Con qu
tipo!!!
Para qu
est!!!
Worksho
p1
La Misin
Que la misin de la empresa rara vez recibe una
consideracin adecuada constituye quiz la causa
ms importante del fracaso en los negocios. Peter
Drucker
El guila debe volar lo suficientemente alto para
revisar una amplia rea con la finalidad de aumentar
sus oportunidades de ver una presa; pero debe volar
lo suficientemente bajo para ver los detalles. Lograr
este equilibrio continuo es el trabajo de un estratega.
Frederick Gluck
Qu es la misin?
Debe contestar : Cual
es nuestro negocio?
Se relaciona con el
comportamiento
presente de la empresa.
Es una declaracin de la
razn de ser de la
compaa.
Los 9 componentes en la
declaracin de la Misin
Clientes:
quines son?
Productos o servicios:
cules son?
Mercados:
Tecnologa:
cmo est?
en la supervivencia,
filosofa ?
Concepto
propio
Clientes
Empleado Responsa
s
bilidad
social
Producto
Mercado
Accionista
s
Worksho
p2
Objetivo: una declaracin de la misin es
parte integral de las Gerencia Estratgica.
Constituye la gua para formular, implementar
y evaluar las actividades estratgicas. Este
ejercicio le dar prctica para evaluar
declaraciones de misin, una habilidad que
es requisito indispensable para redactar una
buena declaracin de este tipo.
Valores Organizacionales
Son
los
principios
que
regulan el accionar de la
empresa.
Entre ellos tenemos: respeto
a
la
persona,
libertad,
creatividad, responsabilidad
social, justicia, innovacin,
honestidad, solidaridad, tica,
visin
compartida,
transparencia, enfoque al
cliente, etc.
5
7
Nuestra gente es
nuestra ventaja ms
duradera
La responsabilidad es
clara e individual
Decisiones rpidas
Creatividad
Anticiparse a los
hechos
Trato cordial
Accin
Mejora continua, y
Evaluacin
Trabajamos y ganamos
en equipo
Entendemos y
respetamos a nuestros
clientes
Nuestra reputacin es
indivisible
Worksho
p3
Del
siguiente
listado
de
valores
organizacionales escoja 10 que le gustara
practicar dentro de su empresa.
De los diez escoja 6, con los que finalmente se
quedar para ponerlos en prctica.
Honradez
Puntualidad
Honestidad
Proactividad
Creatividad
Compromiso
Trabajo en equipo
Visin compartida
Humanismo
Mejora continua
Enfoque al cliente
Innovacin
Iniciativa
Confianza
Trato cordial
Perseverancia
Solidaridad
Responsabilidad social
Pensamiento
estratgico
Pensamiento global
objetivos
Expresin cualitativa de un propsito en un periodo determinado; el
objetivo debe responder a la pregunta "qu" y "para qu".
Es el conjunto de resultados cualitativos que la administracin se
propone alcanzar a travs de determinadas acciones.
El logro de los objetivos determina la eficacia de la gestin.
dimensiones
perspectivas
(MAPA
Ejemplo:
Ejemplo:
Ejemplo:
MISIN DE LA UNIVERSIDAD
HERMILIO VALDIZN-UNHEVAL
cientfica,
tecnolgica,
humanista
multilinge;
Ejemplo:
ES UNA ACCIN
ESPECIFICAR
Fines
sociales:
Perspectiva de comunidad
Perspectiva de clientes
Perspectiva de clientes
Perspectiva de presupuesto
Fines
Perspectiva de comunidad
sociales:
Perspectiva de clientes
Perspectiva de clientes
Perspectiva de presupuesto
67
DIAGNSTICO
ESTRATGICO
Identificacin de FCE
Evaluacin de la
gestin de los FCE
1
Direccionamient
o
Ambiente
organizacional
Macroentorno
Microentorno
Organiz.
Interno
El Esquema
Herramientas de
diagnstico
2 Diagnstico
MatrizSEPTE
SEPTE
Matriz
MatrizEFE
EFE
Matriz
MatrizPORTER
PORTER
Matriz
AnlisisFuncional
Funcional
Anlisis
MatrizEFI
EFI
Matriz
Implementacin
y Control
BSC
MatrizMCPE
MCPE
Matriz
Matriz FODA
Herramient
Herramient
a de
3 a de
seleccinFormulacincreacin
Evaluacin
Identificacin
Herramientas de
Diagnstico
diagnstico
MatrizSEPTE
SEPTE
Matriz
MatrizEFE
EFE
Matriz
MatrizPORTER
PORTER
Matriz
AnlisisFuncional
Funcional
Anlisis
Identificar los factores crticos
de xito: externos e internos
MatrizEFI
EFI
Matriz
Fase de Identificacin
El Ambiente Organizacional
MATRIZ
SEPTE
MATRIZ
PORTER
ANLISIS
FUNCIONAL
Macroentorno
Microentorno
Empresa
LAS ORGANIZACIONES
El ENTORNO de una
empresa se compone de
ACTORES Y FUERZAS no
controlables por la
organizacin que
afectan tanto a su
mercado como a la
capacidad de
desarrollar intercambios
con ste de manera
eficaz y eficiente.
Podemos distinguir
entre:
Diagnstico SEPTE
ASPECTOS A
CONSIDERAR
DEMOGRFICAS
Tamao de la poblacin
Tasas de natalidad y
mortalidad
Estructura de edad
Formacin de familias
Movimientos de la poblacin
ECONMICAS
SOCIOCULTURALES
MEDIO
AMBIENTE
DIMENSIONES
ASPECTOS A
CONSIDERAR
LEGALES
Legislacin: regulacin o
desregulacin
Jurisprudencia
Tratados internacionales
POLTICAS
Libertades, garantas
Sistema poltico
Sistema Autonmico
Grupos de poder, lobbies
Cambios en valores
Incorporacin mujer al trabajo
Cambios estilos de vida
Cambios educacin
Grupos sociales
Tendencias en la educacin
TECNOLGICAS
Restricciones en suministros
Asignacin de recursos
Nivel de innovacin
Patentes
Tasa difusin innovaciones
Inversin en I+D
Matriz SEPTE
sobre qu entornos
actan los negocios?
Preguntas bsicas
cules son los factores que pueden tener
relevancia en el sector en el que se desarrolla la
actividad de mi empresa?
entre esos factores relevantes cules tienen un
impacto relevante para mi empresa?
cul es la evolucin prevista de estos factores en
un horizonte de 5 aos?
qu oportunidades o riesgos genera para mi
empresa la evolucin prevista de dichos factores?
Nivel educativo
Actitud hacia la jubilacin
Actitud ante el tiempo libre
Actitud ante la calidad del pdto.
Actitud ante la calidad del servicio
Actitud ante la religin
Actitud ante la autoridad
Actitud hacia el reciclaje
Cambios de la poblacin
Conciencia ciudadana
Estilos de vida
Cambios en la demanda
Polticas monetarias
Polticas arancelarias
Polticas fiscales
Polticas tributarias
Negocios internacionales
Acuerdos comerciales
Tasa de cambio
Tendencia al ahorro
Deuda pblica y privada
Rivalidad en mercados
Riesgo pas
Estabilidad poltica
Independencia de poderes
Tasa de participacin votantes
Cantidad de patentes
Defensa de la propiedad
intelectual
Leyes proteccin medioambiente
Actividades de cabildeo
Presupuesto gubernamental
Celeridad judicial
Nuevas aplicaciones
Capacitacin en tecnologa
Piratera
Desarrollo de marcas
Grado de investigacin cientfica
Infraestructura vial
Modernizacin portuaria y aeroport.
Workshop
1
En el caso KOLA REAL dado, identifique
variables para cada dimensin del macro
entorno que constituyan factores crticos
de xito y determine su caracterstica.
Hgalo formando grupos de cinco
integrantes y expngalos en plenaria.
Matriz SEPTE
SECTOR
Social
1.
2.
3
Econmico
1.
2.
3.
Poltico
1.
2.
3.
Tecnolgico
1.
2.
3.
Ecolgico
1.
2.
3.
OP/AM
Oport.
Amen.
Diagnstico PORTER
Amenazas de nuevos
competidores:
El mercado o el segmento no es atractivo
dependiendo de si las barreras de entrada son fciles
o no de franquear por nuevos participantes que
puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porcin del mercado.
Amenaza de Productos
Sustitutivos:
Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos
sustitutos reales o potenciales.
La situacin se complica si los
sustitutos
estn
ms
avanzados tecnolgicamente o
pueden entrar a precios ms
bajos reduciendo los mrgenes
de utilidad de la corporacin y
de la industria.
Posiciones de atractividad
NATURALEZA DE LA
FUERZA
FUERZA MUY LEVE:
FUERZA LEVE:
FUERZA MODERADA:
FUERZA INTENSA:
FUERZA MUY INTENSA:
ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA
Muy atractivo
Atractivo Alto
Atractivo Medio
Atractivo Bajo
Nada atractivo
NA
5
25
PONDERADO
23-24-25
18-19-20-21-22
13-14-15-16-17
8-9-10-11-12
5-6-7
AB
AM
AA
10
15
20
MA
Workshop
2
Matriz
PORTER
Poder negociacin
con Proveedores
Competencia
Futura
Competencia
Actual
Competencia
Sustituta
Poder Negociacin
con Clientes
Anlisis Interno
Anlisis Funcional
ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN
S.I.G
S.I.G
FINANZAS PRODUCCIN
PRODUCCIN MARKETING
MARKETING
FINANZAS
I-D&I
I-D&I
PERSONAL
PERSONAL
PERSPECTIVAS
Finanzas
Origen de fondos
Aplicacin de fondos
Anlisis financiero
Produccin
Marketing
Segmentacin de mercados
Posicionamiento de mercados
Marketing Mix
Personal
Investig-Desar-Innov
Creatividad
Innovacin
An
Gerencia
l
is
is
Fu
nc
io
na
l
Workshop
3
Matriz Funcional
REA
Finanzas
1.
2.
3
Marketing
1.
2.
3.
Produccin
1.
2.
3.
Personal
1.
2.
3.
Gerencia
1.
2.
3.
F/D
Fortal.
Debil.
Fase de Evaluacin
Matriz EFE
EFE
Matriz
Peso
Calific.
Pond.
Oportunidades:
1. Firma del TLC
2. Crecimiento de la demanda interna
3. Comunicaciones globalizadas
4. Normas internacionales de calidad
5. Uso de empaques biodegradables
0.06
0.16
0.18
0.08
0.12
4
3
4
2
3
0.24
0.48
0.72
0.16
0.36
Amenazas:
1. Inestabilidad poltica y econmica
2. Otros mercados estn cerrados p
Per
3. Economas de escala en el sector
4. Inseguridad ciudadana en el medio
5. Falta de apoyo financiero en el
sector
0.05
0.15
0.06
0.08
0.06
2
1
2
1
1
0.10
0.15
0.12
0.08
0.06
TOTAL
1.00
2.47
Matriz EFI
EFI
Matriz
1) Haga una lista de los factores de xito. Use entre diez y veinte
factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como
debilidades.
2) Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un
factor dado indica la importancia relativa del mismo para
alcanzar el xito de la empresa. El total de todos los pesos debe de
sumar1.0.
3) Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a
efecto de indicar cmo la empresa responde al factor :
excelentemente (4), bien (3), regular (2) o poco (1). As, las
calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del
paso 2 se refieren a la industria.
4) Multiplique el peso de cada factor por su calificacin
correspondiente para determinar una calificacin ponderada para
cada variable.
5) Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para
determinar el total ponderado de la organizacin entera.
Peso
Calific.
Ponde.
Fortalezas:
1. Capacidad financiera
2. Cultura organizacional
3. Capacidad tecnolgica
4. Participacin en el mercado
5. Imagen de marca
0.06
0.16
0.18
0.08
0.12
4
3
4
2
3
0.24
0.48
0.72
0.16
0.36
Debilidades:
1. Resolucin de demanda legales
2. Capacidad innovadora
3. Estructura organizacional
4. Calidad del producto
5. Apalancamiento financiero
0.05
0.15
0.06
0.08
0.06
2
1
2
1
1
0.10
0.15
0.12
0.08
0.06
TOTAL
1.00
2.47
Competidor
1
Competidor
2
Peso
Califica
cin
Ponderado
Califica
cin
Ponderado
Califica
cin
Ponderado
Participacin en el mercado
0.20
0.6
0.4
0.4
Competitividad en precios
0.02
0.2
0.8
0.2
Posicin financiera
0.40
0.8
0.4
1.6
0.10
0.4
0.3
0.3
0.10
0.3
0.3
0.3
Total
1.00
2.3
Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 mayor fuerza.
(2) Como seala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el ms fuerte. (3) En aras de la sencillez slo se
incluye cinco factores crticos para el xito; pero, tratndose de la realidad, seran muy pocos.
2.2
2.8
Workshop
4
En la misma organizacin real y con los
factores crticos de xito identificados en
la matrices EFE-EFI, evale la calidad de
la gestin gerencial, en las dimensiones
interna y externa.
Hgalo formando grupos de cinco
integrantes y expngalos en plenaria.
FORMULACINESTRATGI
CA
Definicin de
estrategias
Seleccin de
estrategias
Igor Ansoff
Michael Porter
Direccionamient
o
Ambiente
organizacional
Macroentorno
Microentorno
Organiz.
Interno
Implementacin
y Control
BSC
El Esquema
Herramientas de
Diagnstico
diagnstico
MatrizSEPTE
SEPTE
Matriz
MatrizEFE
EFE
Matriz
MatrizPORTER
PORTER
Matriz
AnlisisFuncional
Funcional
Anlisis
MatrizMCPE
MCPE
Matriz
MatrizEFI
EFI
Matriz
Matriz FODA
Herramient
Herramient
a de
a de
seleccinFormulacinformulacin
Formulacin
Permite jerarquizar y
seleccionar las estrategias
potenciales
Seleccin
MatrizMCPE
MCPE
Matriz
Matriz FODA
Herramient
Herramient
a de
a de
seleccinFormulacinformulacin
Niveles de estrategia
La idea central del concepto de estrategia es que sta
establece la forma de insercin entre la empresa y el medio
que la rodea. Desde este punto de vista podemos hablar de 3
niveles distintos de estrategia dentro de la empresa :
Nivel Corporativo
Nivel Competitivo
Nivel Funcional
Estrategias Corporativas
(Igor Ansoff)
Market
Penetration
Product
Development
Market
Development
Product
Diversification
Estrategias Competitivas
(Michael Porter)
Ventaja competitiva
mbito
competitivo
HEGEMONA
EN COSTOS
SECTOR
AMPLIO
SECTOR
REDUCIDO
Liderazgo
en Costos
EXCLUSIVIDAD
DEL CLIENTE
Diferenciacin
Enfoque o
Alta Segmentacin
Estrategias Funcionales
GERENCIA
GENERAL
SUBGERENCIA
FINANZAS
SUBGERENCIA
PRODUCCIN
SUBGERENCIA
MARKETING
SUBGERENCIA
PERSONAL
Obtencin fondos
Procesos
Segmentacin
Integracin
Aplicacin fondos
Control calidad
Posicionamiento
Organizacin
I&D + I
Retencin
Economas escala
Desarrollo
Logstica
Auditora
Vertical
Hacia
Adelante
Penetracin
Mercados
Concntrica
Atrincheramiento
Vertical
Hacia
Atrs
Desarrollo
Mercados
Conglome rados
Desinversin
Horizontal
Desarrollo
Productos
Horizontal
Liquidacin
Exportacin
Franquicias
Licencias
Cabildeo
FORTALEZAS
Son cualidades que funcionan como diferenciadoras y son
ventajas respecto a la competencia
Se clasifican en:
Comunes: posedas por varias empresas
Distintivas: posedas slo por la empresa
De Imitacin: son grandes capacidades que pueden ser copiadas
y mejoradas por otras empresas
OPORTUNIDADES
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables y
explotables. Permiten obtener ventajas competitivas.
Pueden convertirse en fortalezas o debilidades
DEBILIDADES
Son aquellos factores que provocan una situacin
desfavorable o desventaja frente a la competencia:
carencia de recursos, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
AMENAZAS
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden atentar con la permanencia de la organizacin
Internas
FODA
FORTALEZAS
Listar
fortalezas
DEBILIDADES
Listar
debilidades
Externas
Estrategias Ofensivas Estrategias
OPORTUNIDADES
Reorientac.
Listar
oportunidade
s
AMENAZAS
Listar
amenazas
Qu fortalezas usar
para aprovechar
las oportunidades?
Qu debilidades
minimizar para
aprovechar las
oportunidades?
Qu fortalezas usar
para evitar el
Casos para
lectura y anlisis
en grupos
OPORTUNIDADES
MATRIZ DE
ACCIONES
ESTRATEGICAS
Calidad de los
Productos que
ofrece
Crecimiento del
mercado de
productos lcteos
Estabilidad
Monetaria y
crditos a
largo plazo
Crecimiento
Econmico del
Per.
FORTALEZAS
Corrupcin y
Burocracia del
aparato estatal
Depreciacin del
dlar.
Gran
competencia en
el mercado
nacional e
internacional
Bajo poder
adquisitivo
en el Per
Empresa Gloria
Alimentos SA
Conocimiento del
sector
Segmentacion del
mercado
AMENAZAS
Desarrollo en
tecnologa de
Crecimiento de
Inestabilidad
informacin y
las
poltica y social
telecomunicacion exportaciones
es
Lanzamiento de
nuevos productos
econmicos
Incremento de las
marcas corporativas
DEBILIDADES
Produccin de
productos
perecibles
DEBILIADES
FORTALEZAS
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
OPORTUNIDADES
Sectores C de bajos ingresos no explotados
Tendencia a comprar ms en supermercados
Bajo poder de negociacin de proveedores
Posibles alianzas estratgicas internas
El mercado de provincia an no se explota
Buenas relaciones con el gobierno
Inexistencia de sindicatos
ESTRATEGIA FO
1 Abrir Hipermercados en segmentos C de
alta densidad poblacional y rea comercial
2 Liderar en diferenciacin de productos
a partir de la calidad de los mismos
3 Trabajadores lideren tcnicas de atencin
eficiente al cliente.
4 Generar productos financieros en
alianza con entidad financiera.
5 Desarrollar con profundidad el crdito
comercial.
ESTRATEGIA DO
1 Clientes tienen alto poder de negociacin
1 Desarrollar promociones e impulsores
de ventas de la expresin CALIDAD
2 Precios ms altos que Santa Isabel
2 Ampliar el horario de atencin los fines de
. cada semana.
3 No poseen servicio de atencin de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales
y de seguimiento de los clientes
1
2
3
4
AMENAZAS
Ingreso de nuevas cadenas de superm.
Continuas campaas de Santa Chabela
Posible entrada de empresa USA
Poblacin an prefiere las bodegas
ESTRATEGIA FA
1 Desarrollar alianzas estratgicas con
empresas nacionales
2 Desarrollar campaas publicitarias
de promocin de valores y de etica.
3 Ampliar la variedad de productos
nacionales e importados.
4 Manejar promociones que profundicen
la fidelizacin de los clientes.
5 Desarrollar imagen de los nacional:
COMPRALE AL Per.
ESTRATEGIA DA
1 Desarrollar promociones de precios
bajos y liquidaciones en forma ms
seguida.
Workshop 1:
La guerra de las
Cervezas
Matriz Cuantitativa de
Planeamiento Estratgico
Para
Parareducir
reducirsu
sudebilidad?
debilidad?
Para
Paraaprovechar
aprovecharla
laoportunidad?
oportunidad?
Para
Paraeludir
eludirla
laamenaza?
amenaza?
ESTRATEGIA: Nichos
ESTRATEGIA: Integracin horizontal con otras empresas
AMENAZA:
Alto
poder
de
negociacin
proveedores
de
Workshop 2:
La guerra de las
Cervezas
Amenazas
Peso
Penetracin
de Mercado
CAL
POND
Desarrollo de
Mercado
CAL
POND
Liderazgo en
Costos
CAL
POND
Alternativas estratgicas
Factores Internos
Peso
Penetracin
de Mercado
Desarrollo de
Mercado
Liderazgo en
Costos
2.00
5.55
4.27
5.23
Fortalezas
Debilidades
TOTAL
PENETRACIN DE MERCADOS
Incrementar la participacin en el mercado,
arrebatndole a la competencia. Requiere inversiones
en publicidad, fuerza de ventas, distribucin y
promocin de ventas.
1
2
3
4
5
6
8
7
DESARROLLO DE MERCADOS
Introducir productos/servicios actuales en otras zonas
geogrficas. Expandirse o buscar nuevos mercados.
Incluye: Exportacin, Licencias y
Franquicias.
CENCOSUD
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Incrementar las ventas mediante la mejora de los
productos/servicios. Requiere inversiones en I & D.
DIVERSIFICACIN DE PRODUCTOS
Diversificacin Concntrica: Adicin de productos
o servicios nuevos, pero relacionados con la actividad
fundamental de la empresa.
Diversificacin
Conglomerada:
Adicin de
productos /servicios nuevos No relacionados, para
potenciales clientes.
Grupo Interbank
Banca
Seguros Entretenimiento
Interbank Interseguros
Cineplanet
Perplast
Bluebank
Interfondos
Vivanda
Grupo Gloria
GLORIA S.A.
YURA S.A.
FARMACETICA
PACFICO
Retail
Turismo
Industria
Real Plaza Casa Andina
Oeschle
Plaza Vea
DEPRODECA CENTRO
PAPELERO
(17 hoteles)
INDUSTRIAS
CACHIMAYO
AGROINDUST.
CASAGRANDE
LIDERAZGO EN COSTOS
Consiste en buscar y mantener una posicin de costos
bajos, respecto a la competencia. Esto permitir a la
empresa obtener rendimientos superiores al promedio del
sector (por efecto de mayor volumen de ventas).
DIFERENCIACIN
Consiste en ofrecer al mercado un producto, que por los
motivos que sea, el consumidor percibe como nico y por
tanto est dispuesto a pagar un sobreprecio por adquirirlo.
01 Barril chop
5 Lt,
02 Copas
Cerveza y polo
S/. 195.50
NICHOS
Es aquella que se sigue cuando el mbito competitivo se
limita a un segmento del sector.
INTEGRACIN HORIZONTAL
Busca controlar o adquirir el dominio de los
competidores.
Se concretiza a travs de:
Fusin pura
Fusin por absorcin
Hyundai Kia
Automotive
Group (1998)
ATRINCHERAMIENTO
Reagruparse para reducir costos y activos a afectos
de revertir la cada de las ventas y utilidades. Implica
reducir personal, vender pequeos activos, reducir
costos en produccin, etc.
DESINVERSION
Venta de una unidad de negocios para hacer
adquisiciones o inversiones estratgicas. Es general
y definitivo, en cambio el atrincheramiento es parcial
y temporal.
2011
Argentina
1995
1993
LIQUIDACIN
La Disolucin y Liquidacin es un proceso que tiene
por finalidad lograr que una empresa salga
ordenadamente del mercado.
2005
2001
Inglaterra
Per
2005
Per
1993
Per
JOINT VENTURE
Estrategia defensiva donde dos o ms empresa
constituyen una sociedad o consorcio temporal
para aprovechar una oportunidad del mercado.
Alianza estratgica
Hyundai y Movistar
Per-2012
Auto Berlina
BS6:
Brilliance
(China)
BMW
(Alemania)
EXPORTACIN
Implica mantener instalaciones dentro de un pas de
origen y enviar bienes y servicios a mercados extranjeros
para su venta.
FRANQUICIAS
Una organizacin madre (la franquiciante) concede a
otras compaas o individuos (los franquiciatarios), el
derecho de usar su nombre registrado y producir y
vender sus bienes y servicios
Requisitos:
1. Marca registrada
2. Independencia
jurdica y econmica
3. Transmisin de know
how, asistencia
tcnica y auditora.
LICENCIAS
Una empresa (la concedente) en un pas, le da otras
empresas nacionales o extranjeras (concesionarias), el
derecho de usar una patente, marca registrada, tecnologa,
proceso de produccin o producto, a cambio del pago de
una regala o cuota.
Requisitos:
1. Marca registrada
2. Independencia
jurdica y econmica
No hay transmisin de
know how
CABILDEO
Tambin se le llama lobbying. Es una tcnica de
comunicacin para las organizaciones, las empresas o los
particulares que afrontan situaciones en las que confluyen
intereses contrapuestos y que dependen para su
resolucin de decisiones externas.
http://www.slideshare.net/MartinFernando/p
laneamiento-estratgico6
IMPLEMENTACIN Y CONTROL
ESTRATGICO
Ejecucin de
estrategias
Evaluacin de
estrategias
TEMARIO
TABLERO DE MANDO
INTEGRAL
Peter F. Drucker
En qu se fundamenta?
Se basa en CUATRO PERSPECTIVAS O DIMENSIONES
FINANCIERA
Satisfacer las expectativas
de los accionistas
CLIENTES
Satisfacer las expectativas
de los clientes
Visin
y
Estrategia
PROCESOS INTERNOS
Ser eficaces de forma
eficiente
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
El talento humano, como la
principal fuerza impulsora de
innovacin y desarrollo
FINANCIERA
CLIENTES
SATISFACCIN
DE LOS CLIENTES
MEJORA EN
LOS PROCESOS
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Capacidad de la empresa para aprender y crecer
MEJORA EN LAS
CAPACIDADES
HUMANAS
Financiera
Clientes
Procesos
internos
Aprendizaje
Crecimiento
MATRIZ
TABLERO
(Gerenciar)
Perspectivas
Perspectivas
Objetivos
Objetivos
KPI
Inductores
Iniciativas
SOFTWARE
(Informacin
tiempo real)
1) Mapa
estratgico
2) Matriz TC
3) Software
CONSTRUCCIN DEL
MAPA ESTRATGICO
El cuadro de mando permite describir las hiptesis
estratgicas como un conjunto de relaciones causa-efecto
PLAN
PLAN ESTRATGICO
ESTRATGICO
VISIN
MISIN
VALORES
ESTRATEGIAS
DE IMPACTO
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS
DESARROLLO
HUMANO
Una de las funciones esenciales
del Tablero de Comando es:
OPERATIVIZAR UN PLAN
ESTRATGICO
Cmo?
EL MAPA ESTRATGICO
Te ayuda a travs de hiptesis
a sintetizar
EN UNA SOLA PGINA
LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN
TRADUCIDA EN ELLA LA VISIN
MISIN VALORES Y ESTRATEGIAS
DE IMPACTO
Valor a
Accionistas
Financiera
Crecimiento
Productividad
Valor a
Accionistas
Financiera
Productividad
Crecimiento
Clientes
Precio
Calida
d
Plazos
Caracterstica
s
Servicio
Relaciones
Marca
Valor a
Accionistas
Financiera
Productividad
Crecimiento
Clientes
Procesos
Internos
Innovacin
Precio
Calida
d
Plazos
Caracterstica
s
Administrac.
Cliente
Servicio
Relaciones
Excelencia
Operaciones
Marca
Buen
Vecino
Valor a
Accionistas
Financiera
Productividad
Crecimiento
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Innovacin
Precio
Calida
d
Plazos
Caracterstica
s
Administrac.
Cliente
Competencias
y habilidades
Servicio
Relaciones
Excelencia
Operaciones
Infraestructura y
Tecnologa
Marca
Buen
Vecino
Clima Laboral
LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los
objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas
del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas
seleccionadas debera formar parte de un eslabn de
relacione de causa-efecto, que culmina en la mejora de
la actuacin financiera.
LA PERSPECTIVA FINANCIERA
La estrategia se expresa en la perspectiva financiera va un
conjunto de objetivos finales habitualmente relacionados con
indicadores tradicionales de medicin del xito financiero como:
Flujo de Caja
Resultado contable, o EBITDA
Retorno de la inversin (ROI)
Valor Econmico Agregado (EVA)
VAN
Etc.
GRUPO DE INDICADORES
CENTRALES DEL CLIENTE
Este grupo de indicadores centrales incluye:
Cuota de mercado
Retencin de clientes
Adquisicin de clientes
Satisfaccin de clientes
Cuota de Mercado
Adquisicin de
Clientes
Rentabilidad de
Clientes
Retencin de
Clientes
Satisfaccin de los
Clientes
Cuota de mercado
Incremento de clientes
Retencin de clientes
Satisfaccin del cliente
Rentabilidad del cliente Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, despus de descontar
los nicos gastos necesarios para mantener ese cliente.
Es tpico que las empresas desarrollen sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva, despus de haber
formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente.
Se recomienda que los directivos definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el
proceso de innovacin, sigue a travs de los procesos operativos y termina con el servicio posventa.
Todas las empresas estn ahora intentando mejorar la calidad, reducir los tiempos de los ciclos, aumentar los
rendimientos, aumentar al mximo los resultados y reducir los costos de sus procesos.
Proceso
operativo
Proceso de
servicio Postventa
Honda y Toyota quieren que las entregas a sus plantas de montaje lleguen dentro de una oscilacin temporal de
una hora.
Si Ud. explica a Honda y Toyota que su definicin de puntual es +- un da, cuando los procesos de produccin de
estas empresas no pueden tolerar una oscilacin mayor que +- 1 hora, no es probable que consiga muchos
negocios procedentes de estas exigentes empresas.
LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
Resultado
Productividad del
empleado
Retencin del
empleado
Satisfaccin del
empleado
Competencias
del personal
Infraestructura
tecnolgica
Clima laboral
MATRIZ DE TABLERO
DE COMANDO
DIVERSOS TIPOS DE
INDICADORES
1.- INDICADORES FINANCIEROS
Facturacin
Cifra de ventas
Beneficios antes de ventas
Beneficios netos
Beneficios por accin
Retorno de la inversin
Rentabilidad del capital
Rentabilidad de los activos
Rentabilidad del producto
Cash-flow
Amortizaciones
Gastos generales
Gastos financieros
Gastos por departamento.
Costo por producto
Disminucin de costos
Rotacin de inventarios
Rotacin de activos
Etc.
Cuota de mercado
Incremento de clientes
Retencin de clientes
Satisfaccin de clientes
Rentabilidad de clientes
% de incremento de clientes
% de clientes que recompran
% de clientes que compran ms de un producto.
% de clientes que compran por recomendacin
Resultado de encuestas a clientes
Nmero de noticias favorables en medios de informacin
Nmero de quejas de clientes
Nmero de devoluciones de clientes.
Nmero o % de clientes satisfechos
Etc.
Inca Kola
Banco de Crdito del Per
Empresas elctricas
Empresas mineras
Universidad Valdizn
FAP
Caja Trujillo
CONCLUSIONES
El Plan de nada
implementacin
sirve
si
no
tenemos
xito
en
El BSC, se basa en la participacin efectiva, siendo indispensable el apoyo de todos los niveles Directivos.
su
El BSC, permite establecer objetivos en funcin a factores claves de xito: comunidad (impacto), clientes
(misin), procesos (gestin), aprendizaje y crecimiento (talentos), y traduce la estrategia en un conjunto de
indicadores financieros y no financieros.
CONCLUSIONES
(continuacin)
Conclusin:
La MATRIZ permite:
Que cada Perspectiva tenga incluidos todos los
Objetivos del Mapa Estratgico
Que cada Objetivo est respaldado en uno o ms
Inductores
Que cada Inductor se ejecute a travs de una o ms
Iniciativas Estratgicas
Que cada Iniciativa sea ejecutada a travs de las
Acciones (5 w 2 h)
Que cada Objetivo sea medido por uno o ms
Indicadores (KPI)
Continuar con la
solucin del caso
BEDREGAL