ETAPAS 13, 14 Y

15 DE LA AST
EQUIPO 6
HSI-III-61-A-14 ADRIANA TEJEDA PORTILLO
HSI-III-62-A-14 AARON VINIEGRA TORRES
HSI-III-63-A-14 EDGAR TORRES PEREZ
HSI-III-64-A-14 AARON TENA HERNANDEZ
HSI-III-65-A-14 JESUS URIBE CHAVIRA
HSI-III-66-A-14 JESUS DANIEL VELDUCEA TORRES
HSI-III-67-A-14 JOEL ALARCON LAZCANO

ETAPA 13 Establezca,
capacite y active equipos de
proyecto de mejora
TEMAS

Composicin de equipo

Relacin de los EPM con el comit directivo

Programa de capacitacin

Activacin de equipo

La etapa 13 en accin

Ejemplos de equipos de proyecto de mejora (EPM)

Criterios para seleccionar a los miembros del equipo
Distribucin de tiempo de capacitacin
Facilitacin de la AST

 Las doce etapas que nos han llevado a este punto implicaron plantacin,
preparacin, identificacin y evaluacin. En el sentido ms amplio, las doce
etapas anteriores constituyeron una preparacin para esta etapa. La
decimotercera es la ms funciona de las quince etapas de proceso de
implantacin de la AST y comprende el establecimiento, capacitacin y
activacin de los EPM que, junto con el comit directivo y el facilitador,
componen la trada de la AST (figura 13-1), es decir, el corazn, cerebro y alma
de la AST.
COMPOSICIN DEL EQUIPO
Los EPM son equipos de trabajo naturales o equipos trasfuncionales. Un equipo
de trabajo natural se compone de miembros que trabajan juntos en el
desempeo de sus tareas normales. Por ejemplo, en una organizacin de
manufactura la unidad de CAD/CAM (Diseo por computadora/Maquinado por
computadora) y la unidad de rnaquinado de precisin seran ambas equipos de
trabajo naturales. Un EPM que toma sus miembros de la unidad de CAD/ CAM o
de la unidad de maquinado de precisin sera un equipo de trabajo natural.

 Los equipos trasfuncionales toman sus miembros de varios departamentos o unidades

distintas. Los miembros no trabajan juntos da con da en sus puestos normales, pero
comparten todos, ellos un inters comn en ver que se elimine una situacin peligrosa
especfica. En consecuencia, aunque los miembros de los equipos trasfuncionales
provienen de diferentes disciplinas en la organizacin, todos ellos son personas
interesadas (individuos que tienen un inters en una situacin determinada).
Este concepto de persona interesada es importante al asignar empleados como
miembros de un EPM. No importa si el equipo es natural o trasfuncional, todos sus
miembros deben ser personas interesadas. La cuestin de si un EPM debe ser natural o
trasfuncional depende del alcance de la situacin peligrosa de que se trate. Si los
efectos dainos potenciales del riesgo se limitan a una sola unidad, un equipo de
trabajo natural suele ser la configuracin mas apropiada.
Si existe la posibilidad de que los efectos dainos potenciales del riesgo se extiendan
ms all de una unidad determinada, el procedimiento recomendable es un equipo
trasfuncional que represente a todas las personas interesadas. Puesto que por su
naturaleza los riesgos tienden a cruzar los lmites interdepartamentales, los EPM
suelen tener una composicin trasfuncional.

 En la etapa anterior se subray la necesidad de elegir con cuidado al

seleccionar proyectos iniciales. En esta etapa es importante aplicar el
mismo cuidado a la seleccin de los miembros del equipo.
Independientemente de que el equipo sea natural o trasfuncional,
todos los miembros del mismo deben seleccionarse de la lista de
partidarios que es parte del plan a la medida elaborado en la etapa 1 1.
Este requisito dificulta el uso del procedimiento del equipo natural en la
activacin de equipos iniciales porque puede haber un nmero
insuficiente de partidarios en una unidad especfica durante las
primeras etapas de la implantacin. A medida que se emprenden
proyectos y se llevan a cabo con xito, el nmero de partidarios
aumenta hasta el punto de que, despus de un tiempo tan breve como
un ao, casi todas las organizaciones tienen equipos tanto naturales
corno trasfuncionales activados y trabajando de forma simultnea.

EJEMPLOS DE EQUIPOS
DE PROYECTO DE
MEJORA (EPM)
A travs de tiempo las organizaciones encuentran que necesitan equipos
tanto naturales como trasfuncionales. La figura 13-2 es un ejemplo de un
equipo de trabajo natural establecido para atender el problema de lesiones
de espalda en el Departamento de Embarques de una empresa fabricante
de artculos electrnicos. La figura 13-3 ejemplifica un equipo trasfuncional
establecido para atacar el problema de lesiones de tnel carpiano entre
usuarios de computadoras.
El EPM que se representa en la figura 13-2 se compone de siete empleados
seleccionados de Departamento de Embarques. En este caso, los
miembros de equipo se encargaron de elegir al capitn de mismo. A
menos que el comit directivo tenga un candidato especfico en mente, es
mejor dejar que los EPM elijan a sus propios capitanes de equipo. Los
dems miembros de equipo son cargadores, embaladores u operadores de
transporte. Sus tareas comprenden el embalaje, manejo y carga de
productos terminados para su envo a los clientes.

CRITERIOS PARA
SELECCIONAR A LOS
MIEMBROS DEL EQUIPO
La necesidad de seleccionar partidarios al establecer los EPM ya se ha
explicado en detalle. Existen otros criterios importantes para
seleccionar a los miembros de un equipo. Estos criterios se pueden
dividir en dos amplias categoras: obligatorios e importantes.
Criterios obligatorios
Adems de ser partidarios, los miembros de equipo, idealmente, no
deben ser volubles ni tendenciosos. La volubilidad y la tendenciosidad
son contraproducentes en el contexto de un equipo. El trabajo en
equipo se basa en la confianza y supone que los miembros de equipo
van a cooperar en pos de metas comunes. Los individuos que se rigen
por agendas personales marcadas por la tendenciosidad no gozan de la
confianza de sus compaeros de equipo. Las personas que se
compartan de manera voluble provocan el antagonismo de sus
compaeros adems de que traicionan su confianza o no la ganan.

Caractersticas
importantes

Adems de los criterios obligatorios hay otras caractersticas

que son importantes en los miembros de un equipo. Estas
caractersticas adicionales incluyen las siguientes: buenas
tcnicas interpersonales y de comunicacin, mente abierta e
inters personal. Este inters personal existe cuando el
individuo en cuestin es una persona interesada.
Las buenas tcnicas interpersonales ayudan a los miembros de
equipo a llevarse bien. Aunque no es necesario que stos sean
amigos, s lo es que se entiendan bien aunque no estn de
acuerdo, lo cual es normal en el contexto de un equipo. Las
tcnicas interpersonales son el aceite que lubrica los engranes
de discurso humano; ellas permiten a las personas mostrar su
desacuerdo sin ser descorteses.

 En un equipo el trabajo de un miembro afecta al xito de todos los miembros. Piense en

un equipo de ftbol americano. En todas las jugadas cada uno de los miembros del
equipo tiene un cometido que debe llevar a cabo correctamente para que la estrategia
funcione. Cuando el mariscal de campo ve algo que no le agrada o cuando se presenta
una oportunidad inesperada, cambia la jugada inicialmente pedida a sus compaeros
indicando la nueva en voz alta (esto es, pidiendo una tctica nueva y diferente en la
lnea, un momento antes de poner el baln en juego). La jugada pedida en voz alta
funcionar slo si se comunica de manera eficaz a todos los jugadores. En otras
palabras, es necesario que todos los jugadores oigan, entiendan y acten con base en
los mensajes del mariscal de campo.
Para mejorar la comunicacin, el mariscal de campo est conectado a un sistema
complejo que incluye entrenadores en las lneas de banda y en cajones de observacin
cerca de la parte ms alta del estadio. El propsito del sistema es comunicar
informacin precisa y actualizada que servir para mejorar el desempea del equipo de
manera constante y eficaz. La comunicacin eficaz es tan importante para los miembros
de las EPM corno lo es para los miembros de los equipos de ftbol profesionales. Cunto
mejores sean las tcnicas de comunicacin de los miembros del equipo, mejor
comunicacin habr en ste.

 Una mente abierta es una caracterstica importante para los miembros de los EPM. El
propsito de un EPM es examinar un problema y hacer recomendaciones para
resolverlo. Cuando se emprende una tarea de esta naturaleza, la capacidad de ver
una situacin desde todos los puntos de vista posibles conduce por lo general a una
descripcin ms precisa de las causas fundamentales y a una lista ms completa de
remedios potenciales.
Los miembros del equipo que tienen la mente cerrada suelen adoptar una actitud de
no me aburran con hechos para los que yo ya tengo mi plan decidido en el trabajo.
Este tipo de actitud asfixia el celo investigador de los miembros del equipo y limita su
eficacia para encontrar soluciones innovadoras.
Es importante que todos los miembros de un EPM tengan inters personal en
encontrar una solucin viable al problema en cuestin. En otras palabras, todos ellos
deben ser personas interesadas. El inters personal es un motivador muy poderoso. Al
seleccionar slo a personas interesadas como miembros del EPM, la organizacin
asegura un nivel elevado de motivacin. En otras palabras, este planteamiento
garantiza que todos los miembros del equipo deseen de verdad ver resuelto el
problema en cuestin.

PROGRAMA DE
CAPACITACIN
Una vez que se ha establecido un EPM y se le ha dado su cdula, es necesario
capacitarlo. Activar un equipo sin ayudar primero a sus miembros a adquirir los
conocimientos y aprender las tcnicas fundamentales que se relacionan con la tarea
en cuestin es un error. La cdula dice al equipo lo que se espera que haga, pero no
le dice, ni puede decirle, cmo hacerlo. Imagnese que se entrega a un grupo de
nios una lista de libros de lectura sin primero ensearles a leer. La activacin de un
equipo no capacitado sera un error parecido. La figura 13-6 contiene el esquema de
programa de estudio que representa la capacitacin mnima que un EPM debe
recibir.
El plan de estudios que se muestra en esta figura comprende seis horas de
capacitacin; en consecuencia, se puede cubrir cmodamente en un solo da de
trabajo con tiempo de sobra para descansos, almuerzo e interaccin informa.
Cualquier saln que aloje de manera conveniente a los empleados en cuestin ser
adecuado para la capacitacin. Sin embargo, para evitar interrupciones y
distracciones que tengan que ver con el trabajo, la capacitacin se debe llevar a
cabo fuera de las instalaciones de la empresa, si es posible.

Perspectiva general de la
AST
El taller se inicia con una perspectiva general de la AST para asegurar
que todos los participan- tes entiendan el concepto y dnde encajan en
l. El facilitador de AST es el capacitador en este segmento. Esta persona
proporciona una definicin funciona de la AST, explica el concepto de
comit directivo, los miembros que lo integran y sus papeles respectivos,
describe la tarea de facilitador de AST y, por ltimo, explica el concepto y
la funcin de EPM.
Este segmento de la capacitacin establece los cimientos para todo lo
que sigue. En consecuencia, es importante que el facilitador exponga el
tema poco a poco, de manera deliberada y con paciencia, dejando tiempo
de sobra para preguntas, comentarios e interaccin entre los
participantes. Las figuras 13-7, 13-8, 13-9 y 13-10 son ejemplos de
materiales que se podran usar, como volantes, transparencias (acetatos)
para retroproyector, diapositivas, grficos de cornputadora o alguna otra
forma de ayuda visual para la instruccin.

RESUMEN
1. Los EPM pueden ser equipos de trabajo naturales o equipos trasfuncionales. Un
equipo de trabajo natural se compone de miembros que trabajan juntos todos los das
para realizar sus tareas. Los equipos trasfuncionales se componen de miembros que
provienen de distintos departamentos. Se utiliza un equipo de trabajo natural cuando
los efectos dainos potenciales de un riesgo se limitan exclusivamente al departamento
o unidad en cuestin. Se emplea un equipo trasfuncional cuando los efectos nocivos
potenciales de un riesgo atraviesan las fronteras interdepartamentales.
2. La responsabilidad ltima por el trabajo de los EPM descansa en el comit directivo.
El comit directivo es el encargado de seleccionar los proyectos, aprobar las cdulas de
los equipos, seleccionar los miembros de los equipos, proporcionar recursos, vigilar el
avance de los equipos y desintegrar a los que ya han cumplido con sus cdulas.
3. Los criterios para seleccionar los miembro! de un EPM pertenecen a dos categoras:
obligatorios e importantes. Los criterios obligatorios incluyen los siguientes: partidario
de la AST, personalidad no voluble y actitud no tendenciosa. Entre los criterios
importantes estn los siguientes: buenas tcnicas interpersonales y de comunicacin,
mente abierta e inters.

 4. La capacitacin bsica para un EPM se compone de

cuatro segmentos amplios: perspectiva general de la AST,
fundamentos de trabajo en equipo, comunicacin e
identificacin de riesgos. Se consigue la mxima eficacia de
la capacitacin impartindola justo a tiempo.
S. La reunin de activacin de un EPM debe incluir una
exposicin de al menos los tenlas siguientes: repaso de la
cdula, requisitos de informes, modelo E-P-H-V-A, programa
proyectado, liderazgo en el equipo y autoridad de equipo.
6. El facilitador de AST ayuda al xito de los EPM fundiendo
como enlace de comunicacin, partidario, filtro, rnotivador,
solucionador de problemas y asesor.

ETAPA 14
Active el ciclo de
retroalimentacin
TEMAS PRINCIPALES

Definicin de ciclo de retroalimentacin

Frecuencia y formato de la retroalimentacin

Retroalimentacin de los empleados en cuanto a las mejoras

Precauciones respecto a la retroalimentacin de los empleados

Retroalimentacin de los EPM al comit directivo

Retroalimentacin de comit directivo a los EPM
Valor de la retroalimentacin de los empleados
La etapa 14 en accin

de comunicacin que conectan el componente de verificacin

de modelo E-P-H-V-A con el componente de planeacin

 Habiendo concluido la etapa 13, la organizacin cuenta ahora

con equipos de proyecto de mejora que trabajan en toda ella.
En este punto, la retroalimentacin es fundamental. El comit
directivo necesita saber qu hacen los EPM, cul es la medida
de su avance y qu problemas estn encontrando. Los EPM
necesitan conocer lo que el comit directivo piensa de sus
recornendaciones. El comit directivo tiene necesidad de saber
lo que los empleados piensan respecto a las mejoras que se han
hecho. Esta etapa se concentra exclusivamente en la forma de
utilizar el cielo de retroalimentacin para conseguir la mxima
comunicacin entre el comit directivo, los EPM y los
empleados.

DEFINICIN DEL CICLO

DE RETROALIMENTACIN

El modelo de Evaluar-Planear-Hacer-Verificar-Ajustar es un
componente fundamental de la AST. El comit directivo
aplica el modelo en su nivel y los EPM lo aplican en el suyo.
La retroalimentacin se da entre los dos grupos a medida
que cada uno de ellos aplica el modelo en sus niveles
respectivos, como se muestra en la figura 14-1.
El ciclo de retroalimentacin se compone de los diversos
vehculos

RETROALIMENTACIN DE
LOS EPM AL COMIT
DIRECTIVO
El facilitador de AST mantiene comunicacin constante con todos los EPM en funciones y
les transmite la informacin que obtiene de comit directivo. Existen varias razones por
las que es importante que los EPM retroalimenten al comit directivo. Estas razones
incluyen las siguientes:
El comit directivo tiene en ltimo trmino la responsabilidad de la seguridad y salud
en la organizacin. El trabajo cotidiano asociado con la seguridad y la salud se delega al
principal profesional en seguridad y salud de la organizacin, quien por lo comn.
Programas de educacin sobre el SIDA
Un buen programa de educacin sobre el SIDA puede servir para varios propsitos
positivos, como los siguientes. (1) proporcionar a la direccin los hechos que necesita
para elaborar polticas y tomar decisiones con buenos fundamentos; (2) cambiar el
comportamiento de los empleados de modo que se reduzca la probabilidad de contraigan
o contagien la enfermedad, (3) preparar una organizacin que responda de manera
apropiada si un empleado contrajera la enfermedad, y (d) disminuir la posibilidad de
problemas legales como consecuencia de una respuesta inadecuada ante un problema
relacionado con el SIDA.

 funge como facilitador de AST. Esta persona recibe la asistencia de los EPM y de cualesquiera otros
profesionales en seguridad y salud que pertenezcan al personal de la empresa. Los profesionales en
seguridad y salud y los EPM desempean sus tareas en nombre de comit directivo, el cual conserva la
responsabilidad ltima por la seguridad, la salud y todos los dems aspectos de la organizacin
relacionados con ellas. El comit directivo puede delegar la autoridad necesaria para que otras personas
realicen trabajos especficos, pero no la responsabilidad de asegurar que esos trabajos se lleven a cabo de
manera adecuada. Por esta razn, es fundamental que el comit directivo reciba retroalimentacin
continua y precisa.
Los equipos nuevos son entidades desconocidas y sin experiencia. Cuando la AST
todava es joven en una organizacin, los EPM carecen de experiencia y no se han puesto a prueba. Son
los miembros individuales capaces de trabajar como un equipo? Necesitan ayuda que el comit directivo
les puede proporcionar? stas y otras preguntas que surgen se responden por la va de la
retroalimentacin. Los equipos carentes de experiencia van a encontrar sin duda problemas porque incluso
los equipos experimentados los enfrentan. Es probable que el comit directivo pueda resolver o ayudar a
resolver cualquier problema que encare un EPM, pero slo si est enterado de que existe.
El comit directivo debe asegurar que la cdula se lleve a cabo. Los EPM reciben una cdula o encomienda
del comit directivo, la cual es tanto definitiva como especfica. Se supone que ciertas acciones se van a
completar para fechas especficas o, al menos, dentro de un marco temporal bien definido. El comit
directivo necesita saber que la encomienda se est llevando a cabo de la manera prevista o, de no ser as,
por qu no. Esto requiere que se provea una retroalimentacin exacta con regularidad.

FRECUENCIA Y FORMATO
DE LA
RETROALIMENTACIN

La frecuencia de retroalimentacin de los EPM al comit

directivo est en funcin de dos factores: (a) la experiencia de
los miembros de EPM, y (b) la gravedad de problema
de cual se ocupa el EPM. Durante el desarrollo inicial de la
AST, cuando los equipos son todava jvenes y carecen de
experiencia, la frecuencia de alimentacin es ms crtica de lo
que ser cuando la AST haya madurado en la organizacin.

 En consecuencia, durante las etapas formativas la retroalimentacin frecuente

tiene una importancia especial. En este punto, "frecuente" se debe interpretar
como al menos cada semana. Esto significa que por lo menos una vez a la semana
el capitn de EPM se rene con el facilitador de AST quien, a su vez, se rene con
el comit directivo. La retroalimentacin que se provee en ambos casos se centra
en la cdula de equipo y se presta una atencin especial a las tareas necesarias y
a sus ciclos correspondientes. Para las organizaciones en las cuales la AST ha
madurado y los equipos tienen experiencia puede ser suficiente un informe
mensual. Estas pautas son aplicables cuando los EPM se ocupan de problemas de
rutina. Sin embargo, cuando un equipo trabaja en un problema especialmente
crtico (por ejemplo, cuando el potencia de lesiones o daos a la propiedad es
inminente) la frecuencia de los informes puede ser diaria, no importa cul sea el
nivel de competencia que se perciba de equipo.
Los informes verbales son preferibles a los escritos. La AST es un tipo de concepto
en tiempo real, que demanda actuar ahora. La elaboracin de los informes por
escrito toma tiempo y los mismos pueden quedar abandonados sobre el escritorio
sin que se les preste atencin. Esto no quiere

RETROALIMENTACION
DEL COMITE DIRECTIVO A
LOS EPM
La retroalimentacin se debe dar en ambos sentidos: de los EPM al comit directivo y
viceversa. Es muy importante que el comit directivo retroalirnente a los EPM de
inmediato. Cuando se hacen llegar solicitudes, preguntas o recomendaciones al comit
directivo, el EPM debe recibir pronta respuesta. Son varias las razones para ello.
Suele ocurrir que un EPM no puede seguir adelante ms all de cierto punto hasta que
recibe retroalimentacin de comit directivo. Por ejemplo, un EPM podra recomendar
un paso siguiente que requiere permiso o que se comprometan recursos. En tal caso,
el equipo queda a la expectativa hasta que recibe respuesta de comit directivo.
Otra razn por la que una rpida respuesta de comit directivo es importante es que
la moral de equipo puede deteriorarse por falta de retroalimentacin. Los empleados
saben que los directivos se ocupan de las cuestiones que consideran ms importantes.
En consecuencia, el hecho de que el comit directivo no d al EPM retroalimentacin
inmediata quiz equivalga a decirle "Su recomendacin no tiene la importancia
suficiente para merecer nuestra atencin'. Los miembros de un EPM que reciben esta
clase de mensaje estarn poco dispuestos a dedicar ms esfuerzo a la tarea asignada
al equipo,

 Una ltima razn para responder con prontitud a los EPM tiene que ver con la
oportunidad de las mejoras. A los EPM se les ha encomendado hacer que el lugar de
trabajo sea ms seguro y, en consecuencia, ms productivo. Si las recomendaciones
de un EPM se manejan de manera oportuna, las mejoras tambin se pueden llevar a
cabo en el momento oportuno. La organizacin necesita que esto ocurra as. sta es
la razn por la que se adopt el concepto de AST, para comenzar.
Conviene sealar que la retroalimentacin inmediata (que el autor define como antes
de 48 horas) no significa forzosamente una aprobacin. La retroalimentacin puede
adoptar cualquiera de varias formas, entre ellas las siguientes (vase la figura 14-2):
Acuse de recibo. Este tipo de retroalimentacin dice al equipo, "Hemos recibido su
recomendacin (pregunta, solicitud, etc.) y les tendremos una respuesta a ms tardar
el ...... Esta clase de respuesta cumple un propsito importante: da a saber al equipo
que su recomendacin se ha recibido en efecto y que se actuar con base en ella
dentro de un lapso especfico. Esto cierra el ciclo, de modo que los miembros
de equipo no se quedan con la duda de si "Recibira el comit directivo nuestra
recomendacin, o se perdera sta en la bandeja de asuntos entrantes de alguien?
Significa el silencio que el comit directivo no hace caso de nuestra
recomendacin?". Si se les deja en duda respecto a la situacin de una
recomendacin, las personas tienden a pensar en lo peor

 RETROALIMENTACIN DE LOS EMPLEADOS EN CUANTO A LAS MEJORAS

La retroalimentacin de parte de los empleados es importante en un contexto de
AST. En la etapa 10 se llev a cabo un sondeo inicial de las actitudes de los
empleados respecto al estado que guarda el ambiente de trabajo. Los hallazgos de
este sondeo se deben usar como lnea base contra la cul se miden @las mejoras.
Ahora que los EPM, el facilitador de AST y el comit directivo estn trabajando
juntos para mejorar el ambiente de trabajo, las actitudes de los empleados deben
mejorar en consecuencia.
Sin embargo, sera un error suponer simplemente que las actitudes de los
empleados estn mejorando. En un contexto de AST, una buena regla prctica que
se debe seguir es: 'No suponga, mida." Qu piensan los empleados de las
mejoras? Han tenido stas impacto positivo sobre su desempeo? Las mejoras
que se hicieron, son las que de verdad se necesitaban? El comit directivo
necesita tener las respuestas a estas preguntas. En consecuencia, la
retroalimentacin procedente de los empleados es fundamental.
una diferencia?

VALOR DE LA
RETROALIMENTACION DE
LOS EMPLEADOS
El vnculo entre, la percepcin de los empleados respecto al
ambiente de trabajo y el desempeo de aqullos se trat
cuando se expuso la etapa 10. Es poco probable que tengan
un desempeo ptimo constante los empleados que estn
intranquilos por las amenazas que perciben de los riesgos
para la seguridad y la salud en su ambiente de trabajo. El
desempeo ptimo en cualquier puesto exige una
concentracin total. La energa mental distrada por los
riesgos en el lugar de trabajo es energa que se podra
haber empleado en mejorar el desempeo.

 La retroalimentacin de parte de los empleados, recogida

peridicamente de manera formal, mostrar al comit
directivo algo que debe conocer: si los empleados se
concentran en mejorar su desempeo o en los riesgos
de lugar de trabajo que ellos perciben como amenazas. Si
la impresin que tienen los empleados ha mejorado, el
comit directivo sabr que sus esfuerzos estn dando fruto.
Si se han hecho mejoras pero la impresin de los empleados
no ha mejorado en consecuencia, el comit directivo
tambin debe estar enterado de ello. En tales casos,,el
comit directivo, debe formularse a s mismo las preguntas
siguientes:

 Saben los empleados que se han hecho mejoras?

Las mejoras que se hicieron son las que afectan de
manera ms directa a los empleados da con da?
Ha transcurrido el tiempo suficiente para que los
empleados adviertan

 La retroalimentacin de parte de los empleados es valiosa

(en particular cuando se combi- na con datos slidos que se
recogen con regularidad) para responder a la pregunta
siguiente: "Significan un cambio nuestras mejoras?" Como
ayuda para responder a esta pregunta, la retroalimentacin
de parte de los empleados se convierte en una parte
importante de paso de verificacin de la aplicacin de ciclo
E-P-H-V-A por parte de comit directivo

MTODOS DE
RECOLECCIN DE
RETROALIMENTACIN

En la etapa 10 se presentaron varios mtodos para recoger

la retroalimentacin inicial de parte de los empleados. Estos
mtodos son la encuesta (interna), el grupo de enfoque
(interno), el grupo de enfoque (externo) y la encuesta
(externa). Se deben emplear los mismos mtodos para
recoger la retroalimentacin subsiguiente. Los mtodos se
repasan de manera sucinta en las prximas subsecciones.

 Encuesta (interna)
El mtodo que se utiliza con mayor amplitud para recolectar retroalimentacin de parte de los
empleados en cuanto al ambiente de trabajo es la encuesta de empleados que se realiza corno
proyecto interno. Con este mtodo, el facilitador de AST elabora un instrumento de sondeo como el
que se muestra en la figura 14-3. El instrumento real se adapta a la medida para los tipos de mejoras
que la organizacin ha llevado a cabo.
El instrumento de sondeo se distribuye a todos los empleados que son personas interesa- das en
relacin con las mejoras de que se trate, junto con un memorndum que sirve de portada y que
explica su propsito, los lmites de tiempo para completar el cuestionario y la forma en que se va a
guardar la confidencialidad. Una vez que se han recogido todas las respuestas, las mismas se
resumen y los formularios individuales se destruyen.
Grupo de enfoque (interno)
Otro mtodo de amplio uso para evaluar la impresin de los empleados en relacin con el ambiente
de trabajo es el grupo de enfoque llevado como proyecto interno. Con este mtodo, se invita a
empleados que representan a todos los departamentos y unidades interesados a integrar un grupo
de enfoque. En las organizaciones mayores se puede requerir ms de un grupo porque el tamao de
un grupo debe ser de 10 a 15 personas. Si el nmero de participantes es menor, el grupo podra
representar una perspectiva demasiado estrecha. Con un nmero mayor, el grupo ser difcil de
manejar. Corno en el caso de mtodo de encuesta, el facilitador de AST elabora un documento como
el de la figura 14-3. Este documento se utiliza para estimular los comentarios al mismo tiempo que
los mismos se enfocan en problemas del ambiente de

 Identificacin de soluciones
Cuando el comit directivo comisiona a un EPM, est buscando una solucin a un
problema. En consecuencia, es muy imporante el comit directivo est atento a
la retroalimentacin que el EPM aporta. Si el EPM ha hecho bien su trabajo, su
retroalimentacin incluir opiniones solicitadas a una amplia muestra de
personas interesadas (es decir, empleados a los que el problema en cuestin
afecta). Esta retroalimentacin de base amplia de parte de los empleados
ayudar a su vez al comit directivo a tomar la mejor decisin posible al
ponderar las opciones para resolver el problema.
Fijacin de metas
El plan de seguridad y salud de una organizacin es un documento vivo que se
utiliza y se actualiza constantemente. Hemos alcanzado las metas que aparecen
en el plan? Necesitamos agregar nuevas metas o revisar las ya existentes?
Estas son preguntas que el comit directivo debe hacerse todo el tiempo. La
retroalimentacin procedente de los empleados, si se usa de manera correcta,
ayudar a proporcionar respuestas a estas preguntas.

 Seleccin de proyectos
Lo suficientemente bueno nunca lo es en un contexto de AST. La calidad
de ambiente de trabajo se puede y se debe mejorar continuamente. Siempre
habr algunos EPM trabajando en proyectos relacionados con problemas de
seguridad y salud. En consecuencia, el comit directivo siempre estar ocupado en
seleccionar proyectos. La retroalimentacin de parte de los empleados es una
fuente excelente de inteligencia para el comit directivo cuando ste considera
proyectos nuevos y les asigna una prioridad.
Medicin de avance
La retroalimentacin de parte de los empleados es una parte fundamental
de componente de verificacin de ciclo E-P-H-V-A como lo aplica el comit
directivo. Aunada a datos firmes relacionados con factores como las tasas de
lesiones, el tiempo perdido a causa de accidentes y los costos mdicos, la
retroalimentacin proveniente de los empleados aporta al comit directivo la
informacin que necesita para medir el avance de los EPM y hacer los ajustes
necesarios.

RESPECTO A LA
RETROALIMENTACIN DE
LOS EMPLEADOS
Existen dos aspectos en relacin con la retroalimentacin de parte
de los
empleados de los cuales el comit directivo debe estar bien informado. El primero
es la confidencialidad. Si no se guarda un anonimato cuidadoso al recolectar
retroalimentacin de los empleados, sucedern dos cosas: (a) la retroalimentacin
que se aporte ser tan tibia y circunspecta que carecer de significado; y (b) la
corriente de retroalimentacin se secar como un arroyuelo en una sequa.
Las encuestas que se apliquen a los empleados se deben planear de modo que
protejan el anonimato de quienes las responden. Cuando el facilitador de AST rinde
informe con la retroalimentacin de los empleados al comit directivo, no debe
hacerse mencin alguna de quin dijo qu. En lugar de ello, la atencin se debe
limitar exclusivamente a lo que se dijo.

de condado, encargado de hacer respetar las normas ambientales, decidi llevar a

cabo una auditoria por sorpresa. La multa que se impuso a la compaa se
describi en el peridico local como "considerable".

 Cualquier mtodo para reunir retroalimentacin de los empleados que no

satisfaga el criterio de confidencialidad ser con toda probabilidad ineficaz.
El segundo problema cuando se recoge retroalimentacin de los empleados
es el sndrome de ,,ataque al mensajero". Cuando se les dan malas noticias,
algunas personas responden lanzndose en contra de quien las transmite.
ste es el sndrome de "ataque al mensajero". Despus de todo, a nadie le
agrada escuchar malas nuevas. Para los gerentes, ningn error es tan grave
como ata- car al mensajero. Cuando los gerentes amenazan o atacan al
portador de malas noticias, corren el riesgo de aislarse de su recurso ms
valioso, la informacin. En ltimo trmino, si llevar malas noticias pone en
peligro a un empleado, la naturaleza humana dicta "No las lleves".
El ejemplo de Joaqun Pomona, un gerente de planta con una bien ganada
reputacin en esto de "atacar al mensajero", ilustra el peligro inherente
cuando se comete este error. La planta de Joaqun fabrica recipientes
hermticos al agua para el gobierno federal. Los recipientes se utilizan para
transportar sistemas de municiones, corno bombas inteligentes y
proyectiles aire/tierra.

 Las especificaciones de gobierno para estos recipientes permiten que los proveedores
les den un acabado con dos tipos de pintura. Con el fin de tener la mxima utilidad,
Joaqun siem- pre ha instruido a su gerente de compras para que pida la menos costosa
de las dos: una pintura que contiene varios ingredientes altamente txicos. A causa de
su toxicidad, la pintura se debe manejar, almacenar y aplicar con mucho cuidado. Las
normas ambientales en la comunidad donde la planta de Joaqun est ubicada son duras
y se hacen respetar de manera estricta.
En consecuencia, Alberto Bolvar, el supervisor de taller de pintura, supo que la planta
estaba en problemas cuando encontr un tambor de 200 litros de la pintura txica que
se haba perforado por accidente. Antes de que Alberto pudiera tapar la fuga, se
derramaron ms de 120 litros de pintura. Puesto que el depsito de pintura est al aire
libre y tiene tablones de madera como piso, casi toda la pintura derramado se col al
suelo.
Las normas ambientales locales exigen que se d aviso de esta clase de derramas y que
los mismos se limpien de inmediato. Pero, Alberto, temeroso de informar al seor
Pomona a causa de la inclinacin de ste a "atacar al mensajero", titubeaba. Por
desgracia, antes de que Alberto reuniera el valor suficiente para informar a Joaqun
Pomona acerca de derrarne, un funcionario

ETAPA 15
Establezca una cultura
de AST
TEMAS PRINCIPALES

Definicin de la cultura de AST

Cmo reconocer una cultura de AST
Cmo identificar y eliminar obstculos en la organizacin La etapa 15 en accin
Las etapas anteriores se han dedicado a la implantacin de concepto de AST. El
comit directivo se encuentra establecido y en funciones, el facilitador de AST
participa activamente y los EPM trabajan en toda la organizacin. En consecuencia,
el ambiente de trabajo mejora de manera continua.
El propsito de esta etapa, que es la final, es asegurar que el enfoque de la AST se
convierta en norma. En otras palabras, el propsito de la etapa 15 es establecer
una cultura de AST.

DEFINICIN DE LA
CULTURA DE AST
Incluso con el comit directivo, el facilitador de AST y los EPM
establecidos y trabajando, el futuro de la AST puede ser dudoso
an. Se han completado las catorce etapas fundamentales de la
implantacin, y esto es un logro muy importante. Pero todava
puede haber barreras, casi todas ocultas, para el xito de largo
plazo de la AST. La razn de esto es que la AST, corno mtodo
para asegurar un ambiente de trabajo seguro, saludable y
productivo, est todava en su infancia; an no ha madurado ni
se ha convertido en la manera normal y natural de hacer las
cosas. En otras palabras, la AST no forma parte todava de la
cultura de la organizacin.

 Para entender el significado de la cultura de AST, es necesario

entender primero el concepto de cultura de la organizacin.
Toda organizacin tiene una. La cultura de una organizacin es
la manifestacin cotidiana de sus valores y creencias ms
firmes. Esta cultura se puede ver en el comportamiento de los
empleados de todos los niveles en sus puestos, en sus
expectativas de la organizacin y de unos respecto a otros, y
en lo que se considera normal y aceptable en trminos de la
actitud de los empleados hacia sus trabajos respectivos. Lo que
una organizacin valora de verdad se manifiesta en el
comportamiento cotidiano y en el desempea de los
empleados en todos los niveles; esto es as por ms que se
diga o se haga uso de lemas en sentido contrario.

 Por ejemplo, lo han tratado a usted mal alguna vez o ha recibido un mal
servicio en un establecimiento que exhibe lemas como "El cliente siempre
tiene la razn" o "Garantizamos la satisfaccin de cliente". sta es una
experiencia demasiado comn. Esta clase de establecimientos dicen las
cosas correctas, pero no las hacen. La satisfaccin del cliente es parte de
su campaa de mercadotecnia, pero no de su cultura.
Con estos antecedentes, el concepto de cultura de la organizacin se
puede definir ahora en cuanto a su relacin especfica con la AST. La
definicin es la siguiente:
Una cultura de AST es la manifestacin cotidiana de un conjunto de valores
profundamente arraigados que convierte el mejoramiento continuo del
ambiente de traba- jo en una de las prioridades ms altas de la
organizacin. Esta cultura se muestra en procedimientos, expectativas,
hbitos y tradiciones que fomentan la seguridad, la salud y la
competitividad.

CMO RECONOCER UNA

CULTURA DE AST
Se ha definido el concepto de cultura de AST, pero, cmo
saber cundo una cultura de este tipo se encuentra
establecida? Una pregunta que se suele formular es la
siguiente: "Cmo puedo distinguir una cultura de AST con slo
verla?" La mejor manera de responder a esta pregunta es
aplicar el viejo adagio: "Lo que cuenta no es lo que dices, sino
lo que haces." La figura 15- 1 es una lista de comprobacin de
las caractersticas que comparten las organizaciones que
tienen una cultura de AST. Si una organizacin cuenta con una
cultura de AST madura y arraigada, tendr las caractersticas
que se muestran en la lista. No es difcil determinar si el
comportamiento de una organizacin coincide con sus lemas.
El relato siguiente ilustra el concepto de una cultura de AST.

Historia de dos
compaas
Dos compaas decidieron implantar la AST como una forma
de mejorar su posicin competitiva en el mercado. Ambas
han pasado por las quince etapas del proceso de
implantacin y ha transcurrido el tiempo suficiente para
afianzar la AST. En la Compaa A, la AST es parte ya de la
cultura de la organizacin; es la manera normal de trabajar.
En cambio, en la Compaa B, la AST camina trastabillando
con resultados mixtos que, en el mejor de los casos, son
espordicos.

 La compaa A asigna la elaboracin de lemas de seguridad a los EPM.

Cada mes se adoptan y exhiben nuevos lemas. Todos los empleados en
todos los niveles tornan como modelo el comportamiento que los lemas
promueven. Cada mes, cuando se cambia el lema de seguridad, los
gerentes ejecutivos se esfuerzan por dar ejemplo de que no slo se habla,
sino tambin se hacen las cosas. De hecho, el presidente de la compaa
envi en una ocasin un memorndurn a todos los empleados para
informarles que se haba impuesto l mismo una multa de 50 dlares, que
entregara al fondo social comn de los empleados, por entrar en la planta
de produccin sin ponerse antes un casco de seguridad
Esto haba ocurrido ya tarde, nadie estaba presente para observar la
infraccin y el presidente, por ir de prisa, simplemente se haba olvidado
de usar el casco. No obstante, cuando el presidente se dio cuenta de lo
que haba hecho, decidi imponerse la multa mxima en vista de que el
lema de seguridad de ese mes en particular era "Cero tolerancia de
infracciones de seguridad

 En la compaa B, los lemas de seguridad se cambian con poca frecuencia y no

se respetan de manera constante. Las reglas relacionadas con los lemas se
hacen valer a veces, pero casi siempre slo despus de que ocurre un
accidente o un incidente, y eso nicamente hasta que pasa la oleada de
inters inducida por el mismo. Varios directivos importantes se comportan
como si los lemas y las reglas de seguridad fueran aplicables a todo el mundo
excepto a ellos.
En la Compaa A, los EPM trabajan todo el tiempo. Raro es el da en que no se
encuentra al menos un EPM trabajando en mejorar algn aspecto de ambiente
de trabajo. En la Compaa B, los EPM se activan slo en respuesta a un
estmulo especfico como un accidente, un incidente, o un conato de aqul o
ste. La compaa A est activamente dedicada a mejorar el ambiente de
trabajo, en tanto que la Compaa B lo hace de manera reactiva. En
consecuencia, la Compaa A suele prever y resolver los problemas antes de
que causen un accidente. La Compaa B responde simplemente a la situacin
despus de que ya se ha producido el dao.

 En la Compaa A, el desempeo de los empleados en cuanto a

seguridad y salud se evala como parte de proceso de evaluacin
de desempeo. La participacin en actividades relaciona- das con
la AST se toma en cuenta cuando se seleccionan empleados para
otorgarles un reconocimiento especial (como el empleado del
mes) o recompensas (promociones o aumentos de sueldo, por
ejemplo). En la Compaa B no hay una correlacin entre el
desempeo relacionado con la AST y las recompensas y
reconocimientos. El proceso de evaluacin del desempeo guarda
silencio en el tema de la seguridad y la salud. Las formas de
evaluacin no contienen criterios que tengan que ver con la
seguridad, la salud o la AST. Se habla del comportamiento
relacionado con la AST, pero no se mide ni se reconoce, y tampoco
se recompensa.

 En la Compaa A, la AST constituye la manera normal y esperada

de hacer las cosas. Trabajar en proyectos de mejora como parte de
un EPM se considera como una parte normal de puesto. Las
expectativas de los compaeros tienden a reforzar los
comportamientos positivos respecto a la AST y rechazan los que
van en contra de la salud y la seguridad. En la Compaa B, el
comportamiento positivo en relacin con la AST todava parece
poco natural y forzado; no parece haber fuertes expectativas de
parte de los compaeros respecto a este tipo de conducta positiva.
La Compaa A tiene una cultura de AST. La Compaa B carece de
ella. Bastara con caminar simplemente por cada una de las
compaas para observar la diferencia. Las razones que sustentan
las diferencias que se observaran son por lo comn visibles y, en
casi todos los casos, susceptibles de medicin.

CMO IDENTIFICAR Y
ELIMINAR obSTCULOS
EN LA ORGANIZACIN
As como el EPM es un componente fundamental en la
implantacin de la AST, tambin puede ser un componente
crtico para establecer una cultura de AST. La AST
representa un cambio cultura. Siempre que se modifica una
cultura ya existente habr obstculos residuales en la
organizacin, los cuales es necesario identificar y eliminar.
de desarraigar obstculos culturales girara en torno a la
pregunta siguiente: "Qu reglas, normas, procedimientos,
hbitos u otros factores ya existentes estn inhibiendo la
prctica eficaz de la AST?" Los EPM a los que se asigna esta
clase de encomienda deben tener, por necesidad, una
composicin trasfuncional.

ESTUDIO DE CASO DE
AST
Qu hara usted?
Sonia Morales tiene problemas con un miembro importante
de comit directivo de Kei-Tran, Jos Barrera. l no entiende
por qu varios empleados de Departamento de Recuperacin
de Fluidos se comportan como si a sus procedimientos de
operacin no se les hubieran hecho revisiones. Los nuevos
procedimientos se implantaron con el propsito de reducir los
riesgos para los empleados, y sin embargo algunos de ellos
parecen no tomar en cuenta estos procedimientos. Sonia
necesita ayudar a Jos Barrera a entender que esto es normal
y es de esperar. Si usted estuviera en el lugar de ella, qu
hara?

Cmo identificar
obstculos en la
organizacin
Los procedimientos de operacin, los sistemas de
recompensa y reconocimiento y los procesos administrativos
son las fuentes ms comunes de obstculos en la
organizacin. Un obstculo en el contexto que nos ocupa es
cualquier factor que se opone al establecimiento
satisfactorio de una cultura de AST. Este obstculo podra
ser una regia, una norma, un procedimiento, un hbito, una
actitud o una forma no escrita, establecida de tiempo atrs,
de hacer las cosas. El EPM es un vehculo excelente para
desarraigar y eliminar los obstculos en la organizacin.
La cdula o encomienda que se da a un EPM al que se ha
asignado la tarea