Stratégie - Affaire.a 04

UNE GESTION STRATGIQUE DES
RESSOURCES HUMAINES
Le plan de la sance
I-
La notion de stratgie
II-
La gestion stratgique
III-
La gestion stratgique des ressources

humaines
IV - Lalignement de la gestion stratgique des

ressources humaines sur la stratgie
organisationnelle: quelques cas dillustration
Dfinitions de la notion de stratgie

La notion de stratgie inclut non seulement les moyens les plus
appropris, mais galement le processus mme d'laboration et
de choix des objectifs de lorganisation. La gestion stratgique
se reprsente alors comme :
"Le processus ou la squence d'activit qui consiste
l'laboration et la mise en uvre des moyens appropris
vue d'atteindre les objectifs d'une entreprise et de raliser
mission, dans un environnement difficilement prvisible
fortement concurrentiel".
en
en
sa
et
Dfinitions de la notion de stratgie

Plus prcisment, on peut entendre par stratgie un ensemble
coordonn de choix long terme, multidimensionnels et interactifs :
long terme : les stratgies se distinguent ainsi des tactiques qui

sont plus court terme, et elles engagent durablement l'avenir ;
Multidimensionnels : les dcisions ne se rduisent pas de

simples maximisations mais mettent en jeu des gammes
diffrencies d'objectifs, de moyens et de contraintes ;
Interactifs: les dcisions sont prises en essayant d'anticiper les

initiatives et ractions des constituantes multiples de
lorganisation.
Stratgie et management
LES DTERMINANTS DE LA STRATGIE EN
MANAGEMENT
LE PROCESSUS STRATGIQUE EN MANAGEMENT
LES TYPOLOGIES STRATGIQUES EN MANAGEMENT
Stratgie et management
LES DTERMINANTS DE LA STRATGIE EN
MANAGEMENT
Culture et philosophie de gestion
Vision
Valeurs
Mission
Objectifs
Environnement
Dterminants de la stratgie en management
Culture organisationnelle
Philosophie de gestion
Vision
nonc de mission
nonc de valeurs
Que va-t-on
faire ?
Comment y
parvenir ?
Niveau H.
Porte
Types dobjectifs
Types de plans
Suprieur
Organisation
Stratgiques
Stratgiques
Intermdiaire
Fonctions ou Directions
Tactiques
Tactiques
Infrieur
Services, units, sections
Oprationnels
Oprationnels
valuation de la situation environnementale

Analyse du macroenvironnement
Aspects conomiques
Aspects politiques et
juridiques
Aspects technologiques
Aspects sociaux
Aspects thiques
Opportunits
Menaces
Analyse des conditions

au sein de lindustrie
Analyse des lments

internes
Entreprises rivales
Nouveaux produits
Produits ou services
substituts
Fournisseurs
Consommateurs
Venue de nouveaux
concureents
Commercialisation
Distribution
Recherche et
dveloppement
Production
Ressources humaines
Ressoucres financires
Ressources physiques
Ressources matrielles
gestion
Mission et
objectifs
Forces
Faiblesses
Stratgie
Environnement et stratgie en management : Analyse des opportunits/menaces et des

forces/faiblesses
Macro- environnement et
micro- environnement
Environnement interne
Opportunits
Menaces
Lancement de nouveaux produits ou

conqute de nouveaux segments de
march
Adoption de lALENA
Augmentation rapide du taux de
croissance du march
volution dmographique
Baisse du taux dintrt
Accroissement de la clientle
Augmentation du revenu disponible des
consommateurs
Reprise conomique
etc
Forces
Ressources financires abondantes
quipe de gestion efficace
Rendement lev des installations de
production
Systme de planification sophistiqu
Personnel de ventes trs comptent
Avantage li des conomies dchelle
etc.
Transformation des gots et des

besoins des consommateurs
Implantation de concurrents
trangers sur le march
Application de mesures de
reprsailles par des gouvernements
trangers
Fusion de deux concurrents
dimportance
Apparition dun produit substitut
Accroissement de la capacit de
production dune entreprise rivale
etc.
Faiblesses
Cot de stockage lev
Gamme de produits trop limit
Services aprs-ventes laissant
dsirer
Cots de main-duvre levs
Manque de comptences en matire
de conception de produits
etc.
Hirarchie et description des dterminants

Types dobjectifs
Raison dtre
Descritption
Vision
Elle donne du sens
Image mental de ce que devrait tre

lorganisation
nonc de mission
Il dfinit la nature de lentreprise
nonc gnral de la raison dtre de

lorganisation (de la nature et de
ltendue de son march, de sa
clientle et de ses fonctions)
nonc des valeurs
Il indique les valeurs et les croyances Description de la culture de

adoptes
lentreprise ainsi que des valeurs et
des croyances de ses dirigeants
Objectifs stratgiques
Ils fournissent une orientation

stratgique
Objectifs gnraux qui orientent les

activits de lentreprise et servent
dterminer les objectifs ainsi que les
plans tactiques que lon adoptera
Objectifs tactiques
Ils visent susciter des actions
Objectifs qui touchent une division

ou une autre grande composante
dune entreprise
Objectifs oprationnels
Ils apportent une motivation
Objectifs qui se rattachent une

composante particulire dune
organisation, tels un service, un
groupe ou un individu
Le processus stratgique en
management
LE PROCESSUS DE LA GESTION STRATGIQUE

COMPREND TROIS PHASES :
La formulation : dans cette phase, les dirigeants et les gestionnaires

procdent, dune part, laudit externe et dautre part, laudit interne.
Laudit externe consiste en un compromis entre ce que lentreprise devrait

idalement faire pour sadapter son environnement externe et ce quelle est
capable de faire tant donn sa personnalit et les ressources dont elle
dispose. A cet gard, lorganisation fait ce quon appelle lanalyse des
menaces et des opportunits relatives :
La surveillance de lenvironnement conomique : lanalyse de la demande (son

volution, sa nature, ses caractristiques), lanalyse de la concurrence (concurrents
rels et potentiels, produit de substitution) ;
La surveillance de lenvironnement technologique (volution, caractristiques) ;
La surveillance du march du travail (pnuries, excs, nouveaux arrivants,

programmes gouvernementaux, compositions et caractristiques de la mainduvre) ;
La surveillance de lvolution des institutions et des mentalits (sonder lopinion

publique) ;
Le processus stratgique en
management
Laudit interne : ici, lorganisation se penchera sur lanalyse des

forces et des faiblesses relatives aux fonctions (de production, de
marketing, de finances et comptabilits et de gestion des ressources
humaines) aux ressources (financires, humaines technologiques,
etc.) la structure, aux systmes administratifs et la culture.
Limplantation : dans les annes 80, les stratges

organisationnels ont constat que le vritable dfi et de raliser
dans les faits la stratgie formule. A cet gard, il est ncessaire
de formuler des stratgies internes. (Voir la formulation de la
stratgie des ressources humaines.
Lvaluation des carts : il sagit de mesurer les carts entre

les objectifs fixs et les rsultats obtenus.
Les typologies stratgiques en

management
LA
TYPOLOGIE
DVELOPPEMENT
COMPTITIF,
DES
STRATGIES
DE
SELON
LAVANTAGE
LA
TYPOLOGIE
DES
STRATGIES
DE
DVELOPPEMENT SELON LE CYCLE DE VIE DU
PRODUIT,
LA
TYPOLOGIE
DES
STRATGIES
DE
DVELOPPEMENT SELON LA POSITION SUR LE
MARCH.

management
LA TYPOLOGIE DES STRATGIES DE DVELOPPEMENT SELON

LAVANTAGE COMPTITIF:
Cette typologie dite de M. Porter, contient cinq axes ou cinq forces concurrentielles
toutes externes. Ainsi, il est impratif selon Porter de bien analyser ces cinq forces avant
de prendre une dcision stratgique:
Les barrires l'entre lorsqu'il s'agit d'un secteur trs rglement.
Le pouvoir des consommateurs
Le pouvoir des fournisseurs
La menace de produits de substitution
La force de la concurrence externe.
Cette typologie repose sur lide que pour disposer dun avantage comptitif sur sa
concurrence, une organisation se doit de choisir lune des trois stratgies suivantes :
La stratgie de domination par les cots (Ex . chevrolet au dbut du sicle)
La stratgie de domination par la qualit (Ex. Mercedes, Porsche, Cadillac)
La stratgie de domination par linnovation (Ex. les tlphones cellulaires et sans fil)

management
LA TYPOLOGIE DES STRATGIES DE

DVELOPPEMENT SELON LE CYCLE DE VIE DU
PRODUIT
Cette typologie est base sur la notion de temps et
dvolution. Elle renferme cinq stratgies :
La stratgie dmergence
La stratgie de croissance
La stratgie de Maturit
La stratgie de dcroissance
La stratgie de revirement

management
La stratgie dmergence
Elle est adopt par les entreprises qui, soit dbutent

leurs activits, soit se lancent dans des activits
nouvelles : de nombreux projets haut risque financier
sont entrepris. Peu de rgles de procdures, ce qui
importe cest de faire dcoller lentreprise ou lactivit
nouvelle. Par exemple : IBM lors de la conception et du
lancement de lIBM-PC en 1981).

management
La stratgie de croissance :
Ici, les projets risqus se font plus rares car lentreprise

a, a priori, trouv son filon. La croissance rapide des
activits conduit lentreprise faire des choix parfois
difficiles entre diverses priorits car les ressources sont
limites. Le dilemme est permanent entre la poursuite
des activits actuelles et la construction du futur. Un
exemple : Apple Computers qui, profitant de lexplosion
de la micro-informatique aux USA, tenta en vain de
lancer deux nouveaux produits (Apple III et Lisa) tous
deux prcurseurs du rvolutionnaire MacIntosh. Cest
finalement sur ce dernier micro-ordinateur, avec la
vache lait qua reprsent pendant des annes lapple II,
que lentreprise a bas sa stratgie de croissance.

management
La stratgie de Maturit :
Cette stratgie correspond aux entreprises qui peuvent

tre classes mres .Lentreprise est avant tout,
proccupe de faire du "cash flow" en minimisant les
cots et en vendant beaucoup. Le fonctionnement
interne se caractrise principalement par un
dveloppement important des rgles de procdure et de
contrle. A titre dexemple, lindustrie automobile aux
USA et en Europe avant larrive sur scne des voitures
venant du sud-est asiatique.

management
La stratgie de dcroissance
Elle correspond lentreprise qui est contrainte

darrter ses activits ou une partie dentres elles.
Lentreprises cherche se dbarrasser dactivits non
rentables ou qui ne correspondent pas son mtier de
base. La liquidation de ces activits saccompagne dune
rduction sensible de leffectif qui y est employ. Un
exemple fameux de cette stratgie est la cession faite par
la rgie Renault Chrysler sur lensemble de ses
activits en Amrique du nord.

management
La stratgie de revirement :
ici, linverse de la situation prcdente, lentreprise

dcide de ragir face la baisse du niveau de ses
activits souvent accompagne de celle de la
profitabilit. Des programmes de rduction des cots
sont mis en place, des efforts sont faits sur de nouveaux
produits et de nouvelles actions commerciales. Des
changements de structures accompagnent frquemment
cette stratgie, pouvant aller jusqu' la remise en cause
des dirigeants en place. Citons titre dexemple,
Chrysler et Renault qui ont amorc lune la suite de
lautre des stratgies de revirement avec larrive leur
tte de dirigeants rputs pour leur rigueur.

management
LA TYPOLOGIE DES STRATGIES DE

DVELOPPEMENT SELON LA POSITION SUR LE
MARCH
Deux typologies illustrent llaboration des stratgies
organisationnel selon la position occupe sur le march :
La grille du B. C. G
La typologie de Miles et Snow

management

management
La grille du B.C.G dite galement la stratgie de portefeuille. L'ide sousjacente ici, consiste dire que les entreprises doivent parvenir avoir un
portefeuille quilibr. La grille de ce modle repose sur deux axes:
horizontal/vertical et quatre quadrants. Les deux axes sont: 1) le taux de
croissance du segment d'activit et 2) la part de march relative
l'entreprise sur ce segment. Les quatre quadrants sont: 1) les organisations
vedettes, 2) les organisations dilemmes, 3) les organisations vaches lait et
4) les organisations poids morts.
Les stratgies caractristiques des diffrentes organisations selon cette

grille sont :

management
La stratgie de moisson correspond aux organisations vaches lait qui

sont des segments faible croissance, mrs ou en dclin, qui exigent peu
d'investissement nouveaux, tant en capacit de production qu'en
financement du besoin en fonds de roulement. Ce sont des activits
fortement rentables, dans la mesure o l'entreprise occupe une position
dominante. Elles dgagent un flux financier important qui devra tre
rinvesti intelligemment.
Rentabiliser les vaches lait
La stratgie de construction sapparente aux organisations vedettes (Ex:

Microsoft) qui sont des organisations en croissance rapide , ayant un
quilibre financier et qui arrive s'autofinancer largement.
Maintenir la position dominante

management
Les quatre cases isolent des stratgies fort diffrentes. Il reste

placer tous les produits de lentreprise dans leur cases respectives
pour vrifier que le portefeuille est quilibr. Cest--dire que
suffisamment de produits vaches lait (qui dgagent un surplus
de liquidits) permettent de financer des dilemmes (gros
consommateurs de liquidits) qui deviendront des toiles. Le
nombre de poids morts ne doit pas excder ce que les erreurs
stratgiques normales ont entrans. Le portefeuille est souvent
visualis en attribuant chaque DAS un cercle dont le diamtre est
proportionnel la part du chiffre daffaires quil reprsente.
Lquilibre du portefeuille est gr de manire dynamique : les
vedettes et les vaches lait sont maintenues, voir renforces,
les dilemmes sont transforms, les poids morts abondonns.
Plus gnralement, on oppose le cycle du succs
(diemmesvedettesvaches lait) au cycle de lchec
(dilemmespoids morts).

management
La typologie de Miles et Snow

Cette typologie renferme quatre types de stratgies
managriales:
la stratgie du dfenseur
la stratgie du prospecteur
la stratgie du racteur
la stratgie de l'analyste

management
la stratgie du dfenseur qui opre dans un march

clairement dfini et stable, mais qui ne cherche pas
changer son march. Il cherche plutt rester le leader dans
son march (Ex: Kellog's conflexes).

management
la stratgie du prospecteur qui repose sur le fait qu'on

dispose soit de plusieurs marchs, plusieurs segments d'un
mme march ou de plusieurs produits d'un mme segment
de march (Ex: Jean Coutu ou Pharmaprix).
Deux types de concentration peuvent tre faites ici: la

concentration verticale ou la concentration horizontale.
L'acteur stratgique, ici, n'est pas dfenseur car si jamais a
tourne mal dans....il se dsinvestit de son.... (Ex: Bell Canada
et les appels longue distance une certaine poque
/Sprint).

management
la stratgie du racteur qui s'applique aux entreprises qui

sont fortement rglementes Ce genre d'entreprise a des
structures trs centralises. La rmunration y est base sur
l'anciennet et non sur le mrite. (Ex: avant la
drglementation de l'inter-urbain il y a plus ou moins cinq
ans qui pouvait rver d'avoir un afficheur sur son
tlphone).

management
la stratgie de l'analyste (Le conglomrat): comporte un

mlange entre le prospecteur et le dfenseur

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UNE GESTION STRATGIQUE DES

La gestion stratgique des ressources

IV - Lalignement de la gestion stratgique des

Dfinitions de la notion de stratgie

Dfinitions de la notion de stratgie

long terme : les stratgies se distinguent ainsi des tactiques qui

Multidimensionnels : les dcisions ne se rduisent pas de

Interactifs: les dcisions sont prises en essayant d'anticiper les

LE PROCESSUS STRATGIQUE EN MANAGEMENT

LES TYPOLOGIES STRATGIQUES EN MANAGEMENT

Culture et philosophie de gestion

Dterminants de la stratgie en management

Services, units, sections

valuation de la situation environnementale

Analyse des conditions

Analyse des lments

Environnement et stratgie en management : Analyse des opportunits/menaces et des

Lancement de nouveaux produits ou

Transformation des gots et des

Hirarchie et description des dterminants

Elle donne du sens

Image mental de ce que devrait tre

Il dfinit la nature de lentreprise

nonc gnral de la raison dtre de

nonc des valeurs

Il indique les valeurs et les croyances Description de la culture de

Ils fournissent une orientation

Objectifs gnraux qui orientent les

Ils visent susciter des actions

Objectifs qui touchent une division

Ils apportent une motivation

Objectifs qui se rattachent une

LE PROCESSUS DE LA GESTION STRATGIQUE

La formulation : dans cette phase, les dirigeants et les gestionnaires

Laudit externe consiste en un compromis entre ce que lentreprise devrait

La surveillance de lenvironnement conomique : lanalyse de la demande (son

La surveillance de lenvironnement technologique (volution, caractristiques) ;

La surveillance du march du travail (pnuries, excs, nouveaux arrivants,

La surveillance de lvolution des institutions et des mentalits (sonder lopinion

Laudit interne : ici, lorganisation se penchera sur lanalyse des

Limplantation : dans les annes 80, les stratges

Lvaluation des carts : il sagit de mesurer les carts entre

Les typologies stratgiques en

Les typologies stratgiques en

LA TYPOLOGIE DES STRATGIES DE DVELOPPEMENT SELON

Les barrires l'entre lorsqu'il s'agit d'un secteur trs rglement.

Le pouvoir des consommateurs

Le pouvoir des fournisseurs

La menace de produits de substitution

La force de la concurrence externe.

La stratgie de domination par les cots (Ex . chevrolet au dbut du sicle)

La stratgie de domination par la qualit (Ex. Mercedes, Porsche, Cadillac)

Les typologies stratgiques en

LA TYPOLOGIE DES STRATGIES DE

Les typologies stratgiques en

Elle est adopt par les entreprises qui, soit dbutent

Les typologies stratgiques en

Ici, les projets risqus se font plus rares car lentreprise

Les typologies stratgiques en

Cette stratgie correspond aux entreprises qui peuvent

Les typologies stratgiques en

Elle correspond lentreprise qui est contrainte

Les typologies stratgiques en