El Marco Estratgico del Marketing

El proceso de marketing implica

cuatro tipos de estrategias y
cuatro tipos de operaciones.
Estrategias:
- Segmentacin
- Posicionamiento
- Competitiva
- Desarrollo
Operaciones:
- Producto
- Precio
- Distribucin
- Promocin

PROMOCION

LAS OPERACIONES SON LA BASE

PARA LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING.

PRECIO

PRODUCTO

DISTRIBUC.

Las estrategias no representan acciones en si mismas , sino

constituyen guas para determinar las operaciones a ser
ejecutadas como parte del proceso de marketing, adems
de cumplir la funcin de integrar el conjunto de estas
operaciones.

1.- Estrategias de Segmentacin de Mercados

1.1. Naturaleza de los mercados

MERCADO TOTAL

Ej. Todos aquellos que desean un automvil

MERCADO POTENCIAL Ej. Todos aquellos que tienen

dinero y la edad para adquirir un

vehculo

MERCADO META

Ej. Todos aquellos que cumplen con la

condicin anterior y desean un TICO

MERCADO REAL = x % MERCADO META

(Ej. Todos aquellos que llegaron a comprar un
TICO)

1.2. Variables de Segmentacin de

Mercados
a) Variables demogrficas: edad, sexo,
poder adquisitivo ,profesin u
ocupacin, procedencia ,aspecto fsico,
estado marital,etc
b) Variables geogrficas: distrito,
ciudad, regin , pas , clima , altura , tipo
de zona urbana o rural
c) Variables Psicograficas:
Personalidad, estilo de vida , actitudes.
d) Variables conductuales de compra
y consumo: ndice de consumo , marca
habitual de compra , lealtad de marca,
lugar de compra , lugar de consumo,etc.
e) Variables relacionadas con
entidades : el giro o rubro , tamao de
la empresa o institucin

1.3. Enfoques
Mercados

Estratgicos

de

Segmentacin

de

a) Segmentacin Indiferenciada
En este caso la oferta esta dirigida por igual a dos o mas
segmentos, sin diferenciar caractersticas de producto,
promocin, distribucin o precios
Ej. Boticas FASA
b) Segmentacin diferenciada
Este enfoque implica seleccionar a ms de un segmento
como mercado meta , pero adecuar la oferta a cada
segmento, lo cual lleva a realizar diferenciaciones en el
producto , la promocin, la distribucin y/o o los precios
en funcin de las caractersticas de cada segmento.
Ej. Jabn de tocador, que se especializa en adultos y
nios es mas de acuerdo al tipo de piel pueden ser
suaves, cremoso , humectantes, antibacterial, etc.
c) Segmentacin Concentrada
En este caso , se selecciona como mercado meta a un
solo segmento y se especializan profundamente los
productos , su promocin , distribucin y precio de
acuerdo con la naturaleza del segmento.
Ej. Canal por cable que se especializa en programas
para nios tipo Cartoon Networds las 24 horas del da.

2.- Estrategias de Posicionamiento

A)

Se refiere a la imagen y significado que se desea proyecte una entidad, una lnea de productos o un
producto individual .
El posicionamiento no ocurre en la empresa ni en el producto sino en la mente de las personas que
conforman un mercado o en la del pblico en general .
Requisitos de posicionamiento
a) Basarse en significados especficos
Las ideas a trasmitir se deben simplificar lo ms posible , por medio de definiciones en trminos
precisos , concisos y especficos .
Ej. . Los jabones de tocador buscan posicionarse destacando cualidades especificas del producto
como :
Suavidad y perfume : Camay y Lux
Cremosidad
: Dove
Tamao
: Rosas Y Limn
Antibacterial
: Dr. Kauffman , Rexona, Neko, etc.
b) Ser Cumplible
Para proyectar contundentemente una imagen , lo comunicado por la comunicacin
debe
plasmarse en la realidad.
Ej. Si un banco desea posicionarse como muy amigable y cordial y en ello basa su publicidad es
imperativo que esto sea si.
o Cuando un centro de estudios destaca que la capacidad de alumnos por aula no supera los 20
alumnos , esto debe verificarse en la realidad.
c) Diferencial
El posicionamiento es mas efectivo cuando se es diferente a la competencia o se debe ser original ,
es as que en el caso de los cafs algunos como NESKAFE destacan el rendimiento , KIRMA
destaca el aroma y ALTOMAYO su naturalidad.

3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
A.- Expansin del mercado
Aplicable a situaciones de amplio y absoluto liderazgo en
participacin de mercado o en todo caso en circunstancias de
monopolio.
Si una marca tiene el 50% del mercado y el resto se lo reparten
otros competidores, le conviene impulsar el crecimiento de la
demanda , a pesar de que con esto se beneficien el resto , pero
de este incremento seguramente ellos captaran la mayor parte .
Ej. Agraria el Escorial que impulso el consumo de yogurt en el
Per.
Belltsouth , con los celulares Pre-pago.
B.- Defensa
Es pertinente cuando se cuenta con liderazgo significativo con
mas de un producto en un rubro , tambin se le denomina
fortificacin o auto- ataque , consiste en contar con mas de un
producto con diferencias sutiles .
Ej. Nescafe y Kirma ambos son de Nestle
Sedal, Dove, y Dimensin pertenecen a UNILEVER
Ariel y Ace a Alicorp
C.- Confrontacin
Se refiere a una confrontacin realizada con caballerosidad
consiste en buscar ventaja donde el competidor tiene
debilidades.
Ej. HIPERMERCADOS METRO y PZA VEA
BANCO CONTINENTAL Y BANCO DE CREDITO
MAYONESA HELLMANNS Y ALACENA

D) Seguimiento
Se refiere a realizar acciones de marketing similares a las
que efecta un competidor, siempre dentro de lo legal.
Ej. Magia Blanca seguidor de ACE
Kola Real seguidor de Inka Kola
E) Flanqueo
Consiste en dirigirse a segmentos especficos :
Ej. Relojes Rolex es un flanqueador por precio alto.
Automviles TICO , flanqueador de precio bajo
Mercedez Benz flanqueador de precio alto.
F) Los guerrilleros
Esta postura es conveniente para aquellas empresas
pequeas que tienen que competir con empresas
medianas y grandes.
Ej. Vendedores ambulantes , cambistas callejeros, etc.
G) Combinando posturas competitivas
Distintos productos de una misma empresa pueden
utilizar posturas competitivas diferentes en funcin de
su situacin en el mercado .
Inclusive un producto puede aplicar mas de una
estrategia en funcin de la exigencia del mercado.

4.- ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

A.- Desarrollo Intensivo

Implica el manejo de productos actuales en funcin de segmentos de mercado
incluidos los potenciales.
El desarrollo intensivo se muestra en la matriza adjunta:

SEGMENTOS DEL MERCADO

Actuales

Actuales

CARACTERISTICAS
DEL PRODUCTO
Ampliadas

Ampliados

Profundizac.
De
mercados

Desarrollo
De
mercados

Desarrollo
De
Prod. actuales

Desarrollo
Producto/
mercado

B.- Desarrollo diversificado

Implica el lanzamiento de nuevos productos .

a) Diversificacin convergente
Los nuevos productos son similares a los ya existentes y se
dirigen a uno o mas segmentos actuales.
b) Diversificacin concntrica
Los nuevos productos son similares a los existentes , pero van
dirigidos a nuevos segmentos.
c) Diversificacin horizontal
Los nuevos productos son distintos a los previamente
Existente pero estn dirigidos a uno o varios segmentos
actuales
d) Diversificacin conglomerada
Los nuevos productos son distintos de los existentes y estn
dirigidos a nuevos segmentos
C. Desarrollo Integrado
Para este tipo de estrategia de desarrollo, la organizacin
integra sus operaciones : las que realizan proveedores
(integracin hacia atrs) ; sus intermediarios ( integracin
hacia delante) ; o sus mismas operaciones ( integracin en
paralelo) . Esta modalidad implica crear otra empresa similar o
adquirir una empresa competidora.

10

5. CRM (Customer Relationship Managment)

1.- Definicin ( Qu es?)
CRM es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su
idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de informacin posible sobre los clientes,
para poder dar valor a la oferta.
Otros significados:
- La administracin basada en la relacin con los clientes: Marketing 1 to 1, Marketing
Relacional. Marketing de base de datos.
- La administracin de la relacin con los clientes :Servicio al cliente o gestin de clientes.
-Software para la administracin de la relacin con los clientes :Sistemas informticos de apoyo a
relacin con clientes el data warehouse.
Se dice que el CRM es una evolucin del tradicional database marketing hacia una visin mucho
mas moderna del marketing.
11

El CRM busca una mayor participacin de nuestros mejores clientes en vez de buscar
una mayor participacin de mercado ; Cul es el objetivo de una empresa?
- Atraer clientes
- Retenerlos
- Hacerlos Crecer
La unica diferencia entre una empresa tradicional y una CRM es como lo hacen

Diferencias de Enfoque
Marketing Tradicional

Marketing 1to1

- Productos estndar

- Productos y servicios personalizados

- Clientes compartidos

- Cliente tratado como individuo

- Mensajes hacia los clientes

- Dialogo permanente

- xito = Adquisicin de un gran

- xito = Adquisicin y retencin de

volumen de clientes

clientes rentables de por vida

12

MATRIZ DE DIFERENCIACION DEL CLIENTE

Altamente
Diferenciada

III

Valuaciones
Del cliente

Mercadeo CRM

IV

Mercadeo de Cta. Claves

II
Mercadeo Masivo

Uniformes

Mercadeo Segmentado

Uniformes
Necesidades de clientes

Altamente
Diferenciadas

Estrategia Recomendada
13

5.2.-.Utilidad del CRM ( Para que sirve?)

Sirve para atraer, retener y desarrollar la fidelidad de
nuestros clientes ms valiosos en vez de ofrecer
mayores descuentos para incrementar nuestros
ingresos en el corto plazo. Todo esto har que
nuestros mrgenes de beneficios se incrementen en
el largo plazo.

14

Identificar
Clientes

Diferenciar
Por valor y necesidades

Individualmente

FASES DE LA ESTRATEGIA
CRM

Customizar

Clientes
Valiosos

Interactuar

Producto/servicio
Canal, mensaje

y recordar

Feedback
Loop
( Retroalimentacin)

15

16

7.- ESTRATEGIAS A NIVEL EMPRESARIAL

a) Estrategia Organizacional

Concibe la organizacin como un todo , define negocios en los cuales participar, alcance y asignacin de recursos.
Ej. Grupo Romero , participa empresas periodsticas, financieras, textil, exportacion, etc.
b) Estrategia de Negocios
Establece como competir en un mercado y negocio en particular (UEN), enfatiza en lo relativo a ventaja competitiva y
asignacin de recursos.
Ej. Hipermercados Metro busca posicionarse en base a una estrategia de minimizacin de costos.
c) Estrategia Funcional
Desarrollada para un rea funcional en particular como son , marketing analizada ampliamente en los puntos
anteriores y finanzas.
d) Estrategias Corporativas
1.- Integracin Vertical
Se produce cuando las empresas producen sus propios insumos (Integracin hacia atrs), o se encargan de su
distribucin (Integracin hacia delante), el problema que se puede presentar es la aparicin de costos burocrticos
debido al incremento del volumen de la cartera de negocios (Deseconomia de escala).
2.- Alianzas Estratgicas
Cuando las compaas establecen relaciones de cooperacin a largo plazo, gracias a lo cual pueden obtener
ganancias vinculadas a la integracin vertical, sin tener que afrontar costos burocrticos.
3.- Diversificacin

Aqu se presentan dos alternativas :

Diversificacin relacionada : cuando la nueva operacin esta vinculada a los negocios de la compaa ej. Phillip
Morris en la industria de la cerveza, diversifica su negocio orientndolo al tabaco y alcohol utilizando la marca
como paraguas
Diversificacin No relacionada : se presenta una nueva rea de negocios que no posee una conexin evidente con
las reas de la compaa.

17

8.- Estrategias Globales

1.- Estrategia Internacional
Las Cias , tratan de crear valor al transferir productos y habilidades valiosas a
mercados extranjeros , donde los competidores locales carecen de aquellas
habilidades y productos: Ej. IBM, Procter&Gamble, McDonalds.
( presin dbil de aceptacin local y reduccin en costos)
2.- Estrategia Multidomstica
Las Cias, tienden a establecer un conjunto completo de actividades de creacin de
valor , que incluye produccin, marketing,y desarrollo, esta estrategia tiene
sentido cuando existen altas presiones para lograr aceptacin local y bajas
presiones para alcanzar reduccin en costos. Cuando la presin en costos se
incrementa se hace poco viable esta estrategia . Ej. Unilever con los helados
Bresler , implemento un rea de marketing, ventas y cadena de Supply Chain
especifica para el producto.
3.- Estrategia Global
Las Cias se concentran en el incremento de la rentabilidad al obtener las
reducciones en costos que provienen de los efectos de la curva de experiencia y
de las economas de localizacin.
Esta estrategia es importante cuando existen presiones para el logro de reduccin
de costos y donde las exigencias de aceptacin local son mnimas: Ej. Motorola ,
Texas Instruments, etc.
4.- Estrategia Transnacional
Las Cias sostienen que el flujo de habilidades y ofertas de productos no debe
encontrarse en una sola va , desde la Cia. Local a la subsidiaria extranjera. Por el
contrario el flujo debe partir de la subsidiaria en el exterior al pas local y de una
subsidiaria extranjera a otra . Se busca ventajas de bajo costo y diferenciacin
,esto se dificulta a veces por campaas nacionalistas de las Cias Locales que
presionan a un increment en el costo.

18

9. FACTORES GENERICOS DE FORMACION DE VENTAJA COMPETITIVA

Alta
Eficiencia

Alta
calidad

Ventaja
Competitiva

Satisfaccin
Del
Cliente

Enfoque
Innovador
19

9.1.- Eficiencia
Es aquella que posee mayor productividad que sus rivales y por tanto menores
costos.
Una forma de lograr eficiencia es a travs de Economas de Escala y Efectos de
Aprendizaje ambas fundamentales para la denominada Curva de la Experiencia.
9.2 Economas de Escala
Constituyen las reducciones en los costos unitarios asociadas a una gran
produccin, al efecto contrario se denomina deseconomia de escala.
Las economas de escala pueden ser tecnolgicas o pecuniarias , en el primer caso
se refleja en un mejor uso de los factores, mayor rendimiento de insumos y
personal, y en el segundo por menor costo de adquisicin, menor costo de capital y
menor costo de inversin.
Las Deseconomias de Escala ,pueden surgir cuando el tamao de la empresa sea
tan grande que por efectos de excesiva centralizacin se crea una gran burocracia
administrativa , tornndola difcil de dirigir con eficiencia.
Formula de Escala

K2 = K1 ( X2 )b
X1
20

K1 = Inversin necesaria para producir X1

K2 = Inversin necesaria para producir X2
b = Exponencial emprica que varia de industria a industria .
Hiptesis relacionadas:
b < 1 Existe economa de escala
b > 1 Existe deseconomia de escala
b = 1 No existe economa ni deseconomia de
escala
9.3 Efecto del Aprendizaje
Constituyen ahorros en los costos que surgen del repetir muchas veces una misma tarea, lo
cual se explica por el hecho de que con el tiempo , se adquiere habilidad , principalmente en
tareas de manufactura .
9.4 Curva de la Experiencia
Se basa en la ley de experiencia que dice el costo unitario del valor aadido de un
producto homogeneo, medido en unidades monetarias constantes disminuye en un
porcentaje fijo y previsible cada vez que la produccin acumulada se duplica
En otras palabras , a medida que la empresa con el paso del tiempo, aumenta el volumen
acumulado de su produccin ,puede obtener economias de escala y efecto de aprendizaje .
En consecuencia los costos unitarios caen con los aumentos de la produccin acumulada y la
disminucin de los costos es sinnimo de eficiencia.
Formulacin de ley de experiencia

C (Q) = C0 ( Q ) -h
Q0

21

donde

Q = cantidad acumulada o experiencia

C = Costo unitario
h = elasticidad costo

la tasa de aprendizaje se determina por : l = C ( 2Q )

C (Q )
Costo
Unitario
Pendiente de experiencia : l =0.70

100

100
80

C=C0Q-0.51457

70
60

49

40

34.3

20

EJ. De Curva de la Experiencia

Experiencia
Produccin acumulada
22

9.5 Just in Time o Justo a Tiempo (JAT):

La filosofa bsica radica en economizar costos de mantenimiento de inventarios al
hacer que los materiales lleguen a la planta de fabricacin justo a tiempo para
ingresar al proceso de produccin , y no antes . Se disminuye costos de
almacenamiento y bodegaje, el problema puede ser que la empresa quede sin
reservas de inventario.
9.6 Fabricacin Flexible o Produccin Reducida:
Esta estrategia indica que la mejor forma para alcanzar eficiencia, y bajos costos
unitarios ,es mediante la fabricacin en serie de un producto estandarizado .
Cuando se produce una diversidad de productos es difcil alcanzar economa de
escala .
9.7.- Innovacin
Por innovacin se entiende la forma novedosa en que una empresa opera, o los productos nuevos que
genera .Incluye adelantos en los tipos de productos , procesos , administracin , estrategias, etc. permite
exclusividad y por ende un mejor manejo de precios.

9.8.- Satisfaccin del Cliente

Se logra cuando la compaa le brinda exactamente lo que desea en el momento justo . Este es un factor de
vital importancia .

9.9.- Calidad
Un producto se dice que es de calidad cuando cumple el objetivo para el cual esta diseado y lo hace bien de
acuerdo a las especificaciones entregadas , la alta calidad del producto beneficia doblemente en la obtencin
de una ventaja competitiva . Por un lado ,concebir productos de calidad crea una reputacin para la marca
por lo tanto la compaa puede incrementar su precio , lo cual reportara mayores utilidades.

23

Semana 12
ESTRATEGIAS
INTERNAS

24

Estrategias Internas
BPM (BPI)

Gerencia de Procesos

TQM

Calidad Total - Mejoramiento Continuo de Procesos

BPR

Reingeniera - Rediseo de Procesos

Otras estrategias que se desarrollan al interior de la organizacin son:

Turnaround: Reconversin o una reestructuracin general para comenzar de nuevo
Downsizing :Reducir el tamao de la organizacin, muchas veces , como resultado de
haber crecido circunstancialmente

Rightsizing : Reducir para alcanzar un tamao adecuado

Facilitadores
Outsourcing
Benchmarking
Tecnologas en Informacin y Comunicaciones
Tecnologas Emergentes: JIT, MRP II, CIM, MRP
Control Estadstico de Procesos

25

Procesos
CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMAN ENTRADAS
(INSUMOS) AGREGANDOLES VALOR EN SALIDA (PRODUCTOS)
UTILES SIENDO LA

PRODUCTIVIDAD

LA MEDICION DE SU

GESTION.

ENTRADA

SALIDAS

PROCESO
RECURSOS/INSUMOS

RESULTADOS/PRODUCTOS

COSTOS

BENEFICIOS
VALOR AGREGADO

PRODUCTIVIDAD = SALIDAS
= PRODUCTOS = RESULTADOS = BENEFICIOS
ENTRADAS
INSUMOS
RECURSOS
COSTOS

26

Procesos
7 Ms

MANO
MONEDA DE
OBRA

METODOS

REQUERIMIENTOS

PROVEEDOR
ENTRADAS

MATERIALES

MAQUINAS

PROCESO
TRANSFORMACION
* M ISION O FUNCION
* OBJETIVOS O M ETAS
* INTERACCION CON PROCESOS
* VALOR AGREGADO
* SE REPITE

MEDIO
AMBIENTE

MENTALIDAD

REQUERIMIENTOS

CLIENTE
SALIDAS

REALIMENTACION

REALIMENTACION

SISTEMA
MEDICION
Y
COM PARACION

REALIMENTACION

27

Clasificacin de los Procesos

OPERACIONES

BIEN FISICO

MANUFACTURA
CONTRUCCION
FABRICACION
ENSAMBLAJE

CONVERSION
EXTRACCION
TRANSFORMACION
REDUCCION

CAMBIO
FISICO
OBJETOS

REPARACIONES
RECONSTRUCCION
RENOVACION
RESTAURACION

SERVICIO

LOGISTICA
ALMACENAMIENTO
TRANSPORTE
COMERCIAL

SEGURIDAD
PROTECCION
DEFENSA
ORDEN

CAMBIO
ESTADO
PERSONAS

BIENESTAR
SALUD
EDUCACION
ASESORIA

28

TQM/TQL
ADMINISTRACION
(MANAGEMENT)

MANEJO RECURSOS (7 Ms)

ORIENTADO A LOS OBJETIVOS
VISION Y MISION LARGO PLAZO

LIDERAZGO
(LEADERSHIP)

REQUERIDO PARA EL CAMBIO

CONDUCIDO POR LA ALTA DIRECCION
DEBE SER DE ARRIBA HACIA ABAJO
COMPROMISO SIN VACILACION
ELIMINAR BARRERAS Y TEMORES

CALIDAD
(QUALITY)

DEFINIDA POR EL CLIENTE

ENFOCADA EN LOS PROCESOS/SISTEMAS
MEJORADA CONTINUAMENTE
ALCANZADA REDUCIENDO LA VARIABILIDAD

TOTAL
(TOTAL)

TODAS LAS PERSONAS

TODOS LOS PROCESOS
TODO EL TIEMPO

29

TQM
TQM = JIT + TQC + TPM
Excesos
Excelencia

Mermas

Desbalances

Eliminar

PRODUCTIVIDAD

COMPETITIVIDAD

30

Reaccin en Cadena de la Calidad W.E. Deming

MEJORAR CALIDAD PROCESOS
(TODOS PROCESOS ORGANIZACION)
REDUCE COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS
(MEJOR USO RECURSOS EN PROCESOS)
AUMENTA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
(MAYORES RESULTADOS CON MENOS RECURSOS)
INCREMENTA COMPETITIVIDAD
(VIA PRECIOS Y CALIDAD DE PRODUCTOS)
POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
(MAS Y MEJORES MERCADOS)
MEJORA SITUACION EMPRESA
(MAS Y MEJORES PUESTOS DE TRABAJO)
EFECTO MULTIPLICADOR
(CALIDAD, COSTOS, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD)
31

Las 7 Herramientas de Control del Proceso

DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

METODOS

DIAGRAMA DE PARETO

MAQUINAS

MEDIO
AMBIENTE

Tipo
METODOS

MANO DE OBRA

GRAFICA DE TENDENCIA

Medida

DIAGRAMA DE FLUJO

Tiempo

32

Las 7 Herramientas de Control del Proceso

HISTOGRAMA

GRAFICA DE CONTROL

LSC

LM

LIC

Medicin

Tiempo de Medicin

DIAGRAMA DE DISPERSION
LOS
SIETE
Variable 2

GRAFICOS
UTILES

Variable 1

33

Ciclo Shewhart

34

Ciclo Shewhart (Kaizen)

35

La Excelencia es la Manifestacin Prctica

de la Calidad
TQM
BPR

CULTURA
ORGANIZACIONAL
CO

EXCELENCIA
ORGANIZACIONAL
EO

PRINCIPIOS
ENFOQUE EN EL CONSUMIDOR
COMPROMISO A LARGO PLAZO
DIRIGIDO Y APOYADO POR LA ALTA DIRECCION
COMPROMISO DE TODOS
COMUNICACIONES EFECTIVAS Y RENOVADAS
BASADA EN MEDICIONES Y COMPARACIONES
COMPROMISO EN EL ENTRENAMIENTO
RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

36

La Excelencia es la Manifestacin Prctica

de la Calidad
TQM ES UN PROCESO ESTRATEGICO PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA
ORGANIZACIONAL
TQM ES
UNA MANERA
SISTEMICA DE
MEJORAR
PRODUCTOS Y
SERVICIOS.
UN ENFOQUE
ESTRUCTURADO PARA
IDENTIFICADOR Y
RESOLVER
PROBLEMAS.
LARGO PLAZO
MANEJADO POR
ACCIONES
GERENCIALES.
SOPORTADO POR
CONTROL
ESTADISTICO DE
CALIDAD.
PRACTICADO POR
TODOS.

CO ES
UN CONJUNTO DE
CREENCIAS
VALORES
ACTITUDES
FILOSOFIAS DEL
AMBIENTE HUMANO
UN CONJUNTO DE
HABITOS COMUNES

EO ES
ESCUCHAR
REQUERIMIENTOS DE LOS
CLIENTES.
IDENTIFICAR EL COSTO
DE LA CALIDAD.
HACER LAS COSAS
CORRECTAS BIEN DESDE
LA RPIMERA VEZ.
UN PROCESO DE
MEJORAMIENTO
CONTINUO
TODOS SON
RESPONSABLES DE LA
CALIDAD.
DEMOSTRAR LIDERAZGO
EJECUTIVO
37

Reingeniera el Camino al Cambio (BPR)

REINGENIERIA ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEO RADICAL DE
PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y
CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y
RAPIDEZ.
1. FUNDAMENTAL

QUE DEBE HACER Y COMO?

2. RADICAL

LLEGAR HASTA LA RAIZ DE LAS COSAS

3. ESPECTACULAR

SALTOS GIGANTESCOS

4. PROCESOS

CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMA

INSUMOS CON APOYO DE OTROS RECURSOS,
AGREGANDO VALOR, EN PRODUCTO

ASPECTOS RELEVANTES:
- ORIENTACION AL PROCESO
- AMBICION
- ROMPER TRADICIONES Y REGLAS
- USO CREATIVO DE LA INFORMATICA

38

Qu no es La Reingeniera
- REINGENIERIA NO ES LO MISMO QUE AUTOMATIZACION
- REINGENIERIA DE PROCESOS EN LOS NEGOCIOS NO ES

LO MISMO QUE REINGENIERIA DE SOFTWARE

- REINGENIERIA NO ES RESTRUCTURAR NI REDUCIR
- REINGENIERIA NO ES HACER MENOS CON MENOS
- REINGENIERIA NO ES REORGANIZAR Y REDUCIR NIVELES
- REINGENIERIA NO ES MEJORAR LA CALIDAD
- REINGENIERIA NO ES MEJORAS INCREMENTALES Y
CONTINUAS

39

Qu es Reingeniera
- REINGENIERIA ES COMENZAR DE NUEVO
- REINGENIERIA ES RECHAZAR CREENCIAS
POPULARES Y SUPUESTOS HEREDADOS
- REINGENIERIA ES INVENTAR
ENFOQUES DE LOS PROCESOS

NUEVOS

- REINGENIERIA
ES
ABANDONAR
PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS
- REINGENIERIA
TRABAJO

ES

REDISEAR

EL

- REINGENIERIA ES ENTREGARLE VALOR

AL CLIENTE CON CADA PROCESO.

40

Diamante del Sistema de Negocios

NUEVO PENSAMIENTO GERENCIAL

PROCESOS DE NEGOCIOS

TAREAS
Y
ESTRUCTURAS

NUEVO MUNDO
DEL
TRABAJO Y DE LAS
ORGANIZACIONES

NUEVOS
PARADIGMAS
EN RELACION
AL CAMBIANTE
ENTORNO

VALORES
Y
CREENCIAS

SISTEMAS DE ADMINISTRACION,
MEDICION Y COMPARACION

IMPLEMENTACION PARA MEDIR

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

41

La Esencia de las Competencias Distintivas

Las competencias CORE efectivas son:
1. Conjunto de conocimientos o habilidades, no de productos

o funciones
2. Plataformas flexibles y

de largo plazo, capaces de

adaptarse o evolucionar.
3. Muy pocas. Dos o ms en la cadena de valor.
4. Fuentes de apalancamiento nicos en la cadena de valor.
5. reas donde la empresa pueda dominar.
6. Elementos importantes para los clientes en el largo plazo.
7. Aquellas enraizadas en los sistemas de la organizacin.
42

Outsourcing Estratgico
Sirve para apalancar los recursos de la organizacin
al:
1. Desarrollar pocas muy bien seleccionadas,
competencias claves (CORE) de importancia para

los clientes, que la hagan sobresalir

2. Enfocar la gerencia y la inversin en ellas.
3. Tercerizar las actividades no necesarias o sin
capacidades
43

Outsourcing
Dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para dedicarme
a mi propio negocio

Externalizacin

de

determinadas

reas

funcionales

(publicidad, seguridad, mensajera, informtica, etc.)

El Outsourcing est basado en procesos y no en proyectos
y conjuga las tcnicas empresariales con la tecnologa
para obtener ventajas competitivas en los procesos de
negocios.
No es un fenmeno coyuntural o una moda, es una
estrategia inherente a la estructura de las organizaciones.
44

Ventajas del Outsourcing

Reduccin de personal estable en la empresa.

Aunque el costo puede ser el mismo, se pasa de tener

costos fijos a variables.
Se tiene ms prestaciones de servicios, mayor rapidez y de

mejor calidad.
Evita

elevadas

inversiones

peridicas

que

devienen

obsolescentes por la complejidad tecnolgica

y su

acelerado cambio.

45

Alcance de las opciones de Outsourcing

HACER

UNO
MISMO

CONTROLADO

COMPRAR

ASOCIADO

CORTO
PLAZO

LARGO
PLAZO

NO CONTROLADO

46

Riesgos del Outsourcing

1. Prdida de habilidades crticas o desarrollar los
equivocados.
2. Prdida de habilidades interfuncionales

3. Prdida de control sobre proveedores

4. Tercerizar las actividades no necesarias o sin
capacidades.

47

Benchmarking
Benchmarking: es un proceso sistemtico y continuo para
evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes
de las mejoras prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.

48

Ventajas del Benchmarking

Aprender de los mejores del mundo.

Tener referencias altas de comparacin.
Es un proceso de investigacin.
Una herramienta que proporciona informacin til.

49

Tipos de Benchmarking (I)

Tipo
Interno

Definicin

Ejemplos

Ventajas

Desventajas

Actividades
Prcticas de
Los datos suelen Foco limitado.
similares en
fabricacin en EE.UU.
ser
fciles
de Prejuicios
diferentes
frente a practicas de
recopilar.
internos.
sitios,
Xerox en Fuji, Japn.
Buenos resultados
departamentos, Estrategias de
para
compaas
unidades
marketing por divisin
excelentes
que
operativas,
(fotocopiadoras vs.
estn
pases, etc.
Estaciones de trabajo
diversificadas

Competidores
directos que
venden a la
misma base de
Competitivo clientes.

Canon.
Ricoh.
Kodak.
Sharp.

Informacin
concerniente a los
resultados del
negocio.
Prcticas o
tecnologas
comprables
Historia de
recopilacin de
informacin.

Dificultades
para
la
recopilacin
de datos.
Problemas de
tica
Actitudes
antagnicas

50

Tipos de Benchmarking (II)

Tipo

Definicin

Genrico

Organizaciones
acreditadas
por tener lo
ms avanzado
en productos /
servicios
/
procesos.

Ejemplos

Ventajas

Almacenamiento
(L.L. Bean)
Rastreo del
estado de
despachos
(Federal
Express).
Servicio al
cliente
(American
Express)

Alto potencial
para descubrir
prcticas
innovadoras.
Tecnologa o
prcticas
fcilmente
transferibles.
Desarrollo de
redes
profesionales.
Acceso a bases
de datos
pertinentes.
Resultados
estimulantes.

Desventajas

Dificultad
para
transferir
prcticas a
un medio
diferente.
Alguna
informacin
no es
transferible.
Consume
tiempo

51

Ciclo PDCA del Benchmarking

52

Semana 13
Implementacin , objetivos
de corto plazo, polticas
recursos, estructura de la
organizacin ,gestin del
cambio y despliegue de las
reas funcionales

53

SESION 19
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

Implementar Estrategias

No hay decisin estratgica perfecta. Uno tiene que

balancear siempre objetivos, opiniones y prioridades en
conflicto. La mejor decisin estratgica es solamente
una aproximacin y adems, un riesgo.
Peter Drucker

55

Implementar Estrategias

Ya que las ventanas del mercado se abren y se cierran

cada vez ms rpidamente, es importante que la I&D
est atada ms cerca a la estrategia corporativa.
William Spenser

56

Implementar Estrategias
La mayor parte del tiempo, los estrategas no deberan
dedicarse a formular estrategias; deberan estar
implementando las estrategias que ya tienen.

Henry Mintzberg

57

Implementar Estrategias

Menos del 10% de las estrategias formuladas son

implementadas exitosamente!

58

Implementar Estrategias
Algunas razones del poco xito:

El no poder segmentar apropiadamente los mercados

Invertir demasiado en nuevas adquisiciones
Estar por detrs de la competencia en I&D
No aprovechar los beneficios de los sistemas de
informacin y comunicaciones

59

Estrategias Internas Funcionales

Mercadeo
Mercado (Plaza)
Alcance geogrfico y segmentos
objetivo
Potencial no servido
Producto
Bien Fsico o Servicio
Beneficios Suplementarios
Nivel tecnolgico
Alcance de la lnea del producto
Enfoque de su desarrollo
Desarrollo del Producto
Ciclo de vida
Precio
Alcance y nivel relativo
Uso de los cambios
Promocin
Uso y rol de la fuerza de ventas
Eleccin y uso de publicidad
Descuentos Enfasis
Distribucin (Lugar)
Nmero de canales
Rol de canales
Mrgenes permitidos

Produccin/Operaciones
Alcance Operaciones
Integracin vertical
Propias o Contratadas
Funciones Desarrolladas
Suministros
Nmero, tamao y ubicacin de
plantas
Desarrollo logstico
Valor agregado
Lnea de productos
Tipo de Operaciones
Tipo de Proceso
Flexibilidad/Especializacin
Volumen de equilibrio
Apalancamiento operativo/Mrgenes
de Contribucin
Diseo de las plantas (Layour).
Intensidad Capital/Mano de obra
Desarrollo
Proceso/Producto
Nivel de riesgo tecnolgico
Capacidad de ingeniera
Control de Operaciones
Planta - Productividad
Estabilidad de la lnea
Tamao y rol de los inventarios
Control
Operaciones
Calidad
Costos Operativos
Trabajo/Labor
Aptitudes operarios
Supervisin
Aspectos laborales
Nivel experiencia/aprendizaje
Posicin del Costo
Economas de escala

Finanzas
Fuentes de Fondo
Uso de la deuda
Usos de los Fondos
Porcentaje pago dividendos
Aumentos al activo fijo y capital de
trabajo
Liquidez Estructura del Capital
Beneficios por accin
Patrn de Performance
Estable o variante

Crecimiento
Interno
Adquisicin
Stocks
Caja

Administracin
Estructura
Tipo
Rol jerrquico
Alcance de Control
Estructura forma/informal
Sistemas
Calidad de los objetivos
Medidas de performance
Evaluacin de performance
Asignacin de recursos
Planeamiento y Control de la
informacin
Recursos Humanos
Reclutamiento
Desarrollo
Compensacin
Incentivos
Promocin
Seguridad laboral
Cultura
Principios
Actitud al riesgo/recompensa
Ubicacin

Semana 14
Evaluacin de
resultados y control,
el tablero de control
balanceado (BSC)

61

BSC:
Metodologa para Formulacin
Estratgica con Balanced Scorecard
- Un enfoque prctico -

BALANCED SCORECARD
Tambin llamado tablero de comando integral diseado por Drs. Kaplan y Norton
( 1996).En EE.UU.. Ya ha sido aplicado en mas del 50% de las grandes
multinacionales, tal como indican Kaplan y Norton (1997) , la consultora
Renaissance Solutions, Inc dirigida por el propio Norton, centraba uno de sus
objetivos fundamentales en la asesoria de estrategias empresariales, empleando el
BSC de forma que se colaborase con la empresa en la traduccin y puesta en
practica de la estrategia
-El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de gerencia , que permite a las
organizaciones clarificar su visin y estrategia y traducirlas a la accin . Proporciona
regeneracin alrededor de los procesos internos del negocio adems de mejorar
continuamente el funcionamiento estratgico de los resultados externo el BCS
transforma el planeamiento estratgico de un ejercicio acadmico en el centro del
nervio de la empresa.
La filosofa del Balanced Scorecard (BSC) implica una mirada "top down" es decir, el
foco sobre aquello que es estratgicamente relevante en un determinado perodo.
Al presentar esta reducida informacin en forma discriminada por perspectiva
(financiera, de clientes, de procesos y de aprendizaje y mejoramiento), y relacionar
esta informacin entre s y con la estrategia de la empresa, se puede lograr un
importante apoyo al control de gestin y del cumplimiento de la estrategia y visin.
Si bien el BSC no pretende reemplazar las otras fuentes de informacin (como las
establecidas en los sistemas de gestin tradicionales), se posiciona como el
elemento central de seguimiento y control de la empresa.

63

 Los objetivos y medidas de los indicadores son derivados de la visin y

estrategia de la organizacin y ven el desempeo organizacional desde cuatro
perspectivas: financiera, clientes, procesos internos de negocios, y aprendizaje
y crecimiento, las que proveen la estructura del Balanced Scorecard (Tarjeta
Balanceada).
Esto implica operacionalizar la estrategia en un conjunto de indicadores para
cada perspectiva clave, de manera de orientar acciones a nivel local,
respondiendo las siguientes interrogantes:

Financiera: Cmo queremos vernos frente a nuestros accionistas?

Cliente: Cmo debemos vernos frente a nuestros clientes?
Procesos: Qu procesos necesitamos para satisfacer las exigencias de
accionistas y clientes?
Aprendizaje y mejoramiento: Qu iniciativas de recursos humanos y
tecnologas de informacin debemos llevar a cabo para apoyar nuestra
transformacin y cumplir con las tres perspectivas anteriores?

64

Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?

MISIN
Por qu existimos?

VALORES
Qu es importante para nosotros?

ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego

VACIO
TQM
Qu debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO

Qu debemos hacer?

65

Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?

MISIN
Por qu existimos?

VALORES
Qu es importante para nosotros?

ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego

TABLERO CONTROL BALANCEADO

Trasladar, enfocar y Alinear

INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?

TQM
Qu debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO

Qu debemos hacer?

66

Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?

MISIN
Por qu existimos?

VALORES
Qu es importante para nosotros?

ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego

TABLERO CONTROL BALANCEADO

Trasladar, enfocar y Alinear

INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?

TQM
Qu debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO

Qu debemos hacer?

RESULTADOS ESTRATGICOS
Accionistas
Satisfechos

Clientes
contentos

Procesos
Productivos

Empleados
motivados y
preparados

67

Trasladar la Estrategia a trminos operacionales

La Estrategia
Perspectiva Financiera
Si tenemos xito,
cmo miraremos a
nuestros accionistas?

Perspectiva del Cliente

Para alcanzar una visin
Cmo debo mirar a mis
clientes?

Perspectiva Interna
Para satisfacer a mis clientes
en qu procesos debo
ser excelente?

Aprendizaje de la Organizacin
Para alcanzar mi visin
cmo debe mi organizacin
aprender y mejorar?

La medicin es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos

La medicin es usada para comunicar, no para controlar.

MEDIR Y COMPARAR
68

Cuatro perspectivas
balanceadas
Finanzas
Para tener xito
financieramente,
Cmo debemos
aparecer ante nuestros
accionistas?

Clientes
Para alcanzar nuestra
Visin, Cmo
debemos aparecer ante
nuestros clientes?

Visin, Misin,
y
Sntesis
Estratgica

Interna
Para satisfacer a
nuestros Accionistas y
Clientes, En qu
procesos del negocio
debemos sobresalir?

Personal
Para alcanzar nuestra
Visin, Cmo mantener
nuestra capacidad de
cambios y mejoras?

En cada Perspectiva se definen Objetivos, Indicadores, Metas (de Indicadores) e Iniciativas.

Formato: Mapa Estratgico