Docente :LUIS MUOZ CARRASCO

La organizacin humana es un conjunto de

personas cuyos esfuerzos - cuyas acciones se coordinan para lograr un determinado
objetivo o resultado en el que todos estn
interesados, aunque sus intereses personales
pueda deberse a motivos diferentes.

Conjunto de individuos con ciertas

habilidades intelectuales, fsicas, dotado de
cierta personalidad, que se caracteriza por
ser capaz de:
Aprender y cambiar su comportamiento.
Acomodarse para el desempeo de un
determinado puesto.

Concepto dinmico que describe el

crecimiento y desarrollo de todo el sistema
psicolgico de una persona.
Determinantes de la Personalidad:
Herencia obtenida de la estructura molecular sus
genes (cromosomas)
Ambiente:
Cultura
Amigos y grupos sociales

Situacin

Capacidad de percepcin del control de dominio

del destino individual.
Internos.
Externos.
Maquiavelismo
Pragmatismo, distancia emocional, los fines
justifican los medios.
Autoestima
Grado en que la persona se gusta as misma.

Autocontrol
Capacidad del individuo de ajustarse a factores
externos.

Predisposicin al riesgo.

Personalidad tipo A.
Se involucra agresivamente en una lucha
crnica, incesantes, para lograr ms y ms en
menos y menos tiempo, y si se le exige, contra
los esfuerzos de otras cosas o personas que se
opongan

Personalidad Tipo B.
Rara vez se ven hostigadas por el deseo de
obtener un nmero creciente de cosas o de
participar en una creciente serie de eventos
interminables en una cantidad cada vez menor
tiempo

Modelo General de Gestin de RRHH

Objetivos y Estrategia
de Negocios

ORGANIZACIN
INFORMAL:
CULTURA Y PODER
ORGANIZACIONAL

Gerente General y
plana Ejecutiva
Factores
Situacionales
-Historia organizacional
-Caractersticas del
mercado laboral y de la
fuerza de trabajo

-Presiones financieras y
del negocio
-leyes y cultura nacional
-Sindicatos

Diseo
Organizacional
-Organizacin del
trabajo
-Derechos de
Decisin e
Influencia
-Flujos de personal
-Sistemas de
evaluacin y
Recompensas

Resultados
en Recursos
Humanos
-Compromiso

Efectividad
Organizacional
Satisfaccin de
Pblicos

-Coordinacin

-Accionistas

-Competencia

-Empleados
-Clientes

Organizacin como Sistema Abierto

Interdependencia Interna
Capacidad de Retroalimentacin
Tendencia al Equilibrio
Equifinalidad
Adaptacin (si es viable)

Efectividad Organizacional
Se manifiesta en la satisfaccin de pblicos, en
particular:
Accionistas
Medidas financieras de desempeo como
Rentabilidad sobre ventas, inversin, activos
Valor de la accin y su crecimiento
Crecimiento

Empleados
Habilidad de la empresa de atraer y mantener empleados
Actitudes de empleados, ausentismo, deseo de
sindicalizarse son buenos indicadores

Clientes
Participacin de mercado
Satisfaccin del cliente
Lealtad de marca y sensibilidad al precio

Problemas y Conflicto de Organizacin

Excesiva centralizacin
Descentralizacin exagerada
Duplicacin de tareas
Personas o unidades con responsabilidades similares y
comits
Ineficiencias
Areas de Nadie
Areas no previstas
Crecimiento inesperado
Areas riesgosas o ingratas
Aprovechar para enriquecimiento de cargos
Dualidad de mando o direccin
Desconcierto al recibir rdenes mltiples
Jefes perciben que subordinados no ejecuten o tardan
sus rdenes
Manifestaciones de organizacin informal
Cargos Antiguos
Indefinicin
Necesidad de revisar la organizacin

Sistemas de Incentivos y Recompensas

Sistemas de Incentivos, Recompensas o Motivacin
Remuneraciones
Criterios
Eficiencia y Productividad
Antigedad, Capacitacin, Responsabilidades

Formas (Riesgo y Colaboracin)

Individuales o grupales
Fijos y por partes o variables
Beneficios no pecuniarios
Planes accionarios y opciones

Mercados de Trabajo Internos y Relaciones de Trabajo

de Largo plazo
Ascenso y promociones, concursos internos
Razones:
Capital Humano Especifico
Motivacin de empleados
Conocimiento de empleados

Recompensas y Motivacin
Motivar
Persuadir, inducir, convencer
Hacer actuar a la gente, pero con entusiasmo
Teoras de Motivacin
Jerarqua de Necesidades de Maslow
Personas son sensibles a ciertos estmulos en la medida
que se encuentren con necesidades anteriores
satisfechas
Motivacin e Higiene (Herzberg)
Ciertos factores son insatisfactores de higiene y
mantencin (seguridad, salarios, condiciones
ambientales). Su ausencia insatisface y su presencia slo
higieniza

Los factores que motivan son enriquecimiento de cargos (suprimir

controles, ampliar autonoma, dar una unidad de trabajo completa,
etc.)
Complejo porque adems inciden otros factores personales como
percepciones y expectativas

Implicancias para el Sistema de Recompensas

Recompensas deben ser deseadas por empleados

(importantes y visibles)
Recompensas deben estar unidas al comportamiento,
directa o indirectamente
La distribucin de recompensas debe cumplir el
criterio de equidad
Recompensas deben ser bajas en costos en orden a
ser dadas con frecuencia suficientes para sostener la
motivacin y satisfaccin

Cultura Organizacional
Cultura Organizacional: Normas, valores, creencias
compartidas que afectan la forma como la empresa
desarrolla sus negocios
Cultura Central: Valores centrales, normas y creencias
Artefactos culturales: Lenguajes, actos, celebraciones,
colores, diseos, etc.
Surge por:
Cultura impuesta por el lder o fundador de la
organizacin
Formas de hacer cosas para lidiar con las presiones
externas y con los equilibrios internos que dieron
resultados (fueron exitosos a travs de un perodo de
tiempo)

Rol de la Cultura
Determinan como realizar ciertas actividades
Determinan que es considerado bueno o malo en el
accionar de los empleados
Crtica para procesos de cambio

Organizacin Informal: Cultural y Aspectos

Polticos
Estructura Informal
Las interacciones sociales en las organizaciones no
se basan slo en roles formales
Relaciones y roles informales surgen producto de:
proximidad, gustos, amistad, experiencia, intereses
compartidos, accesos a informacin
Estructura Poltica:
Naturaleza poltica de organizaciones, dados diferentes
intereses y agendas
Existencia de Coaliciones Polticas
Pueden estar o no alineadas a la organizacin formal (ej.
por deptos, reas)

Cultura Organizacional:
Valores normas compartidas que surgen y condicionan la
vida de las organizaciones y el accionar del administrador

El LIDERAZGO
El liderazgo Moral
Liderazgo: es el rol que ejerce una persona que influye a un
grupo, para que alcance sus objetivos
Naturaleza del Liderazgo: los principios de liderazgo tiene
bsicamente como actor principal al ser humano
El liderazgo desarrolla capacidades humanas, no es una ciencia,
el liderazgo no busca belleza (arte esttico), el liderazgo es un
arte de conjunto de pasos o procedimientos habituales que nos
permite tener pensamientos positivos
Es una tcnica (tcnica en un instrumento), el liderazgo utiliza la
tcnica de la oratoria, la dinmica de grupos, el liderazgo tambin
llega a utilizar la ciencia

EL LIDER NACE O SE HACE?

Se puede nacer con el don predispuesto, es importante el
proceso de formacin, capacitacin y estmulo, el lder es el
que ms beneficios da al grupo

El LIDERAZGO
El lder autoritario: Cree que debe mandar por la jerarqua, se centra en la
jerarqua, no produce unidad, no se cumplen las metas, no desarrollan las
potencialidades
El lder Manipulador: Engaa o aparenta estar con los objetivos del grupo,
lo que en realidad persigue sus propios intereses, provoca desconfianza
en el grupo, frecuente en los polticos
El lder paternalista: Hace las cosas por amor, pero frena las
potencialidades de los dems, esto genera dependencia
El lder Sabelotodo: Es el ms peligrosos porque en lugar de utilizar el
miedo, utiliza el conocimiento, empobrece al grupo, son tericos
El lder Democrtico: Es un liderazgo positivo, deseado, es participativo y
representativo, todos participan, es amplio, respetuoso, basado en la
confianza, surgen donde hay democracia y la reaccin de los seguidores
es el confianza, pero Qu hace una persona cuando quiere ser elegido?:
1. Los motiva, muestra todas las cualidades de su persona y que los
seguidores quieren, muestra su mejor lado.
2. El que por su carisma sobresale en el grupo, sea por sus conocimientos,
los mejores oradores.
En general los que son elegidos son los que hacen ms proselitismo.

El LIDERAZGO
El lder Pasivo: Muy tranquilo, no pone orden, es un rol que las
circunstancias lo pusieron ah, se debe tratar de cambiarlo o sustituirlo y
producen dao
El liderazgo Etico o Moral: Su principio es : fijarse en el cliente no en el
lucro, se basa en principios, en valores
Es un liderazgo al servicio de lo bueno, esta destinado a la
comunidad. El liderazgo moral tiene 6 pilares:

1. La creencia en la nobleza esencial al ser humano

2. El liderazgo orientado hacia el servicio
3. Transformacin personal y social
4. La responsabilidad moral de investigar y aplicar la verdad

5. La transcendencia
6. El desarrollo de capacidades

El LIDERAZGO
LA MOTIVACION
La capacidad de la motivacin es de alentar a los dems, motiva a los
integrantes del grupo

La primera llave del liderazgo es la motivacin, lograr que la gente haga

las cosas por su voluntad
Motivacin: es estimular, influir para que una persona haga algo,
podemos decir que la necesidad y motivacin marchan juntos
LA FORMA EFECTIVA DE MOTIVAR: es fijarse mas en lo positivo, el amor
y la amistad no es mas que elogio reciproco
REQUISITOS DEL ELOGIO EFECTIVO: Debe ser sincero, alabando buscan
el inters personal
No se puede adular, se debe elogiar sinceramente
El elogio debe ser concreto

El elogio debe ser oportuno

Cuando se tiene que elogiar es mejor hacerlo en pblico y cuando se
tiene que criticar mejor es hacerlo en privado, porque destruye o
disminuye el autoestima

El LIDERAZGO
PROMOCION: El ascenso o elevar las responsabilidades es muy importante,
este proceso muy cuidadoso, para potencializar a alguien hay que ver
quienes se destacan y luego capacitarlos
ACTITUD DE ABUNDANCIA: La actitud de escasez es individualista, su parte
de uno es su parte, son personas mediocres, la actitud de abundancia piensa
en agrandar el pedazo de torta, son personas triunfadoras
FACTORES COMUNES DE DESMOTIVACION:
Falta de confianza
Transparencia
No valoran el trabajo - justicia
Chisme
Malos canales de comunicacin - visin
Trato irrespetuoso
Creacin de camarillas
Discriminacin
Falta de promocin
Ambiente fsico
Clima organizacional
Inestabilidad laboral
Falta de participacin

El LIDERAZGO
CARACTERISTICAS DEL NUEVO LIDER
EL LIDER COMO MAESTRO

Entiende que el proceso de la educacin no es transmitir

conocimientos, sino trabajar conjuntamente, en grupo, en equipo,
tiene que garantizar que haya una estructura en la organizacin
que permita canales de trabajar conjuntamente
EL LIDER COMO MAYORDOMO

El mesero, el que atiende en los primeros pasos de la visin

EL LIDER COMO DISEADOR
Es el que disea los pasos que se deben seguir para que se haga
realidad la visin

Estas tres caractersticas estn ligadas con la necesidad del cambio

El LIDERAZGO

TAREAS FUNDAMENTALES DEL LIDER

Los valores son un posicionamiento subjetivo sobre la moral

1. Infundir propsito y valores.- el principal responsable de los valores es

el lder, porque l es el referente, tambin se debe promover los valores,
tener que hacer un inventario de los valores, infundir propsito en una
misin, los valores son importantes porque hay confianza, un buen nivel
de comunicacin
2. Garantizar confianza y creatividad.- lograr la confianza de los
individuos e incentivarlos a desarrollar sus potencialidades, su
creatividad

El LIDERAZGO

CUATRO CLAVES DEL LIDERAZGO EFECTIVO

1. La atencin mediante la visin, tener muy claro su objetivo

2. Sentido mediante la comunicacin
3. Confianza mediante el posicionamiento, persistencia, integracin
4. El despliegue del yo mediante la autoconsideracin positiva

La percepcin social (empata), definida

como el medio a travs del cual una
persona se forma una idea acerca de otra,
con la esperanza de comprenderla.
En la percepcin social deben
considerarse tres aspectos:
a) el percibidor.
b) el percibido.
c) la situacin.

La rapidez de percibir no es una habilidad

simple, por lo que se puede mejorar
teniendo en cuenta :
a) Conocerse a si mismo.
b) Las caractersticas del observador.
c) La persona que se acepta est ms
dispuesta a aceptar a otras personas.

Es un conjunto de procedimientos orientado

a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos
dentro de la organizacin.
1. FUENTES DE RECLUTAMIENTO
El problema ms frecuente de la
organizacin es establecer fuentes de
suministro de recursos humanos, que le
interesen especficamente para concentrar
sus esfuerzos de reclutamiento.

La identificacin, seleccin y el
mantenimiento de las fuentes de
reclutamiento constituyen una manera por la
cual el Area de Recurso Humano puede:
a)
elevar el rendimiento del proceso de
reclutamiento, aumentando la proporcin de
candidatos para la seleccin.
b) disminuir el tiempo del proceso de
reclutamiento.
c) reducir los costos operacionales de
reclutamiento.
Para ubicar a los candidatos, de acuerdo a los
requisitos internos, se necesitan la

Investigacin externa e interna.

2. EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
a) Orden de Servicio, Solicitud de Empleado.
b)
Medios de reclutamiento. Estos
pueden ser:
Reclutamiento Interno:
La empresa tiende a llenar la vacante
mediante la reubicacin de sus
empleados. Este sistema puede implicar:
- ascensos de personal.
- transferencias con ascensos de
personal.
- programas de desarrollo de personal.
- planes de profesionalizacin de
personal

El reclutamiento interno exige un conocimiento

previo de una serie de datos e informacin
relacionada con otros subsistemas, tales como:
- resultados obtenidos por el candidato interno en
las pruebas de seleccin a las que se someti
para su ingreso en la organizacin.
- resultados de las evaluaciones del desempeo
del candidato interno.
- resultados de los programas de entrenamiento y
de perfeccionamiento en que particip el
candidato.
- anlisis y descripcin del cargo actual del
candidato interno y del cargo que est
considerndose.

- planes de carreras o planeamiento de los

movimientos de personal para verificar la

trayectoria ms adecuada para el candidato.
- condiciones de ascenso del candidato interno y
de sustitucin.
Ventajas del reclutamiento interno
es ms econmico.
es ms rpido.
presenta mayor ndice de validez y de
seguridad.
es una poderosa fuente de motivacin para
los empleados.
- aprovecha las inversiones de la empresa en
entrenamiento del personal.
- desarrolla un sano espritu de competencia.

Desventajas del reclutamiento interno

- Exige de los empleados mejores
condiciones y motivacin suficiente para
ascender; si la organizacin no ofrece
oportunidades de progreso puede frustrar
a los empleados en su potencial.
- Puede generar un conflicto de intereses,
debido a la existencia de empleados que
por no demostrar condiciones no
aprovechan esas oportunidades.
- Cuando se administra inadecuadamente,
pueden promover incesantemente a sus
empleados, desarrollando as la
incompetencia dentro de la empresa.

Reclutamiento Externo

Al existir una determinada vacante, una

organizacin intenta llenarla con personas
ajenas a la empresa, es decir con candidatos
externos atrados por las tcnicas de
reclutamiento.
Lo anterior puede implicar una o ms de las
siguientes tcnicas de reclutamiento:
- archivos de candidatos que se presentan
espontneamente o que provienen de otros
reclutamientos.
- presentacin de candidatos por parte de los
funcionarios de la empresa,
- carteles o avisos en la puerta de la
empresa.

- contactos con sindicatos y asociaciones

gremiales.
- contactos con universidades, escuelas,
directorios acadmicos, etc.
- contactos con otras empresas, en
trminos de cooperacin mutua.
- avisos en diarios.
- agencias de reclutamiento.
- viajes de reclutamiento en otras
localidades.

Ventajas del reclutamiento externo

- Trae sangre nueva y nuevas experiencia
a la organizacin.
- Renueva y enriquece los recursos
humanos de la organizacin.
- Aprovecha las inversiones en preparacin
y en desarrollo de personal efectuadas
por otras empresas o por los propios
candidatos.

Desventajas del reclutamiento externo

- Tarda ms que el reclutamiento interno, cuanto

ms elevado es el cargo, ms demoroso es el

proceso.
- Es ms costoso y exige inversiones y gastos
inmediatos con anuncios de prensa, honorarios
de agencias de reclutamiento, etec.
- Menos seguro que el reclutamiento interno, ya
que los candidatos externos son desconocidos y
provienen de trayectorias profesionales que la
empresa no esta en condiciones de verificar.
Cuando monopoliza las vacantes y las
oportunidades puede frustrar al personal.

Reclutamiento Mixto
Puede ser adoptado de tres maneras:
- Inicialmente reclutamiento externo,
seguido de reclutamiento interno.
- Inicialmente reclutamiento interno,
seguido de reclutamiento externo.
- Reclutamiento externo y
reclutamiento interno,
concomitantemente.

- Oferta de RRHH en perodo de

reclutamiento.
- Es el reclutamiento una responsabilidad
de lnea o de staff?

INDICE DE ROTACION

(A+D) *100
__2___
=IR
EM
Donde:
A, admisiones del personal
D, Desvinculacin del personal
EM, Promedio efectivo del rea
considerada

(A+D) +R+T
2________ *100
EM
R, recepcin de personal. Transferencia de
otros subsistemas
T, transferencia de personal hacia otros
subsistemas

Total de hombres*horas perdidas *100

Total de hombres*horas trabajadas

1. IMPORTANCIA DE LA SELECCION DE
PERSONAL
Para la Empresa
a) Eficiencia: debido a que el valor de la
empresa est dada por el valor de las
personas que la conforman.
b) Costos: cada empleado que fracasa en
su puesto y que es necesario reemplazar
origina una serie de gastos como:

1. Desahucio Legal, Sindicato, Inspeccin del

Trabajo.
2. Al retirarse o despedir un individuo se
pierde un valioso tiempo donde se invirti
en su seleccin y capacitacin, etc.
3. La necesidad de emplear a un nuevo
individuo implica nuevas inversiones en
ensear sus funciones y que se incorpore
plenamente al proceso productivo o
administrativo de la empresa.
4. La produccin disminuye con el trabajo de
aprendices, lo cual aumenta el costo
unitario.

Para el Individuo
a) Existe una interdependencia entre
el trabajo y la vida privada, donde es
casi imposible impedir que una afecte a
la otra.

Por lo tanto, mantener a los individuos

adaptados a su trabajo, gracias a una
buena seleccin de personal , podrn
mantener el equilibrio emocional en su
trabajo y en su vida privada con toda
probabilidad.

2. QUIEN DEBE HACER LA SELECCION DE

PERSONAL

La Rotacin de personal es un fenmeno

natural, renovador y constituye un reflejo
del dinamismo econmico de la empresa
y de la sociedad en general.
Lo anterior, refleja la importancia de la
seleccin ya que es un procedimiento
muy til para la prevencin y solucin de
problemas con relaciones humanas.

Encarar este reto es responsabilidad de la

organizacin, y existen por lo tanto
diferentes formas de enfrentarlo:
a) Recurrir a empresas especializadas en el
tema.
b) La responsabilidad de los propios jefes del
rea o departamento donde se produce la
vacante de seleccionar y contratar al
personal.
Esta es una modalidad muy recurrente,
donde su nica desventaja en que la
seleccin racional de personal implica una
aplicacin tcnica que no siempre est en
poder de cualquier ejecutivo de la empresa.

c) La seleccin de personal es una funcin

especializada de tiempo completo.

Ventajas de una funcin de Seleccin de

Personal Especializada

a) Conocimiento de la Tcnica: La sola

voluntad no es suficiente para seleccionar y

las contrataciones al ojo ha probado sus
deficiencias. Por lo tanto, una funcin
tcnica especializada puede contribuir al
mejoramiento de los procedimientos y
disminuir los errores futuros.

b) Centralizacin: Permite a los Ejecutivos

y Jefes de Areas no perder tiempo con
estas labores.

c) Economa y Rapidez: La mantencin de

archivos sobre posibles postulantes a
cargos permiten completar en forma
rpida y eficiente el proceso de seleccin.
d) Uniformidad: Permite procedimientos
claros, uniformes y garantiza la
imparcialidad evitando la anarqua de
criterios.

3. OBJETIVO DE LA SELECCION DE PERSONAL

Principalmente, dadas la tareas que

deben realizarse en un cargo
determinado y bien definido, la seleccin
debe proporcionar al individuo ms
adecuado para desempearlas.
Para llevar a cabo este objetivo, se deben
considerar los siguientes pasos:

1. Determinar que es lo que el empleado,

obrero o funcionario deber hacer en la
empresa. Lo anterior, est dado por la
piedra angular de la seleccin racional,
que est dado por la Descripcin de Cargo
y por el Manual de Instrucciones.
2. Establecer las condiciones personales
que debe reunir un individuo para
desempear el puesto correctamente.
Para dar solucin a este nuevo reto, la
Especificacin de Cargo provee la
traduccin de cada una de las tareas que
deben representarse en un cargo al
lenguaje de los requisitos humanos.

Objetivo de la Especificacin de Cargo

Proveer una enumeracin ordenada y
sistemtica de los principales requisitos
personales exigidos por el puesto,
estableciendo al mismo tiempo la
importancia relativa de estos requisitos.
Clasificacin de los Requisitos
Cada cargo determina la necesidad de
diferentes requisitos, por lo que a medida
que sea ms compleja la tarea el nivel de
requisitos aumenta.
Ejemplos: - Relativos a la Edad, Sexo,
Estado Civil, Fsico, Sensorial y Motrices,
Conocimientos, Experiencias Personales,
Intelectuales, Inters, etc.

3. Construir o adaptar los instrumentos

que permitan poner de manifiesto las
cualidades individuales y medirlas con
la precisin suficiente.
4. Reunir un nmero conveniente de
postulantes al cargo vacante.
5. Proceder prcticamente a la seleccin
siguiendo una serie de etapas
progresivas, que permitirn conocer
las caractersticas y aptitudes de cada
individuo

4. ETAPAS DE UNA SELECCION DE

PERSONAL

1. Orden o Solicitud de seleccin.

Etapa preliminar, donde la autoridad
responsable del cargo hace un peticin
a la persona responsable de la
seleccin de personal
Esta peticin debe indicar:
1. Ttulo del cargo a llenar.
2. Departamento al cual pertenece.
3. Remuneracin aproximada y estmulos
adicionales.

4. Fecha para la cual se necesita a la persona.

5. Si es puesto temporal o permanente.
6. Nombre y firma de la persona responsable
de la emisin de la solicitud.

2. Obtencin de Postulantes.
a) Objetivos de esta etapa
- Reunir el mayor nmero posible de
postulantes.
- Promover la presentacin de individuos
aptos para el puesto.
El xito de esta etapa depende de la
cantidad y calidad de los postulantes.

b)
1.
2.
3.
4.

Factores que influyen en esta etapa

El mercado de la mano de obra.
La empresa.
La remuneracin ofrecida.
El tipo de puesto a llenar.

c) Fuentes de obtencin de postulantes

Son instituciones, grupos de personas

o puntos de referencias donde se pueden
encontrar candidatos al puesto. Estas
fuentes pueden ser:
1. Internas
2. Externas

1. Internas
- Ascensos y traslados
- Recomendaciones por parte del personal .
- Selecciones anteriores a personas que se
han despedido.
- Postulantes que se ofrecen por iniciativa
propia.
2. Externas:
- Personas que buscan empleo a travs de
la prensa.
- Instituciones de enseanza.
- La competencia.
- Organizaciones especializadas en
seleccin de personal.

d) Un vez elegida la fuente, se debe llegar

a sta siguiendo un mtodo adecuado.
Entre otros:
Avisos de prensa, Folletos, Carteles,
Cartas, Boletines Internos, Avisos
Radiales, Conferencias, etc.

3. Entrevista previa o inicial.

a) Objetivos de la Entrevista Inicial
Hacer un seleccin preliminar, detectando
aquellos postulantes que no cumplen con
los requisitos mnimos.

b) Objetivos de la solicitud de admisin

- Identificar al postulante y servir de base
para los archivos y hojas de vida.
- Servir de base para la informacin que
necesita el entrevistado y para la
verificacin de antecedentes.
- Servir como pequeo test, en el que se
aprecian el cuidado del trabajo de llenar la
solicitud.

4. Prueba de Seleccin.

Son procedimientos destinados a medir

ciertas caractersticas que nos interesa
conocer de los postulantes.

a) Tipos de Test.
1. Test psicolgicos.
2. Exmenes de Conocimiento.
3. Test psicotcnicos.

5. La entrevista principal
Consiste en contacto directo que se
establece entre el postulante y el
entrevistador.
a) Objetivo de la entrevista principal
- Evaluar ciertas caractersticas del candidato.
- Proporcionar al postulante informacin
sobre el puesto.

- Permitir reunir y ordenar los

antecedentes de los candidatos para
formarse un mejor juicio de stos.
- Verificar algunos puntos que
permanezcan dudosos.
b) Planteamiento de la entrevista.
Significa saber con anterioridad a su
realizacin:
- Qu informacin se desea obtener.
- Cmo lograr esta informacin.
Para poder planear una entrevista se
requieren dos tipos de informacin:
-Informacin sobre el puesto.
-Informacin sobre el postulante.

c) Aspectos fundamentales de la
entrevista principal
1. Condiciones del entrevistador.
2. Criterio de la conduccin de la
entrevista.
3. El trmino de la entrevista.
d) Limitaciones de la entrevista.
1. Reforzar las conclusiones de la
entrevista con otro tipo de test.
2. Mejorar progresivamente la calidad de
los postulantes.
3. Estudiar nuevas tcnicas que ayuden a
esta labor.

6. La verificacin de antecedentes
Esta etapa es una de la finales y se
pondr en prctica para algunos pocos
postulantes, lo cual es conveniente ya
que involucra a terceras personas.
a) Fuentes de informacin para la
verificacin
-Empleadores anteriores.
- Jefes inmediatos del postulante.
- Establecimientos de educacin.
- Instituciones especializadas en
informes.

7. Examen Mdico
Esta medida es restringida
especficamente de acuerdo al cargo a
ocupar. En estos casos la participacin
de mdicos.

8. Proposicin del Seleccionado.

9. Contratacin y Ubicacin.
10. Orientacin y Control posterior.

Cabe sealar, que estas etapas varan en

nmero y denominaciones en la
diferentes empresas. Adems, existen
factores que regulan la forma del proceso
de seleccin, estas son:
a) El tipo de puesto que hay que llenar.
b) La empresa.
c) El tiempo disponible.
d) El costo.
e) El nmero de postulantes.
f) El criterio del seleccionador.

c) Responsabilidades implcitas
- supervisin del personal
-

material, herramientas o equipos.

dinero, ttulos o documentos.
contactos internos o externos.
informacin confidencial.

d) Condiciones de trabajo
- ambiente de trabajo.
- riesgos.

4. METODOS DE DESCRIPCION Y ANALISIS

DE CARGOS
Los mtodos que ms se utilizan en la
descripcin y anlisis de cargos son:
a) Observacin Directa
Caractersticas:
- Recoleccin de datos mediante la
observacin de las actividades que realiza
el ocupante.
- Participacin en la recoleccin de la
informacin es activa, la del ocupante es
pasiva.

Ventajas
- Veracidad de los datos obtenidos.
- No requiere que el ocupante deje de realizar
sus labores.
- Mtodo ideal para aplicarlo en cargos
simples y repetitivos.

Desventajas
- Costo elevado.
- La simple observacin sin el contacto verbal
no permite obtener datos realmente
importantes.
- No se recomienda en cargos que no sean
simples y repetitivos.

b) Mtodo del cuestionario

Caractersticas
- Recoleccin de datos por medio de un
cuestionario de anlisis de cargo.
- La participacin del analista de cargos es
pasiva.
Ventajas
- El cuestionario proporciona una visin ms
amplia del contenido y caractersticas del cargo.
- Es ms econmico para el anlisis de cargo.
- Es el que ms abarca, debido a que el
cuestionario puede ser distribuido a todos los
ocupantes del cargo.
- Mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel,
sin afectar las actividades de los ejecutivos.

Desventajas
- No se recomienda en cargos de bajo nivel.
- Exige que se planee y se elabore con cuidado.
- Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo
que se refiere a la calidad de las respuestas
escritas.

c) Mtodo de entrevista
Caractersticas

- La recoleccin de datos se hace a travs de

una entrevista.
- La participacin del analista y del ocupante
es activa.

Ventajas
- Los datos relativos de un cargo se obtienen a
partir de quienes lo conocen mejor.
- Hay posibilidad de dialogar y aclarar dudas.
- Mtodo de mejor calidad y el que proporciona
mayor rendimiento en el anlisis.
- Puede aplicarse a cualquier tipo de cargo.

Desventajas
- Una entrevista mal dirigida puede producir
malas
reacciones del personal y por ende la falta de
aceptacin y comprensin de los objetivos.
- Confusin entre opiniones y hechos.
- Costo elevado.
- Si existe mala preparacin, se pierde tiempo.