ORGANIZACIN,

ASIGNACIN Y
BALANCEO DE LOS
RECURSOS.
ADMINISTRACION DE PROYECTOS

ING. CARLOS ALBERTO CONTRERAS

AGUILAR
PRESENTA:
VELAZQUEZ VAZQUEZ LUIS ENRIQUE
ESCOBAR VERA GUADALUPE VIRGNIA
SANTOS PEREZ XUXEL SUSAREY
ARGUETA VALENZUELA ENRIQUE ALBERTO
DE LOS SANTOS VAZQUEZ MARTIN
RICARDO

Introduccion

Definicin de Asignacin de recursos: Es la

manera en que una economa distribuye sus
recursos (sus factores de produccin) entre
los
posibles
usos
para
producir
un
determinado conjunto de bienes.
No obstante, la planificacin sufre, en la
prctica, de insuficiencias manifiestas que
tienen su origen sobre todo en las tcnicas y
en los mtodos de planificacin y en
particular en el clculo econmico.

Es evidente que un mtodo adecuado de

planificacin debera conducir al plan ptimo,
asegurar el empleo ms completo y eficaz de todos
los recursos y el mayor volumen de produccin.
Sera arriesgado afirmar que nuestros planes
actuales responden a estas condiciones. Por un
lado, la actividad de nuestras empresas de
vanguardia indica claramente que existen grandes
posibilidades no utilizadas. Como resultado de una
mejor utilizacin de los recursos disponibles, estas
empresas alcanzan producciones que sobrepasan
considerablemente los programas previstos.

Qu son las asignaciones?

Las asignaciones son las asociaciones entre tareas
especficas y los recursos necesarios para
completarlas. Se puede asignar ms de un recurso a
una tarea. Tanto los recursos de trabajo como
los recursos de material pueden asignarse a tareas.
Asigne recursos a las tareas del proyecto para
indicar las personas u objetos necesarios para
completar las tareas de la programacin. Una vez
realizadas las asignaciones, las tareas se
programan de acuerdo con los calendarios de
recursos y las unidades de asignacin, lo cual
permite realizar una programacin ms precisa.

 Consiste

en asociar a cada una de las

tareas, en el proyecto, las personas y
materiales necesarios para que estas se
pueda realizar.
Los recursos humanos constituyen el
componente econmico mas importante
de los Proyectos Informticos. Por encima
de los recursos fsicos (HW e Instalaciones)

Recursos humanos?
Las

personas no son recursos humanos.

Son individuos vivos, con todo su
derecho a ser diferentes.
las empresas

Tienen en el conocimiento su principal

recurso,
Son organizaciones compuestas
fundamentalmente por especialistas que
trabajaran de acuerdo a las informaciones
que reciben.

Otros Recursos Importantes: El

Hardware

Los

costes del Hw
bajan de forma
continua.
La utilizacin de
recursos Hw es
funcin de la
cantidad de
personas asignadas
al proyecto

Por qu deben asignarse

recursos a las tareas?
De manera especfica, se asignan recursos a las tareas del
proyecto para alcanzar los siguientes objetivos:
Realizar un seguimiento del trabajo que realizan las
personas y el equipamiento, o de la cantidad de
material utilizado, para completar las tareas.
Garantizar un estricto control de los gastos y una buena
comprensin
del
proyecto.
Cuando
las
responsabilidades estn claras, disminuye el riesgo de
que las tareas se pasen por alto.
Ser ms preciso a la hora de programar la duracin de
las tareas y el momento en el que es probable que se
completen.
Realizar un seguimiento de los recursos a los que se les ha
asignado un volumen de trabajo excesivo o insuficiente.
Controlar los gastos por tiempo de recursos y costos.

Otros Recursos Importantes:

Los Consultores
Son

profesionales
externos.
Soporte a tareas
donde la empresa no
tiene experiencia.
Pueden llegar a
suponer un coste
similar al de los
desarrolladores, en
proyectos complejos.

Otros Recursos Importantes:

Los Clientes y Usuarios
Estn

presentes en todas las fases del

proyecto, fundamentalmente en:

las primeras (anlisis) y

ltimas (pruebas).

No

suelen tenerse en cuenta a la hora de

la planificacin, se ve cuando:

Se quejan: Con el tiempo que...

Cuando un usuario se excusa de la
asistencia a una reunin

Adems de las tareas del

proyecto.
Para

que un grupo haga su trabajo, es

necesario:

tareas en si mismas.
tareas de mantenimiento del equipo:
mantener

su cohesin, su motivacin y su
voluntad general de dedicarse a la tarea.

Satisfacer las necesidades individuales:

lo

que ayuda al individuo a sentirse parte del

grupo y le capacita para realizar su
aportacin mxima.

No forzar las planificaciones

Condenan
al
proyecto
por
bajo
de
lo
previsible.
independientemente de la calidad del

personal o de la disponibilidad de
herramientas, lenguajes y procesos.
Si se comprime la duracin o el presupuesto
el

personal no ser eficientemente,

no se forzara si ve imposible alcanzar la meta.

Peor

aun, cuando los retrasos empiecen,

Sufrir

la moral y el proyecto probablemente

cueste ms que de haberse hecho de forma
razonable.

Cmo se asignan recursos a

las tareas?
Para asignar un recurso se selecciona una tarea, se elige un
recurso en la lista de recursos (o se agrega a la misma) y se
introducen las unidades de asignacin.
Para los recursos de trabajo, el valor predeterminado de las
unidades de asignacin es igual al valor de capacidad
mxima, pero no puede superar el lmite del 100%. Un valor
de unidades del 100% indica que el recurso est asignado a
la tarea a tiempo completo, segn el perodo laborable
especificado en el calendario de recursos. Para los recursos
materiales, el valor predeterminado de unidades de
asignacin es 1. Un valor de unidades 1 representa una de las
unidades de medida, o etiquetas, establecidas para el
recurso material (por ejemplo, 1 tonelada o 1 metro cbico).
De manera predeterminada, los nombres de los recursos
asignados aparecen en las barras de Gantt de la tarea.

Redistribucin de recursos
La redistribucin de recursos es un modo de
resolver las sobreasignaciones de los recursos.
Normalmente, los recursos se redistribuyen de dos
formas:
Se retrasa una tarea hasta que el recurso
asignado tenga tiempo para trabajar en ella.
Se divide una tarea, de forma que parte de ella
se realice en el momento planeada y el resto
cuando el recurso asignado tenga tiempo.

Cmo queda sobreasignado

un recurso?
Un recurso sobreasignado tiene ms trabajo asignado
del que puede realizar en el tiempo de que dispone.
Cuando se programa tareas, calcula la programacin
basndose en las necesidades de las tareas, no en la
disponibilidad de los recursos asignados. Por ejemplo,
la disponibilidad de Sofa es de ocho horas diarias,
pero puede programar para ella dos tareas de ocho
horas para el mismo da. Este conflicto slo se resuelve
cuando se redistribuye la sobreasignacin de Sofa.
Las sobreasignaciones se pueden producir por alguno
de los siguientes motivos:

Asignacin de un recurso para trabajar a jornada

completa en ms de una tarea al mismo tiempo
Por
ejemplo, si asigna un recurso a dos tareas de ocho horas
cada una en el mismo da, el recurso est sobreasignado
porque slo se puede realizar una tarea de ocho horas
en ese da.
Aumento en la duracin de las tareas
Si aumenta
la duracin de una tarea, tambin aumenta la cantidad
de trabajo asignada al recurso y puede hacer que dicho
recurso tenga demasiado trabajo que realizar en un
momento dado.
Reduccin en la disponibilidad de unidades de los
recursos
Por ejemplo, la disponibilidad de un recurso se
reduce desde 100% de unidades a 50% unidades porque
trabaja a tiempo parcial. O bien, se escribe un tiempo no
laborable ms especfico en el calendario del recurso,
como de lunes a viernes, de 1:00 a 5:00 de la tarde.

Disponibilidad restringida despus de especificar

fechas para el recurso
Se ha aplicado un perfil de trabajo a la
asignacin Por ejemplo, se asigna a un recurso una
tarea con una duracin de un da y un perfil de
trabajo decreciente. El trabajo de la tarea est
programado en incrementos que coinciden con el
modelo del perfil de trabajo, comenzando en la fecha
de comienzo de la tarea; o bien, se ha editado
la asignacin para crear un perfil de trabajo
personalizado.
Un recurso est asignado a una tarea de resumen,
adems de a una o varias subtareas Si asigna un
recurso a jornada completa a una tarea de resumen y
despus asigna el mismo recurso a jornada completa
a subtareas especficas de esa tarea de resumen, el
recurso est innecesariamente sobreasignado porque
est asignado al resumen de todas las subtareas,
adems de al trabajo de una o varias subtareas.

Como regla general, debera evitar asignar

recursos a tareas de resumen. Pero puede hacerlo
si el tiempo del recurso dedicado al grupo de
tareas aumenta a medida que aumenta la
duracin total de las subtareas. Asignar un recurso
a una tarea de resumen es una manera rpida de
dar al recurso la responsabilidad de todas las
subtareas. Sin embargo, si el tiempo del recurso
dedicado al grupo de tareas permanece
inalterado independientemente de los cambios
efectuados en la duracin total de las subtareas,
debera asignar el recurso a las tareas individuales
y no a la tarea de resumen.

Cundo se deben redistribuir

los recursos

En la mayora de los casos, tenga en cuenta la posibilidad de redistribuir los recursos

sobreasignados slo cuando haya introducido toda la informacin acerca de la
programacin de las tareas y la disponibilidad de los recursos. En algunos casos, es
posible que desee redistribuir los recursos, comprobar el resultado y luego ajustar
otra informacin de tareas y asignaciones.
Se examinan los siguientes factores para determinar las tareas que deben retrasarse
o dividirse:
Margen de demora disponible.
Duracin de la tarea.
Delimitaciones de la tarea.
Id. de tarea.
Prioridad de la tarea.
Dependencias entre tareas.
Fechas de programacin.
En el proceso de redistribucin tambin se examina la informacin de los
recursos:
Disponibilidad del recurso segn el calendario de horas de trabajo.
Disponibilidad del recurso segn su capacidad mxima.
Unidades de asignacin del recurso para la tarea.

Determinacin del plazo de

entrega de la aplicacin.
Puntos

de vista:

Del informtico:
Aplicacin

es el objetivo de la creacin.
Proyecto es el medio.

Del Usuario y cliente

Aplicacin:

Es lo que me hace falta para

poder alcanzar mis objetivos empresariales
Proyecto: Un mal trago que hay que pasar

Determinacin del plazo de

entrega de la aplicacin.
Equilibrio:

Cuanto tiempo y $ consumir

este proyecto,
Cuando deber estar disponible
para el usuario.

Lmites duracin del proyecto y

Asignacin de recursos
Un

proyecto de 165 meses/hombre

Una Persona en 15 AOS

Ya no har falta
Costes de oportunidad
Obsoleto para cuando lo entreguemos
Puede hacer falta especialistas

3.300

Personas en un da

Orden de las tareas

La duracin de los P.I. se

deben ajustar a los aspectos:
...del

negocio,
...tcnicos del desarrollo

cantidad mxima de recursos en cada

tarea,

...de

gestin

equipo de desarrollo lo ms pequeo

posible,
de evitar problemas de comunicacin y
coordinacin.

Determinacin del plazo.

La

negociacin.

Seleccin
Mtodo

de una alternativa

emprico de Putnam y Norden.

La negociacin.
Esta

bien, espritu comercial, peligrosa si:

Se comienza a negociar sin tener claras las

especificaciones del cliente.
El usuario con ligeras nociones de las tcnicas de
desarrollo actuales.
El usuario tiene la necesidad de disponer de la
aplicacin lo antes posible.
El director del CPD o jefe de proyecto tiene que
negociar con un usuario de mayor nivel jerrquico.
El trabajo usual de muchos usuarios es el de contratar
servicios a empresas externas y saben que siempre hay
un margen que se puede disminuir.

La negociacin de los plazos,

lleva a:
Fuertes

niveles de compromiso personal del

jefe del proyecto,
Escasa participacin en la fijacin de plazos
de los que van a desarrollar la aplicacin.
El

marco es el ideal para el fracaso:

El

desconocimiento de las necesidades del

usuario suele hacer que se subestimen
El compromiso unilateral del jefe, en estas
condiciones, difcilmente ser respaldado por
sus subordinados.

Seleccin de una alternativa.

Quiero

pasar una tarde

divertida...
Cada persona tiene
sus gustos ...

Podemos ofrecer:
Distintos

Diseos
Distintas planificaciones para un diseo
dado.
Distintos enfoques al desarrollo:

Desarrollo propio,
Outsourcing o subcontratacin,
Compra de paquetes

Mtodo emprico de Putnam y

Norden.
La

cantidad de gente que hace falta a lo

largo de un proyecto depende del
instante en que nos encontremos.

Esfuerzo t 2 Kate

at

Curva para un proyecto de 165 meses

hombre
Esfuerzo t 2 Kate
15

Esfuerzo
Asignado

10
5

Meses de Desarrollo

24

22

20

18

16

14

12

10

at 2

Meses de Desarrollo
24

22

20

18

16

14

12

10

Personas

15

10

Podemos adaptarnos a la cantidad

de gente disponible.
70
60
50
40
30
20
10

Meses de realizacin

79

73

67

61

55

49

43

37

31

25

19

13

0
1

Personal asignado

80

Boehm, definiendo la regin

imposible,...
en

cuanto a la duracin de un proyecto,

en concreto, indica que desde la
especificacin a la entrega de un
producto informtico, no puede pasar
menos de:
3

T 2,15 PersonasMe s

el 99% de los proyectos cumplen esto.

Tipos de recursos usuales.

Trabajo

Lugar

de trabajo
Equipamiento
Material bsico para el desarrollo
Material fungible

Trabajo
Equipo

de desarrollo

Soporte

al desarrollo

Clientes

y usuarios

Lugar de trabajo
Salas

de reuniones

Entorno

de desarrollo

Silenciosos
Tranquilos
Zonas

para recogida de datos

Equipamiento

Mobiliario

de oficina

Ordenadores

Material

para
presentaciones

Material bsico para el

desarrollo
S.O.,

Lenguajes de desarrollo,
herramientas de desarrollo (case).
Manuales del software: iniciacin, manual
de usuario, libreras, etc..
Libros con referencia a tcnicas de
desarrollo

Material fungible
Material

de escritorio: bolgrafos, clips,

grapas
El material necesario para los equipos:
tinta o toner de impresora

Duracin de las tareas

Recursos esfuerzo
Esfuerzo

duracin

y duracin de las tareas

Asignacin de personas a tareas
Tipo y duracin de las tareas en funcin
de la cantidad de personas asignadas

Esfuerzo y duracin de las tareas

Esfuerzo

Duracin

Recursos
Asignados

10 das

5 semanas 2 das/semana

10 das

1 semana

2 personas a
Tiempo
Completo

Esfuerzo y duracin de las

tareas: las interferencias

Repeticin de trabajos o correccin

defectos
Vacaciones, fiestas, fiestas locales, etc.
Consultas de otros equipos de la empresa
Papeleos que deberan haber sido
delegados.
Falta de formacin en el personal del
proyecto.

Esfuerzo y duracin de las

tareas: las interferencias

Falta de reuniones del equipo.

Interrupciones de todo tipo, telefnicas
etc..
Tiempo de espera en reuniones.
Tiempo que tarda el personal en cambiar
de tarea, no se puede esperar que sea
instantneo.

Puede

suponer entre un 30% y un 50%

Cuando ms experiencia las ms

afectadas
Deben

ensear y adiestrar al personal del

proyecto en temas no previstos;
Son consultados por otros proyectos, y
Se les suele pedir que asistan a reuniones,
presentaciones, ... Que en principio no
tienen relacin con el proyecto actual.

Asignacin de personas a
tareas

Asignacin de personas a
tareas

Es

mejor disponer de un equipo pequeo

de buenos profesionales
Con

la gente correcta aun con herramientas,

lenguajes y procesos insuficientes, pueden tener
xito.
Lo contrario parece imposible.
Pero:
Si

confiamos todo a unas pocas personas

Qu ocurre si se van?
Hay

que equilibrar el personal.

Relacin empleado y tarea,

interesan estos aspectos:
El

cognitivo (KAS), la capacidad tcnica:

El

Los conocimientos para realizar la tarea

La capacidad de realizarla, y
La experiencia sobre la materia.

conativo (MAC), la voluntad:

(Knowlegue, Abilities, Skils)

(motivation atachement confidence)

La motivacin de la persona,
El compromiso que asumir, y
La seguridad que tiene en si para realizarla

Asignacin de personas a
tareas
Puede

realizar el trabajo y quiere

realizarlo.
Puede realizar el trabajo y esta
accede a realizarlo.
Puede realizar el trabajo pero no esta
dispuesto a realizarlo.
Puede ser formado para realizar el
trabajo.
No puede realizar el trabajo.