La Empresa como

Sistema
Administracin II Semestre 2012

SISTEMA
Conjunto de elementos relacionados entre s.

Entradas

Proceso de Transformacin

Salidas

SISTEMA
Proceso de Transformacin

1.
2.
3.
4.
5.

Entrada
Datos
Dinero
Trabajo
Tecnologa
Equipos

Salida
1. Productos
2. Servicios
3. Resultados
4. Dividendos
5. Informacin

FUNCIONES DE LA EMPRESA
Funcin

Comercializacin
o
Ventas

Compras
o
Adquisiciones

Objetivo Especfico

Herramienta

Determinar las
necesidades, deseos,
tendencias e intereses
de los clientes y ser ms
eficientes que la
competencia.

1. Investigacin de
Mercado
2. Desarrollo de
productos
3. Polticas de precios
4. Promocin
5. Distribucin

Comprar
eficientemente.
Cmo, cuando y donde
comprar.

1. Logstica
2. Control de
Inventario
3. Transporte

FUNCIONES DE LA EMPRESA
Funcin

Produccin

Contabilidad

Objetivo Especfico
Fabricar producto de
acuerdo a las
especificaciones
comerciales y tcnicas.

Herramienta
1. Diseo de
productos.
2. Seleccin de
equipos y
mantencin.
3. Programacin y
planificacin de la
produccin.
4. Control de calidad.

1. Cuantificar inventario 1. Balance

de activos.
2. Estados de
2. Registro de
Resultados
transacciones y
3. Informes Contables.
determinar resultados.
3. Tomar decisiones

FUNCIONES DE LA EMPRESA
Funcin

Objetivo Especfico

Obtencin de Personal

RRHH
Y

Mantencin de Personal

Personal

Desarrollo de Personal

Herramienta
1. Descripcin de Cargos
2. Reclutamiento y seleccin
de personal.
3. Contratacin e induccin.
1. Poltica de
remuneraciones.
2. Previsin, seguridad y
bienestar.
3. Ambiente higiene y
seguridad industrial.
1. Capacitacin.
2. Evaluacin de
desempeo.
3. Comunicaciones.

FUNCIONES DE LA EMPRESA
Funcin

Objetivo Especfico
Toma de decisiones.

Costos
Y
Finanzas

Control de Gestin.
Liquidez y solvencia.

Rentabilidad.

Asesora
Jurdica

Aplicar disposiciones
legales.
Resguardar derechos y
obligaciones
contractuales.

Herramienta
1. Presupuesto de
Costos.
2. Contabilidad de
Costos.
3. Control de Costos.
4. Presupuesto de
Caja.
5. Anlisis de punto de
equilibrio.
1. Anlisis.
2. Estudios jurdicos.
3. Informes.

FUNCIONES DE LA EMPRESA
Funcin

Informtica

Objetivo Especfico

Herramienta

1. Programacin
y
Disear
y
operar
anlisis de sistemas
sistemas
de informacin.
computacionales.
2. Seleccin
y
explotacin
de
equipos.

MODELO DE M.PORTER
5 FUERZAS DE PORTER
Nuevos
Competidores

Proveedores

INDUSTRIA
Metas

Productos
Sustitutos

Clientes

IMPACTO DEL ENTORNO EN LA

ORGANIZACIN

LA EMPRESA COMO SISTEMA

Un sistema es viable si las corrientes de salida permiten
una retroalimentacin, para asegurar la supervivencia
del sistema.
Si la corriente de salida no es suficiente para generar
energa capaz de mantener vivo el sistema, la
retroalimentacin acta como seal de inviabilidad y la
empresa tiende a desaparecer.

MODELO (MINTZBERG)
Qu es un modelo?

1. Una forma de representar algo.

2. Puede ser un ideal
Tipos de Modelo?
1. Isomorfos (Celular)
2. Homomrficos (Maqueta de edificio)

ESTRUCTURA (MINTZBERG)
La suma total de las formas en que un trabajo es
dividido en diferentes tareas.
Tareas que coordinadas permiten alcanzarlo trazado.
Disear

MODELO MINTZBERG
Mecanismos Coordinadores
1. Adaptacin o ajuste mutuo.
2. Supervisin directa
3. Normalizacin o estandarizacin de los procesos de

trabajo.
4. Normalizacin de los productos.
5. Normalizacin de las habilidades o destrezas.
6. Normalizacin de las reglas.

MODELO MINTZBERG
Mecanismos Coordinadores
ADAPTACIN O AJUSTE MUTUO

Logra la coordinacin por el proceso de la comunicacin informal.

No requiere de un eventual supervisor para que las cosas
funcionen.

MODELO MINTZBERG
Mecanismos Coordinadores
SUPERVISIN DIRECTA

La coordinacin se logra al asumir la responsabilidad por el trabajo

que otros realizan.
Emiten ordenes, instrucciones y supervisin de las acciones del
ncleo operativo principalmente.

MODELO MINTZBERG
Mecanismos Coordinadores
NORMALIZACIN O
ESTANDARIZACIN DE LOS
PROCESOS
La coordinacin se logra a travs de especificar o programar los
trabajos a realizar.
Se establecen normas, reglas y procedimientos.
Se establece el Cmo? se hace.

MODELO MINTZBERG
Mecanismos Coordinadores
NORMALIZACIN DE LOS
PRODUCTOS U OUT PUTS

Se logra la coordinacin al especificar los resultados del trabajo,

dimensiones del producto o del desempeo.
Se aclara que debe hacerse.

MODELO MINTZBERG
Mecanismos Coordinadores
NORMALIZACIN DE LAS
HABILIDADES O DESTREZAS
La coordinacin se logra al precisar las habilidades o destrezas.
Se determina quin es el ms apto para desarrollar el trabajo.
Competencias, para analizar perfil del trabajador.

MODELO MINTZBERG
Mecanismos Coordinadores
NORMALIZACIN DE LAS REGLAS

Son las reglas que afectan el trabajo las que se controlan.

Aplica a todo nivel de la organizacin.
Unifica el conjunto de doctrinas.

MODELO MINTZBERG
Mecanismos Coordinadores
Cultura
Organizacional

Tecno
estructura

Cumbre
Estratgica

Lnea Media

Cultura
Organizacional

Staff De
Apoyo

Ncleo de
Operaciones
Cultura
Organizacional

Cultura
Organizacional

MODELO MINTZBERG
Presiones
Ejerce naturalmente presin por liderar.
Conserva el control sobre la toma de decisiones.
Consigue coordinar por medio de la Supervisin directa.
Mintzberg seala que aquellas organizaciones que adoptan esta
configuracin centralizada suelen ser llamadas estructura simple o
empresarial.

MODELO MINTZBERG
Mecanismos Coordinadores
Cultura
Organizacional

Tecno
estructura

Cumbre
Estratgica

Lnea Media

Cultura
Organizacional

Staff De
Apoyo

Ncleo de
Operaciones
Cultura
Organizacional

Cultura
Organizacional

MODELO MINTZBERG
Presiones
Los miembros del ncleo de operaciones ejercen presin para
profesionalizar la organizacin.
Minimizar la influencia que otros tienen sobe su trabajo.
Mintzberg, seala que cuando las organizaciones ceden a estas
presiones se tiende a adoptar la configuracin de burocracia (Todo
se coordina por medio de los procedimientos)

MODELO MINTZBERG
Mecanismos Coordinadores
Cultura
Organizacional

Tecno
estructura

Cumbre
Estratgica

Lnea Media

Cultura
Organizacional

Staff De
Apoyo

Ncleo de
Operaciones
Cultura
Organizacional

Cultura
Organizacional

MODELO MINTZBERG
Presiones
Los supervisores de lnea media buscan mayor autonoma.
Concentrar las decisiones y poder en sus propias unidades.

Mintzberg seala, que cuando una organizacin cede a estas

presiones adopta una configuracin diversificada o divisional.

MODELO MINTZBEG
Mecanismos Coordinadores
Cultura
Organizacional

Tecno
estructura

Cumbre
Estratgica

Lnea Media

Cultura
Organizacional

Staff De
Apoyo

Ncleo de
Operaciones
Cultura
Organizacional

Cultura
Organizacional

MODELO MINTZBERG
Presiones
Ejerce presin para racionalizar.
Normaliza procesos.
Fomenta la descentralizacin horizontal limitada.

Mintzberg seala, que las organizaciones que ceden adoptan la

configuracin de burocracia mecnica.

MODELO MINTZBEG
Mecanismos Coordinadores
Cultura
Organizacional

Tecno
estructura

Cumbre
Estratgica

Lnea Media

Cultura
Organizacional

Staff De
Apoyo

Ncleo de
Operaciones
Cultura
Organizacional

Cultura
Organizacional

MODELO MINTZBERG
Presiones
Ejerce presin para colaborar y mantenerse activo.
Desea implicarse en la actividad central de la organizacin.

Mintzberg seala, que las organizaciones que ceden a estas

presiones adoptan la configuracin de innovadora o adhocracia.

MODELO MINTZBEG
Mecanismos Coordinadores
Cultura
Organizacional

Tecno
estructura

Cumbre
Estratgica

Lnea Media

Cultura
Organizacional

Staff De
Apoyo

Ncleo de
Operaciones
Cultura
Organizacional

Cultura
Organizacional

MODELO MINTZBEG
Presiones
Mintzberg seala que es bueno que existan las presiones en
los distintos niveles de la organizacin.
Permite que la organizacin se disee a s misma.

Configuracin particular.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Valores

Smbolos

Normas
Cultura

Organizacional
Materialidad

Hbitos y
Costumbres
Lenguaje y

Comunicacin