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CALIDAD

22/11/2014

CONTABILIDAD GERENCIAL II
5 AO - X CICLO

Calidad?
(European Foundation for Quality Management)

22/11/2014

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5 AO - X CICLO

TRASCENDENTAL
(calidad = excelencia
innata)

BASADA EN
USUARIO
(adecuacin al
propsito)

BASADA EN FABRICANTE
(conformidad con requisitos)

CALIDAD
VISTAS DE LA CALIDAD
Garvin (1984)

BASADA EN PRODUCTO
(econmica)
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BASADA EN
VALOR
(precio asequible)
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5 AO - X CICLO

La calidad
Totalidad de las caractersticas y aspectos de un producto o
servicio en los que se basa su aptitud para satisfacer una
necesidad dada (EOQ - European Organization for Quality )

CALIDAD

Totalidad de rasgos y caractersticas de un producto


fabricado o un servicio desempeado, de acuerdo con
especificaciones que satisfagan a los clientes en el momento
de su compra y durante su uso. (ASQC-Sociedad Estadounidense
de Control de Calidad)

Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes


cumple con los requisitos (ISO 9000:2000)
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5 AO - X CICLO

1. La calidad
Pilar fundamental para la credibilidad,
eficacia y competitividad en el mundo
empresarial
Es un sistema de mejoramiento de la produccin
que nos ayudar a :
alcanzar
las metas
propuesta
s

Incrementar la
productividad

reducir costos
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(William E.Deming )
5 AO - X CICLO

La calidad como Arma Competitiva


Calidad = Lo bien hecho de productos/servicios
y su funcionamiento
EJEMPLO
Calidad y funciones requeridas en un refrigerador
Calidad
Atributo de
Funcin

Calidad

Fcil,
Fresco

Variedades de,
Gran cantidad de

Funcin
Tarea

(labor
)
(deber)

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Funcin

Refrigerar
Enfriar:
accin (verbo)

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5 AO - X CICLO

Comida
Cosa:
objeto(sustantivo)

Por ejemplo, como se ve en el esquema anterior, cuando


se compra un refrigerador, lo que se busca es
mantener los alimentos fros. En otras palabras, se
compra un refrigerador por la funcin de mantener
frescas las cosas. Sin embargo, mantener los
alimentos frescos no es la nica funcin que los
clientes requieren: desean que las cosas se mantengan
frescas pero sin escarcharse, desean facilidad en el
uso, economa en su operacin y otros atributos. Dichos
requerimientos de calidad son tomados en cuenta al
decidir la compra de un refrigerador. La calidad se
mide por frecuencia: Hasta qu punto su funcin cumple
con el nivel esperado? Por lo tanto, cuando un
refrigerador mantiene las cosas almacenadas en fro
fcilmente y con frescura y el nivel de funcin cumple
con una norma determinada, se puede decir que el
refrigerador es de buena calidad.
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5 AO - X CICLO

Estos aspectos siempre


van aBSICOS
cambiarDE
deLA
acuerdo
a la poca en que
ASPECTOS
CALIDAD
se estn realizando

1950

1960

1970

Calidad de
Conformacin

Calidad de Diseo
Necesidad del
Clientes

AOS

Especificacione
s del Diseo

Fallas

Fallas

No Financieros
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Desempeo
Real

Financieros
COSTOS

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COSTOS DE CALIDAD
Son aquellos costos incurridos para evitar que haya
calidad pobre o aquellos costos incurridos porque ya
hubo una mala calidad.
Los CDC abarcan costos incurridos en toda la Empresa.
Se distinguen 4 categoras de costos:
Costos de prevencin.
Costos de evaluacin.
Costos de falla interna.
Costos de falla externa.

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5 AO - X CICLO

Costos de prevencin
Incurridos para evitar la fabricacin de productos que no
se apegan a las especificaciones.
Es el dinero que se gasta para que los trabajadores
hagan bien lo que tiene que hacer desde la primera vez.
Visto esto financieramente, se encuentra dentro de los
costos indirectos, costos fijos y costos variables.
Se podra decir sin lugar a dudas que es una inversin a
futuro.
Se incluyen aquellas actividades de prevencin y medicin
realizadas durante el ciclo de comercializacin.

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Son elementos especficos los siguientes:


Planificacin de la calidad.
Revisin del diseo.
Calificacin del producto.
Procedimientos de formacin.
Revisin de los planos.
Contacto con los clientes para conocer
Orientacin de la ingeniera en funcin
sus expectativas.
de la calidad.
Manuales tcnicos.
Programas y planes de aseguramiento Revisiones preproduccin.
de la calidad.
Actividades para la prevencin de
Evaluacin de proveedores.
defectos.

Preparacin de normas de trabajo.


Capacitacin a proveedores sobre
calidad.
Modelacin y simulacin de procesos.
Revisiones de requisitos.
Revisin de especificaciones
Calificacin del empaquetado.
Estudios sobre la capacidad y
potencialidad de los procesos.
Sistema de aseguramiento de la calidad.
Revisiones de las instalaciones.
Entrenamiento para la operacin.
Planificacin de programas de computo.
Capacitacin general para la
calidad.
Revisin de diagramas de flujo.
Anlisis de correlacin.
Desarrollo e implantacin de un
sistema de recoleccin y presentacin
Plan de calidad del programa.
de datos.
Plan del equipo de ensayos.
Auditorias y mantenimiento preventivo. Anlisis de fallos.
Auditorias internas.
Estudios de capacidad de procesos.
Desarrollo del plan de control de
Estudio de capacidad de maquinas.
calidad del proceso.
Certificacin de operarios.
Estudio de proveedores.
Mantenimiento preventivo.
Revisiones del proceso.
Implantacin del proceso de mejora
continua.
Monitoreo y control ambiental.
Realizacin de revisiones del concepto Calificacin de proveedores
de diseo.
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CONTABILIDAD GERENCIAL II
Evitar que un problema se repita.
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Costos de evaluacin
Incurridos para detectar cual de las unidades individuales de los
productos no se apegan a las especificaciones.
Auditorias internas y externas.
Inspeccin y ensayos para
determinar la conformidad de
los productos y/o servicios con
las especificaciones.
Mantenimiento y calibracin de
equipos de ensayo e inspeccin.
Revisin
de
los
diseos
terminados.
Revisin de los datos de ensayo
e inspeccin.
Repaso de los errores de las
cartas.
Comprobaciones
del
comportamiento postventa.
Inspeccin
y
prueba
de
prototipos.
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Anlisis del cumplimiento con las


especificaciones.
Vigilancia de proveedores.
Inspecciones
y
pruebas
de
recepcin.
Actividades para la aceptacin del
producto.
Aceptacin
del
control
del
proceso.
Inspeccin de embarque.
Estado de la medicin y reportes de
progreso.
Descripcin del trabajo.
Materiales de ensayo e inspeccin.
Preparacin para la inspeccin y
ensayo
Auditorias de calidad del producto.

CONTABILIDAD GERENCIAL II
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Costos de falla interna


Incurridos cuando se detecta que un producto no se apega a las
normas, antes de enviarse al cliente.
Costo de los errores de facturacin.
Costos de las fallas de los productos.
Volumen de incobrables.
Costos de degradacin del producto.
Costo de los errores de nomina.
Horas extras debido a problemas.
Existencias no controladas.
Desechos o re-procesos.
Costos de aceleracin de procesos por
Actividades de clasificacin.
perdidas de tiempo.
Reinspeccin a causa de rechazos.
Costo de cancelacin de proveedor.
Costo de la correccin de problemas.
Cuentas pendientes vencidas.
Costo de la reinspeccin y los ensayos.
Pagos incorrectos a proveedores.
Accin correctora.
Revisiones del costo de la mala calidad.
Informes de fallos.
Desechos del proveedor.
Anlisis de los desechos.
Re-procesos de las piezas del proveedor.
Anlisis de los re-procesos.
Accidentes.
Soporte de fallas.
Costo de morosos.
Crculos de calidad.
Robos.
Equipos de mejora.
Ausentismo.
Costo del rediseo y cambios de ingeniera. Costo de la rotacin de personal.
Productos retirados.
Retrasos.
Modificaciones del proceso.
Costos por no cumplir con el calendario.
Herramientas temporales.
Bienes y equipos estropeados.
Programas abandonados.
Prdidas de activos.
22/11/2014 para reducir costos.
CONTABILIDAD GERENCIAL II
Actividades
5 AO - X CICLO

Costos de falla externa


incurridos cuando se detecta que un productos no se apega a las
normas,
despus
de
enviarse
al
cliente.

Correccin d problemas.
Cancelar proveedores.
Verificar fallo.
Acciones correctoras.
Centro de reparaciones de fallas.
Soporte por fallo de planta.
Formacin
de
personal
para
Desechos y reprocesos por cambios
reparaciones de fallas.
en ingeniera.
Salarios
para
personal
de
Anlisis de las devoluciones.
reparaciones.
Anlisis de garanta.
Perdidas de alquileres.
Contacto directo con el cliente por
Cargos por tiempo improductivo.
Retirada de productos.
problemas post venta.
Costos y retrasos por modificaciones.
Rediseo.
Escasez de componentes o materiales.
Anlisis
de
los
cambios
de
Servicio al producto a causa de
ingeniera.
errores.
Cambio de documentacin.
Servicio al cliente por causa de
Informa de fallos.
errores.
Costo de morosos.
Productos rechazados y devueltos.
Reparacin de materiales devueltos.
Incobrables.
Gastos de garanta.
Robos.
Reinspeccin y repeticin de ensayos.
Costos debido a esperas.
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5 AO - X CICLO

COSTOS DE CALIDAD
En la actualidad, se entienden como costos de la calidad
aquellos que se incurren cuando se disea, implementa,
opera y mantiene los sistemas de calidad de una
organizacin, costos empresariales ligados a los
procesos de mejora continua, y cos- tos de sistemas,
productos y servicios que no dieron frutos o que
tallaron al ser rechazados por el mercado.
Las ideas respecto al costo de la calidad han venido
cambiando en el tiempo, y esta evolucin esta marcada
por los cambios respecto a la forma como la empresa
enfrenta los problemas de productos de mala calidad.

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COSTOS DE CALIDAD
Se puede decir con toda seguridad que el enfoque del costo de la
calidad esta directamente ligado al estadio de la calidad desde
sus inicios:
Costo de la Inspeccin y Ensayos: Se originaban en el momento de la
inspeccin y ensayos frente a patrones o modelos, estos costos
eran altos porque la inspeccin se realizaba sobre el producto
terminado y luego si no cumpla con las especificaciones estos
productos se depositaban para su posterior recuperacin o
eliminacin.
Costo del Control de Calidad: Existencia de un rea o jefatura de
control de calidad conformado por un pequeo grupo de personas
que tenan que controlar y verificar el trabajo realizado por
otras personas en cada punto predeterminado, con esto el costo de
la calidad segua siendo alto.

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5 AO - X CICLO

COSTOS DE CALIDAD

Costo del Aseguramiento de la Calidad: La empresa ya haba logrado


asegurar un estndar de calidad, es decir que manufacturaba
productos iguales, para esto se implementa el Sistema de Gestin de
Calidad ISO 9000 que ha sido mejorado y superado por la ISO 9000:2000
quien pone sobre el tapete que "asegurar la calidad no es suficiente,
hay que mejorarla".

Costo de la Gestin Total de la Calidad: surge casi en paralelo con el


aseguramiento de la calidad, para esto ya se cuentan con un
andamiaje de conocimientos, estilos y herramientas que permiten el
despliegue de la calidad en toda la empresa.

Costo del Mejoramiento Continuo de la Calidad: la competitividad ha


impulsado que las empresas practiquen el benchmarking en su sector,
para esto el Aseguramiento de la Calidad ISO 9000: 1974 tenia sus
limitaciones y la implementacin del TQ.M. demora por ser un proceso
largo y continuo, es as que a. Norma W 9000 sufre un cambio, ya no
solo seria aseguramiento, sino tambin se incidira en el mejoramiento,
mejor dicho, el aseguramiento de la calidad ya haba cumplido su
cometido.

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CONTABILIDAD GERENCIAL II
5 AO - X CICLO

COSTO DE LA MALA CALIDAD


La mala calidad le cuesta a la empresa, la buena
calidad hace ganar dinero a la empresa. James E. Olson
ex presidente de AT&T deca: "Mucha gente piensa que la
calidad me cuesta demasiado, pero en realidad me
cuesta menos". Si se pregunta que empresa lleva
registros contables de la mala calidad, se encontrar
que son muy pocos los que lleven esos registros, cada
responsable de rea o gerencia de calidad tratara de
borrar la "prueba del delito" y no dejara "huellas ni
rastros" cuando sea reemplazado. La calidad no es el
costo de suministrar lo que se produce, es el valor
agregado que recibe el cliente de esa produccin por su
dinero".
El costo de la mala calidad es la suma total de los
recursos desperdiciados, tales como capital y mano de
obra, por causa de la ineficiencia en la planificacin y
en los procedimientos de trabajo. Para poder
diferenciar, se considerar
a los costos de la mala
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CONTABILIDAD GERENCIAL II
calidad en dos categoras:
interno y externos.
5 AO - X CICLO

IMPORTANCIA DEL COSTO DE LA MALA CALIDAD

El costo de la mala calidad es importante porque ayuda a


medir el desempeo y porque indica donde se debe llevar
acabo una accin correctiva y que sea rentable. Varios
estudios sealan que los costos de la calidad representan
alrededor del 5 al 25% sobre las ventas anuales. Estos
costos varan segn sea el tipo de industria, circunstancias en
que se encuentre el negocio o servicio, la visin que tenga la
organizacin acerca de los costos relativos a la calidad, su
grado de avance en calidad total, as como las experiencias
en mejoramiento de procesos.
Alrededor del 95% de los costos de calidad se desembolsan
para evaluar la calidad as como para estimar el costo de
las fallas. Estos gastos se suman a valor de los productos o
servicios que paga el consumidor, y aunque este ltimo slo
los percibe en el precio, llegan a ser importantes para l,
cuando a partir de la informacin que se obtiene, se corrigen
las fallas o se disminuyen los incumplimientos y reprocesos, y
a consecuencia de estos ahorros se disminuyen los precios.
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CONTABILIDAD GERENCIAL II
5 AO - X CICLO

IMPORTANCIA DEL COSTO DE LA MALA CALIDAD


Por el contrario cuando no hay quien se preocupe por
los costos, simplemente se repercuten al que sigue en la
cadena
(proveedor-productor?
distribuidor?
intermediario? consumidor), hasta que surge un
competidor que ofrece costos inferiores.
Muchos de nosotros hemos presenciado cuando por
ejemplo un abarrotero devuelve al proveedor
mercanca daada o en mal estado, y el proveedor
diligentemente la acepta para su reemplazo; en lo que
no siempre recapacitamos, es en que, el costo de esas
devoluciones, que implica el regresar o destruir esas
mercancas, el papeleo y su reposicin al abarrotero,
lo pagamos finalmente todos los clientes.

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CONTABILIDAD GERENCIAL II
5 AO - X CICLO

METODOS UTILIZADOS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS DE CALIDAD

GRAFICAS DE CONTROL: El control estadstico de calidad o


control estadstico de procesos es un medio formal para
diferenciar entre una variacion aleatoria y una
variacion no aleatoria en un proceso de operacin.
Una herramienta clave en el Sistema estadistico de
calidad es una grafica de control.
GRAFICO
+ 2
% DE DEFECTOS

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-
- 2

1 2

3 4 5

6 7 8 9 10

CONTABILIDAD GERENCIAL
II
DIAS
5 AO - X CICLO

METODOS UTILIZADOS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS DE CALIDAD

N de veces que se detecto el defecto

Diagrama de Pareto: Este Indica la frecuencia con la


que ocurre cada tipo de falla (defecto).

70
0

60
0
50
0
40
0
30
0
20
0

22/11/2014 10
0

Tipo de Defecto
CONTABILIDAD GERENCIAL II
5 AO - X CICLO

METODOS UTILIZADOS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS DE CALIDAD


Diagrama Causa Efecto: este ayuda a identificar las causas
potenciales de fallas.
GRAFICO
Metodos y
factores de diseo

Factores Humanos
Mala Capacitacin
Operador NUevo
Supervision inadecuada
Mantenimiento
Deficiente

Secuencia
Incorrecta de
Elaboracin
Proveedores
Mltiples
Var. En los Comp. Comprados

Piezas Maquinadas
Defectuosamente

Velocidad Incorrecta
Herramienta Inad.
Med.

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Diseo defectuosos
de Pieza

Mal manejo de Pz.


Compradas
Especif. Incorrectas de Componentes

Factores Relacionados
con la MaquinaCONTABILIDAD GERENCIAL II

5 AO - X CICLO

Factores de
Materiales y
Componentes

Diagrama causa y efecto


El Diagrama Causa-Efecto es una
forma
de
organizar
y
representar
las
diferentes
teoras propuestas sobre las
causas de un problema. Se conoce
tambin como diagrama de Espina
de Pescado y se utiliza en las
fases de Diagnstico y Solucin
de la causa.
Ayuda a identificar las causas
potenciales de fallas.

Un diagrama de Causa-Efecto, sirve


para que la gente conozca con
profundidad el proceso con que
trabaja, visualizando con claridad
las relaciones entre los Efectos y
sus Causas.

Sirve tambin para guiar las


discusiones, al exponer con claridad
los orgenes de un problema de
calidad. Y permite encontrar ms
rpidamente las causas asignables
cuando el proceso se aparta de su

Grficamente est constituida


por un eje central horizontal
que es conocida como lnea
principal o espina central.
Posee varias flechas inclinadas
que se extienden hasta el eje
central, al cual llegan desde su
parte inferior y superior, segn
el lugar adonde se haya
colocado el problema que se
estuviera
analizando
o
descomponiendo en sus propias

Cada una de ellas representa un


grupo de causas que inciden en la
existencia del problema. Cada una
de estas flechas a su vez son
tocadas por flechas de menor
tamao que representan las
causas secundarias de cada
causa o grupo de causas del
problema.

Cada una de ellas representa un


grupo de causas que inciden en la
existencia del problema. Cada una
de estas flechas a su vez son
tocadas por flechas de menor
tamao que representan las
causas secundarias de cada
causa o grupo de causas del
problema.

FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

-MEJOR DISEO DE PRODUCTO.


-MEJOR DISEO DE PROCESO.
-MEJOR CAPACITACION DE OPERADORES.
-MEJORES PRODUCTOS DE PROVEEDORES.
-INVERSIONES EN TECNOLOGIA Y EQUIPO.

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CONTABILIDAD GERENCIAL II
5 AO - X CICLO

COSTOS Y BENEFICIOS RELEVANTES DEL


MEJORAMIENTO DE CALIDAD
Los beneficios potenciales de incurrir en estos costos
son menores costos por fallas internas y externas.

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CONTABILIDAD GERENCIAL II
5 AO - X CICLO

MEDICIONES DE CALIDAD Y SATISFACCION DEL


CLIENTE
La satisfaccin del cliente es un elemento importante en los
programas de calidad.
La fabricacin de un producto de alta calidad, libre de defectos
es provechoso solo si tambin satisface a los clientes.
Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que
se ofrece; de all que la calidad no debe ser tomada en su valor
absoluto o cientfico, sino que es un valor relativo, en funcin del
cliente.
Es necesario identificar con precisin las cambiantes necesidades
y expectativas de los clientes y su grado de satisfaccin con los
productos y servicios de la empresa y los de la competencia.

Tenga presente que las expectativas de los clientes estn dadas


en trminos de calidad del producto o servicio, oportunidad de
entrega, calidad de la atencin, costos razonables y seguridad.
No te preguntes a ti mismo sobre la calidad del producto o
servicio que ofreces, pregntaselo a tu cliente, es el quien dice
que hacer, como o para cuando.
No se puede forzar al Cliente a comprar el producto que nosotros
queremos al precio que queremos. Una organizacin mejora hacia
la Calidad Total cuando
los clientes
externos
e internos sienten
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CONTABILIDAD
GERENCIAL
II
que se esta cumpliendo consistentemente
con sus requerimientos
5 AO - X CICLO
de calidad, oportunidad, costo y servicio.

MEDICIONES DE CALIDAD Y SATISFACCION DEL


CLIENTE
La satisfaccin del cliente es difcil medir con
precisin. Pero existen indicadores que
ayudaran a obtener resultados; entre estos
tenemos(satisfaccin del cliente) :
Financieras: Son todos los costos incurridos por
falla externa( reparaciones por garanta,
reclamaciones, etc)
No Financieras: Incluyen
Numero de unidades defectuosa.
Numero de quejas de los clientes.
Tiempo de respuesta al cliente (tiempo de entrega del
producto)
Entrega a tiempo
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CONTABILIDAD GERENCIAL II
5 AO - X CICLO

MEDICIONES DE CALIDAD Y DESEMPEO INTERNO

Se tiene:
Mediciones internas: compuesta por
los costos de prevencion, de
evaluacion y por los costos de
fallas internas.
Mediciones externas: compuestas
por los costos de falla externa.
Se tiene un control por parte de
las empresas de las mediciones
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GERENCIAL
II
financierasCONTABILIDAD
y no
financieras
de
5 AO - X CICLO

EVALUACION DEL DESMEPEO DE CALIDAD


Mediciones de Calidad
Mediciones
Financieras
Medicin de
calidad
para la
satisfaccin
del cliente

Medicin
fsica
de
satisfaccin
al
Costos de fallas
cliente ( tiempo de
externas
respuesta al cliente
Costos de
prevencion
evaluacion y
fallas internas

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Mediciones No
Financieras

Mediciones fisicas de
desmpeo interno (%
de defctos)

CONTABILIDAD GERENCIAL II
5 AO - X CICLO

TIEMPO COMO ARMA


COMPETITIVA
Se tiene dos perspectivas
Tiempo de desarrollo de nuevos
productos.
Mediciones operacionales de tiempo.

22/11/2014

CONTABILIDAD GERENCIAL II
5 AO - X CICLO

TIEMPO COMO ARMA


COMPETITIVA
TIEMPO DE DESRROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
El tiempo de desarrollo de nuevos productos
ha tenido lugar por los ciclos de vida mas
cortos de los productos.
El ciclo de vida del producto es el tiempo desde
la investigacin y desarrollo inicial hasta el
momento en que se retira el apoyo a los
clientes, a medidad que se va muriendo el
producto.
La disminucin del ciclo de vida de los
productos, hace que estos se vuelvan
obsoletos con mayor rapidez.
22/11/2014

CONTABILIDAD GERENCIAL II
5 AO - X CICLO

TIEMPO DE EQUILIBRIO PARA


NUEVOS PRODUCTOS
El T.D.E. es la cantidad de tiempo desde
el momento en que el concepto inicial del
nuevo producto ha sido aprobado por la
administracin hasta el momento en que
el valor presente de los ingresos netos de
efectivo del proyecto igualan al valor
presente de los egresos de la inversin.
22/11/2014

CONTABILIDAD GERENCIAL II
5 AO - X CICLO

MEDICIONES OPERACIONALES DE
TIEMPO

Se tiene dos medidas operacionales


comunes de tiempo las cuales son:
Tiempo de respuesta a los clientes.
Desempeo a tiempo.

22/11/2014

CONTABILIDAD GERENCIAL II
5 AO - X CICLO

MEDICIONES OPERACIONALES DE
TIEMPO
Tiempo de respuesta a los clientes.
Es la cantidad de tiempo desde que
un cliente coloca una orden para
un producto o solicita un servicio
hasta el momento en que se
entrega el producto o servicio al
cliente
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CONTABILIDAD GERENCIAL II
5 AO - X CICLO

Efectos de la incertidumbre y cuellos


de botella sobre demoras

22/11/2014

CONTABILIDAD GERENCIAL II
5 AO - X CICLO

Veamos el siguiente ejemplo


numrico
Falcon Works (FW) usa un torno para convertir
barras de acero en piezas componentes. FW
fabrica un componente especial, A22. FW
fabrica este componente slo despus de que
los clientes de FW lo ordenan. FW no sabe con
exactitud cuntas rdenes de A22 recibir
durante el ao. FW espera recibir 30 rdenes,
pero podra recibir realmente 10, 20 50
rdenes.

22/11/2014

CONTABILIDAD GERENCIAL II
5 AO - X CICLO

Cada orden es por 1,000 unidades de A22.


Cada orden emplea 100 horas de fabricacin
(8 horas de montaje para limpiar y preparar
la mquina, y 92 horas de procesamiento). La
capacidad anual de la mquina es de 4,000
horas. Si FW recibe el nmero de rdenes
que espera, el total de tiempo de fabricacin
requerida de la mquina ser de 3,000 (100 x
30) horas, que est dentro de la capacidad
disponible de sta de 4,000 horas.
22/11/2014

CONTABILIDAD GERENCIAL II
5 AO - X CICLO

Aunque no se vean forzados los lmites de capacidad,


todava habr filas y demoras. Por qu? Por la
incertidumbre acerca de las fechas reales en que los
clientes de FW colocarn las rdenes.
La segunda orden tiene que hacer fila hasta que la
mquina est libre.
Podemos calcular el tiempo promedio de espera.

22/11/2014

CONTABILIDAD GERENCIAL II
5 AO - X CICLO

QU ES EL TIEMPO PROMEDIO
DE ESPERA?
Es la cantidad promedio de tiempo que
esperar una orden en fila antes de ser montada
y procesada. En nuestro ejemplo, el tiempo
promedio de espera antes de que se empiece la
fabricacin de una orden se calcula como
sigue:

22/11/2014

CONTABILIDAD GERENCIAL II
5 AO - X CICLO

Nmero promedio
de rdenes de A22

Tiempo de fabricacin
para A22

2 x

Tiempo
Capacidad anual
Nmero de promedio de fabricacin
de la mquina
- de rdenes de A22 x para A22

30 x (100) 2
=

= 150 horas
2 x

22/11/2014

4,000 (30 x 100) x 100

CONTABILIDAD GERENCIAL II
5 AO - X CICLO

En promedio, una orden recibida tendr que


esperar 150 horas antes de que se monte la
mquina y sea procesada. Una orden especfica
podr llegar cuando la mquina est libre, en
cuyo caso comenzar inmediatamente la
fabricacin. En otras situaciones, FW podr
recibir una orden mientras otras dos estn
esperando ser procesadas. En este caso, la
demora ser ms larga que 150 horas.

22/11/2014

CONTABILIDAD GERENCIAL II
5 AO - X CICLO

EL TIEMPO DE ANTICIPACIN (A DE CICLO)


DE FABRICACIN PARA UNA ORDEN
Es cualquier tiempo de espera ms el tiempo de
fabricacin de la orden. Es el tiempo desde que
la orden est lista para comenzar en la lnea de
produccin (lista para iniciarse) hasta el
momento en que es producto terminado. En
nuestro ejemplo, el tiempo de anticipacin
promedio de fabricacin para una orden de
produccin de A22 es 250 horas (150 horas
promedio de espera + 100 horas de fabricacin).

22/11/2014

CONTABILIDAD GERENCIAL II
5 AO - X CICLO

FW est considerando si debe introducir


un nuevo producto, C33. FW espera
recibir 10 rdenes de C33 (cada orden es
por 800 unidades) durante el ao
entrante. Cada orden requiere 50 horas
de fabricacin (4 horas de montaje y 46
horas de proceso). La demanda esperada
de A22 no se ver afectada, ya sea que
FW introduzca C33 o no.
22/11/2014

CONTABILIDAD GERENCIAL II
5 AO - X CICLO

Si FW introduce C33, y recibe el nmero de rdenes


que espera captar, la cantidad total de tiempo de
fabricacin necesaria en la mquina, ser de 3,500
horas (100 x 30) para A22 + (50 x 10) para C33) ,
que todava es menos que la capacidad disponible de la
mquina de 4,000 horas. Cul es el efecto de
introducir C33 en tiempo de espera y tiempo de
anticipacin de fabricacin? Se conoce el tiempo
promedio de espera antes del montaje y procesamiento
de una orden por medio de la siguiente frmula, que es
una extensin de la frmula descrita anteriormente
para el caso de un solo producto.
22/11/2014

CONTABILIDAD GERENCIAL II
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30

x (100)2 + 10 x (50)2

=
2 x 4,000 - ( 30 x 100 ) (10 x 50)
=

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325 horas

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El tiempo de anticipacin de fabricacin


para A22 es de 425 horas (325 horas
promedio de espera + 100 horas de
fabricacin), y para C33 es 375 horas
(325 horas promedio de espera + 50 horas
de fabricacin).

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La introduccin de C33 ocasiona un aumento


dramtico en el tiempo promedio de espera, ms del
doble de las 150 horas para nicamente A22 hasta
325 horas tanto para A22 como C33. Por qu es tan
grande la diferencia en el tiempo promedio de
espera? Porque la eleccin de fabricar C33 aumenta
la utilizacin promedio de la capacidad de la mquina
del 75% (3,000 + 1, 000) a 87.5% (3,500 + 4,000)

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El tiempo de anticipacin de fabricacin es slo uno de los


componentes del tiempo de respuesta al cliente, como lo muestra
la siguiente figura:
El cliente
coloca la
orden
para el
producto

Orden
lista
para el
montaje

Se
monta
la
orden

Tiempo
de espera
de orden
Tiempo
de
recepcin
de orden

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Orden de
fabricada;
el producto
se convierte
en artculo
terminado

Orden
Entrega
da
al
cliente

Tiempo
de fabricacin
de orden

Tiempo de
anticipacin
de espera
de orden
Tiempo de respuesta al cliente
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Tiempo
de entrega
de orden

Adems del tiempo de anticipacin de


fabricacin, el tiempo de respuesta al
cliente incluye el tiempo necesario para
que ventas coloque una orden en
fabricacin (tiempo de recibo de la orden)
y el tiempo que necesita distribucin para
entregar el producto al cliente (tiempo de
entrega de la orden). En el ejemplo FW,
suponemos que son mnimos el tiempo de
recibo de la orden y el tiempo de envo de
sta.
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Desempeo a tiempo
Se refiere a situaciones donde el producto o el
servicio se entregan realmente en el momento en
que estaba programada su entrega. Las rdenes de
los clientes para productos o servicios generalmente
especifican cantidad, costo, y tiempo de entrega. Por
ejemplo, Federal Express especifica un precio por
paquete y tiempo de entrega del da siguiente, para
su servicio de entrega por mensajero de un da al
siguiente. Las medidas de desempeo a tiempo, de
Federal Express evalan la frecuencia con que la
compaa cumple con los tiempos de entrega que ha
declarado.
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COSTOS DE TIEMPO
Ingresos y costos relevantes
Debe FW introducir C33? Consideremos la siguiente informacin:
Precio promedio
de venta por
orden si el tiempo
de anticipacin
Nmero
promedio de
promedio
fabricacin
de
menos de 300
horas
Producto rdenes
A22
C33

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30
10

$ 22, 000
10, 000

Precio promedio
de venta por
orden si el
tiempo
de anticipacin
promedio
de fabricacin es
mayor de 300
horas
$ 21, 500
9, 600

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Costos
variables
por orden

Costos
de cargo
de
inventario
por orden
por hora

$ 16, 000
8, 000

$ 1. 00
0. 50

Observe que los tiempos de anticipacin de


fabricacin afectan tanto ingresos como
costos en nuestro ejemplo. Se afectan los
costos porque los clientes estn dispuestos a
pagar una pequea cuota para obtener una
entrega ms rpida. Los costos se afectan a
travs de los costos de manejo de inventario.

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LOS COSTOS DE MANEJO DE INVENTARIO


Usualmente consisten en los costos de oportunidad de
la inversin vinculada con el inventario y los costos
relevantes de almacenamiento, como renta de espacio,
mermas, deterioro y manejo de materiales. Las
empresas por lo general calculan los costos de manejo
de inventario sobre una base de orden por hora. FW
incurre en costos de manejo de inventarios por la
duracin del tiempo de espera y el tiempo de
fabricacin.

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La alternativa preferida es no introducir C33. Observe


que se rechaza C33, a pesar de tener un margen de
contribucin positivo de por lo menos $1,600 ($9,600
- $8,000) por orden. Tambin recuerde que la
mquina de FW tiene la capacidad de procesar C33,
porque la mquina, en promedio, utiliza solamente
3,500 de las 4,000 horas disponibles. Por qu se
rechaza C33? La clave es reconocer los efectos
negativos de C33 sobre el producto existente, A22.
La siguiente tabla presenta los costos de oportunidad
por utilizar la capacidad extra de la mquina para
fabricacin de C33.

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Prdida esperada en ingresos y aumento esperado en


costos al introducir C33

Producto
(1)

A22
C33
Total

Prdida
esperada en
ingresos de A22
al aumentar
los tiempos de
anticipacin
promedio
de fabricacin
(2)

$ 15, 000*
---$ 15, 000

Incremento esperado
en costos de cargo
Prdida esperada
para todos los productos
en ingresos
al aumentar los tiempo ms aumento esperado
anticipacin promedio
en costos
de fabricacin
al introducir C33
(3)
(4) = (2) + (3)

$ 5, 250**
1, 875***
$ 7, 125

$ 20, 250
1, 875
$ 22, 125

* (22, 000 - $ 21, 500) x 30 rdenes


** (425 horas 250 horas) x $1. 00 x 30 rdenes
*** (375 horas 0) x $ 0.50 rdenes
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La introduccin de C33 hace que aumente el


tiempo de anticipacin promedio de fabricacin
de A22, de 250 horas a 425. Esto incrementa los
costos de manejo de inventario, Tambin hace que
disminuyan los ingresos de A22 porque, en
promedio, se necesitaran ms de 300 horas para
fabricar A22, Los costos esperados de introducir
C33 suman $ 22,125, que excede el margen de
contribucin esperado de C33 de $16,000 ($1,600
por orden x 10 rdenes). FW escoge no fabricar
C33.

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TEORA DE RESTRICCIONES Y ANLISIS


DE CONTRIBUCIN DEL RENDIMIENTO
Con mltiples piezas en un producto, surge la
dependencia entre las operaciones; no pueden
comenzarse algunas operaciones sino hasta que estn
disponibles piezas de una operacin anterior. Ahora
aparecen tiempos de espera por dos razones: (1) las
piezas que requieren procesamiento en una mquina
que es cuello de botella, tienen que esperar en lnea
hasta que quede libre dicha mquina; y (2) las piezas
elaboradas en mquinas que no son cuello de botella
tienen que esperar hasta que lleguen las piezas que
vienen de la mquina cuello de botella.

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5 AO - X CICLO

La teora de restricciones (TDR) se enfoca en la administracin


de ingresos y costos cuando se ven frente a los cuellos de
botella, y define tres mediciones:

1 Contribucin de rendimiento, igual a los dlares de venta


menos los costos de materiales directos.
2. Inversiones (inventario), igual a la suma de los costos de
materiales del inventario de materiales
directos,
inventario de produccin en proceso, e inventario de
productos terminados; los costos de investigacin y
desarrollo, y costos de equipo y edificios.

3. Otros costos de operacin, igual a todos los costos de


operacin (fuera de los materiales directos) incurridos
para obtener la contribucin de rendimiento. Otros
costos de operacin incluyen sueldos y salarios, rentas,
servicios pblicos y depreciacin.
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CONTABILIDAD GERENCIAL II
5 AO - X CICLO

EL OBJETIVO DE LA TDR

Es aumentar la contribucin de rendimiento al


mismo tiempo que disminuir las inversiones y
costos de operacin. La teora de restricciones
toma en cuenta horizontes de tiempo a corto
plazo y supone que los otros costos de operacin
actuales son costos fijos.

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5 AO - X CICLO

Los pasos clave para manejar los recursos en


cuello de botella son los siguientes:
PASO 1. Reconocer que el recurso en el cuello de botella determina la
contribucin de rendimiento de la planta como un todo.
PASO 2. Investigar y encontrar el recurso de cuello de botella al identificar
los recursos con grandes cantidades de inventario que esperan ser
trabajados.
PASO 3. Subordinar todos los recursos que no son de cuello de botella al
recurso cuello de botella. Esto es, las necesidades del recurso de
cuello de botella determinan el programa de produccin de los
recursos que no lo son.
PASO 4. Tomar acciones para aumentar la eficiencia y capacidad en el
cuello de botella el objetivo es aumentar la contribucin de
rendimiento menos los costos incrementados por tomar
dichas acciones.

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THE END

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