LEAN MANUFACTURING

MANUFACTURA ESBELTA

INTEGRANTES:
MARIN LEAL MARIA ELISA
MARTHA OLIVIA ORTIZ SANCHEZ
ERIKA RUBIO LAGOS

ANTECEDENTES.
Segn Boeing el Lean Manufacturing es un conjunto de
principios, conceptos y tcnicas diseadas para eliminar el
desperdicio y establecer un sistema de produccin eficiente, justo
a tiempo, que permita realizar entregas a los clientes de los
productos requeridos, cuando son requeridos, en la cantidad
requerida, en la secuencia requerida y sin defectos.
El Lean Manufacturing (en castellano Manufactura esbelta) busca
la eliminacin de despilfarros, mediante una coleccin de
herramientas (5Ss, TMP, SMED, Kanban, Kaizen, TQM, Heijunka,
ect.), de manera que mejore el sistema de fabricacin.
El principal objetivo de la filosofa Lean es implantar la Mejora
Continua.

HISTORIA.
La metodologa Manufactura esbelta se basa en el sistema de
fabricacin de Toyota (Toyota Production System o TPS).
El TPS, desarrollado en los aos 30 por los directivos de
Toyota, Kiichiro Toyoda y Taiichi Ohno, entre otros, es un sistema integral
de produccin y gestin que se basa en la optimizacin de los
procesos productivos.
En los aos 80 y 90, este sistema fue popularizado en Amrica y muchas
organizaciones decidieron transformar su sistema de produccin, lo que
les llev a ser mucho ms eficientes.

VENTAJAS.
La empresa conseguir con la implantacin de esta metodologa:
- Reducir costos.
- Mejorar los procesos.
- Reducir el tiempo de produccin.
- Mejorar el servicio al cliente.
- Mejorar la calidad de los productos y servicios.
- Disminuir el tiempo de entrega al cliente.
- Eliminar el desperdicio.
-Reduccin de inventarios.
-Menos mano de obra.
-Mayor eficiencia de equipo.
- Incrementar la productividad y la rentabilidad de la empresa.
-Mejorar la distribucin de las reas para aumentar la flexibilidad.

DESVENTAJAS.
- Para su aplicacin la empresa con la cual se relaciona, sus proveedores y
clientes deben de tener implementado este mismo sistema, de ser lo
contrario Manufactura esbelta no estara cumpliendo con los objetivos de su
uso y no funcionaria.
- Carencia de inventario, si hay un problema de pedidos, no se tiene un
inventario de seguridad para poder cumplir con estos, lo que provoca una
prdida de clientes.

LOS 7 DESPERDICIOS.
La base fundamental del Lean Manufacturing es crear un proceso sin
ninguna actividad innecesaria que el cliente no valore, es decir
actividades sin valor aadido.
Podemos decir que se distinguen en los procesos productivos tres tipos
de actividades:
Actividades con valor aadido.
Actividades que convierten o transforman los materiales o la informacin,
de manera que se genere un producto o servicio acorde a las
necesidades de los usuarios. Son las actividades por las que el cliente
est dispuesto a pagar.
Actividades sin valor aadido.
Actividades necesarias para que el sistema o proceso genere el producto
o servicio requerido por el cliente pero que no generan valor, por lo que
no pueden eliminarse.
Despilfarros o desperdicios.
Son actividades, procesos, tiempos, espacios, materiales, etc., que no
aumentan el valor del producto o servicio y que adems no son
necesarias para el sistema o proceso. Por lo que pueden y deben
eliminarse y evitarse.

Los 7 desperdicios son:

1. Sobreproduccin: Fabricacin de productos antes de que sean
requeridos o invertir en equipos con mayor capacidad de la necesaria.
Esto origina un mal flujo de informacin y productos e inventarios.
2. Tiempos de espera: Tiempos generados por los recursos sin utilizar
esperando poder realizar una actividad. Se deben, entre otras cosas a:
-Espera por averas o preparaciones de equipos.
- Espera por falta de materiales.
- Espera a ciclos automticos.
- Espera a informacin (debido, por ejemplo a modificaciones).
- Espera a medios de manipulacin (como el puente gra).
3. Transporte y almacenaje: Tiempo invertido en transportar y almacenar
piezas entre operaciones.
4. Sobreprocesamiento: Aplicacin de medios o recursos por encima de lo
necesario para llevar a cabo un proceso.

5. Inventarios: Acumulacin de materia prima, producto en curso o

producto terminado.
Se debe a que hay un stock mayor al mnimo requerido.
El inventario da lugar a una serie de tareas que no aportan valor como por
ejemplo transporte, almacenaje, clasificacin, bsqueda, contabilidad, etc.
6. Movimientos: Cualquier movimiento que no es necesario para completar
una operacin de valor aadido.
Repercute en una menor productividad. Movimientos tales como:
- Desplazamientos y bsqueda de herramientas.
- Movimientos de alcanzar, agacharse, inclinarse o girarse.
- Doble manipulacin de piezas o componentes.
7. Defectos: Utilizar, generar o suministrar productos que no cumplan las
especificaciones.
Repercute en un mayor costo, retrasos, mala calidad y un mayor tiempo de
produccin.
Requiere de operaciones como la inspeccin y el reproceso. Puede generar
notables problemas al enviar productos defectuosos a la siguiente
operacin e informaciones errneas.

PRINCIPIOS LEAN.
1. VALOR: Aquello por lo que el cliente final est dispuesto a pagar.
2. CADENA DE VALOR: Pasos a seguir para crear valor.
La cadena de valor es el conjunto de acciones (con y sin aporte de valor)
necesarias para obtener un determinado producto o servicio. Llegaremos a
obtener ese producto a travs de las tareas de gestin principales:
-Tarea de resolucin de problemas: Desde el diseo hasta el lanzamiento
del producto.
- Tarea de gestin de la informacin: Desde la recepcin de pedidos
hasta la planificacin de la expedicin.
- Tarea de transformacin fsica: La transformacin desde materias
primas hasta producto terminado.
3. FLUJO CONTINUO: Se entiende por flujo continuo la fabricacin de
piezas una a una, pasando cada una de ellas inmediatamente al proceso
siguiente sin interrupciones. Para conseguir este flujo continuo es necesario
fabricar al ritmo de la demanda (takt time).
El Takt Time se define como el tiempo en el que necesitan los clientes el
producto.

4. SISTEMA DE FABRICACIN PULL: Producir contra la demanda.

Producir lo que se ha vendido. Los sistemas Lean buscan ajustar su
produccin a un sistema pull. Hay 3 maneras de producir:
Contra pedido.
El producto no se fabrica hasta que los clientes han realizado un pedido.
Contra previsiones.
Los productos se fabrican contra un plan maestro (MPS).
El Plan Maestro se establece en base a las previsiones de venta. Estas
previsiones se basan en histricos o en intuiciones de marketing.
Produccin contra demanda real.
Los productos se fabrican para reemplazar los productos vendidos. La
planificacin se hace en base al consumo de los productos.
5. NIVELAR (Heijunka): distribuir la fabricacin de distintos productos de
manera uniforme a lo largo de un periodo.
La nivelacin del flujo de materiales en el proceso permite:
- Que el proceso se adapte mejor a la demanda y que sea ms gil ante
variaciones en la demanda.
- Reducir el stock en curso y el Lead Time.
- Reducir el tamao del supermercado de productos terminados.

METODOLOGIA
Y HERRAMIENTAS
LEAN

Estas nos llevaran a

tras su aplicacin a
la deteccin y
posterior eliminacin
de los desperdicios y
al cumplimiento de
los distintos objetivos
y principios .

10

Recordando: En base a los ya

mencionados PRINCIPIOS,
aplicaremos la METODOLOGIA Y
HERRRAMIENTAS para obtener la
MANUFACTURA ESBELTA en su
EMPRESA.

VALOR

CADENA DE
VALOR

PERFECCION
PRINCIPIOS
MANUFACTURIN
LEAN

JALAR

FLUJOS

CADENA DE VALOR
Value Stream Map VSM (mapa de la cadena de valor)

Es una forma grfica para seguir pasos, de

principio a fin de un proceso obteniendo una
representacin visual de cada paso;
incluyendo el flujo de material y de
informacin.
Es el camino que sigue el producto desde los
proveedores de materia prima hasta el cliente.
El mapa incluye cada etapa del proceso, as
como el flujo de material e informacin.

Secuencia de
pasos standard

Control
de Produccin

Subensamble

Ensamble

Embarque

Proveedor

Cliente

Mapa de la cadena de valor

CADENA DE VALOR
Diagrama Causa Y efecto o Espina de pescado.

El diagrama de Ishikawa(nombre por su creador

Dr. Ishikawa) ayuda a graficar las causas del
problema que se estudia y analizarlas.

Es una forma de organizar y representar

las diferentes teoras propuestas en la
fase de diagnostico sobre la solucioncausas-efecto de un problema.

Es llamado "Espina de Pescado" por la forma

en que se van colocando cada una de las
causas o razones que originan un problema.
Permite visualizar de una manera muy rpida y
clara, la relacin que tiene cada una de las
causas con las dems razones que inciden en
el origen del problema.

La mejor manera de
identificar problemas
es a travs de la
participacin de todos
los miembros del
equipo de trabajo y
lograr que todos los
participantes vayan
enunciando sus
sugerencias.

CADENA DE VALOR
Diagrama Causa Y efecto o Espina de pescado.

Problema: Bajo rendimiento en matematicas.

Espina central

Conjunto de
causas
Problema

Tormenta de ideas.
Es una herramienta de trabajo grupal que permite plantear y resolver los
problemas existentes y sus causas, se desarrolla la creatividad de cada mienbro
en una sesion de exposicion de ideas, las cuales no se critican, por muy
descabelladas que puedan parecer.
Los pasos que se siguen son:
- Definicin del tema o problema a tratar.
- Definicin del conductor del grupo.
- Explicacin de las reglas a seguir.
- Emisin de ideas libremente sin sacar
conclusiones.
- Crear una lista con todas las ideas que
hayan surgido.
- Cuando no aparezcan ms ideas, analizar la
lista creada, evaluar y organizar para darle a
todas una utilidad en funcin del objetivo de
la sesin.
Existen 3 mtodos para hacer una sesin :
- No estructurado (flujo libre).
- Estructurado (en circulo).
- Silenciosa (lluvia de ideas escritas).

FLUJO
La gestin visual es una herramienta
que permite la eliminacin de
actividades
sin
valor
aadido
mediante la simplificacin mxima del
trabajo con un orden visual.
permite que a simple vista, el
operario, distinga entre situaciones
normales y anormales y sirve como
medio de comunicacin(transmite
informacin)
hacia
prcticas
deseadas, fomentando el trabajo en
equipo y ayuda a la estandarizacin
de este.
Principales caracteristicas:
DISPONIBILIDAD
SIMPLICIDAD
APOYO
FAMILIARIDAD
EVIDENCIA
ESTIMULO
SATISFACCION

FLUJO
Las 5Ss: Los cinco pasos del
Housekeeping
5 S: Es una metodologa japonesa basada en 5 puntos de mejora en aspectos
visuales del rea de trabajo. Es un sistema creado por Taiichi Ohno, en Toyota,
que enfoca el trabajo en la efectividad, organizacin y estandarizacin.

5 pasos o fases cuya fontica, en japons, empieza por S:

Seiri-(Seleccionar ): Clasificar y separar lo til de lo no necesario.
Seiton(Ordenar):Disponer ordenadamente de todo lo necesario.
Seiso(Limpiar):La limpieza debe integrarse en las tareas diarias de
mantenimiento, es mejor no ensuciar que limpiar.
Seiketsu(Estandarizar): Hacer de la limpieza y el orden una prctica de
rutina que forme parte del da a da,
Shitsuke(Autodisciplina):Mantener el cumplimiento de los cuatro pasos
anteriores y proporcionar un sistema de mejora continua en el proceso.

FLUJO

ANTES

5S

DESPUES

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Es el mantenimiento de los ndices

productivos con la participacin de
todos los departamentos para
trabajar sin interrupciones y al
ritmo deseado.

Mediante el diseo de una serie

de mtodos de mantenimiento
correctivo para el manejo del
equipo, se mantiene un a mejora
continua y se logra maximizar la
eficiencia global de los equipos y
mantener 0 ajustes, 0 defectos,
0 averas, 0 accidentes

PERFECCION
KAIZEN

Es un sistema enfocado en la mejora continua en todos los niveles y funciones de

toda la empresa , principal motor del Lean Manufacturing. Adems el Kaizen
persigue mejorar el proceso con los recursos y medios existentes, es decir,
primero la creatividad antes que la inversin. Se basa en sugerencias de mejora
continuamente.
PLANEAR
(plan de
mejora)

ACTUAR
(Act)

Ciclo
KAIZEN

VERIFICAR
(Check)

HACER(DO)

PERFECCION
KAIZEN
Los principios bsicos a la hora de implantar el Ciclo Kaizen son los siguientes:
Eliminar la improvisacin.
Pensar en cmo hacerlo, no en porque no puedo hacerlo.
No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan
frecuentemente
No buscar la perfeccin apresuradamente. Mejor hacer el 50%
hoy que el 90% maana
Poner metas cortas y posibles.
Corregir inmediatamente cualquier error.
Evitar las inversiones, usar los recursos existentes y el
conocimiento.
Las ideas de Kaizen son infinitas, muchas nacen en el camino.

Calidad Total (TQM)

La calidad total busca prevenir los errores en su origen, ir a la causa, no a
la consecuencia.
Es la resultante de la calidad del proceso de manufactura, ya que la calidad
se produce, no se controla.

Para conseguir la Calidad Total hay que hacer un seguimiento de los procesos
mediante los siguientes controles:
A) Auto-Control. Cada operario revisa al 100% la calidad de la operacin por lo que
tenemos las sig. Herramientas:
Poka-Yoke: dispositivos a prueba de errores .
Andon: sistemas visuales(luz o lampara de aviso)
Autonomatizacin (Jidoka): Las mquinas detecten automticamente un elemento
defectuoso, resp-operario.
B) Control sucesivo. seguimiento es realizado por personas que no participan
(SUPERVISOR)
C) Control estadstico. Se basa en la estadstica para determinar la frecuencia de las
pruebas para asegurar confianza en las mismas.

Justo a Tiempo - JIT (Just In Time)

Producir slo lo que se necesita, en el plazo cuando se necesite y en la
cantidad requerida para siguiente estacin de trabajo en su proceso o a la
venta.
Los 7 pilares de Justo a Tiempo
1 Igualar la oferta y la demanda. producirlo como se requiera y cuando se
requiera
2 El peor enemigo: el desperdicio. Eliminarlos desde la causa raz
3 El proceso debe ser continuo no por lotes. Producir lo necesario, en el
tiempo necesario.
Tener tiempos de entrega muy cortos., Eliminar los inventarios innecesarios
4 Mejora Continua. mejora constante, tenaz y perseverante paso a paso para
as lograr las metas
5 Es primero el ser humano. La gente es el activo ms importante
6 La sobreproduccin es sinnimo de ineficiencia. eliminar el por si
acaso , usar los principios ya vistos
y simplificar la comunicacin.
7 No vender el futuro. hay que reevaluar los sistemas de medicin, de
desempeo,
las metas son a corto plazo.

Justo a Tiempo
visualiza la cooperacin
y confianza mutua.

KANBAN
Kanban es un sistema para

manejar los flujos de

material e informacin de
manera sencilla y visual.
Cada operacin tira de lo
que necesita del proceso
anterior.
El proceso proveedor
entrega o produce
exactamente lo que est
definido y solicitado.

Tipos de Kanban
Se establecen principalmente dos tipos te tarjetas
Kanban:
Kanban de produccin: Contiene

la orden de produccin.

Kanban de transporte: Utilizado

cuando se traslada un producto.

Pero existen otros tres tipos:

- Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un
componente.
- Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes
defectuosos, averas en las mquinas, trabajos especiales o
trabajo extraordinario en fin de semana se producen
circunstancias inslitas.
- Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta
al proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte
es un trmino importante a tener en cuenta.

Reglas a seguir para un Sistema

Kanban eficiente y sin problemas
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los

procesos sucesivos.
La produccin de productos defectuosos implica costos
tales en materiales, equipo y mano de obra.
Regla 2: Los procesos siguientes requerirn slo lo
necesario.
Esto significa que un proceso pedir el material que necesita
al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el
momento adecuado.
Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida
por el proceso subsecuente.
Esta regla se establece con la condicin de que el mismo
proceso debe restringir su inventario al mnimo.

 Regla 4. Balancear la produccin.

Es necesario para todos los procesos, mantener al equipo y a

los trabajadores de tal manera que puedan producir
materiales en el momento necesario y en la cantidad
necesaria.
Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones

para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de

informacin para produccin y transportacin y ya que los
trabajadores dependen de Kanban para llevar a cabo su
trabajo; el balance del sistema de produccin tiene mayor
importancia.
Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso.

Estandarizacin de Operaciones
Estandarizar significa realizar una determinada

operacin siempre de la misma manera y en el

mismo tiempo, bajo unas pautas establecidas,
de modo que se
obtiene resultados
repetitivos.

El objetivo de la

estandarizacin es la
reduccin de las variaciones
en un proceso.

 Para estandarizar las operaciones tiene que liberarse

de todo lo que no es til para unas condiciones

optimas de trabajo.
Hay que considerar que cada empleado este
debidamente capacitado en su puesto de trabajo y que
conozca especficamente lo que debe realizar.
Cada operario debe detallar los pasos que sigue en
cada operacin con el fin de conseguir su objetivo

 Una vez descritas las operaciones de cada puesto de

trabajo debemos asegurarnos que cada empleado siga

fielmente todo lo que escribi cada vez que realiza una
operacin; considerando adems que debe estar
escrito de forma que cualquier operario que lo lea, sea
capaz de realizar la operacin que describe
correctamente

Beneficios de la estandarizacin:
Mejora la seguridad del

Provee al operario la

operario y la eficiencia
en el trabajo, estudiando
con detalle los
movimientos humanos.
Asegura la calidad de los
productos
Ayuda a tener un mismo
criterio entre turnos y
compartir las mejoras en
otras reas

oportunidad de definir y
mejorar su trabajo.
Es la base para el
entrenamiento
Controla la variabilidad
Asegura compartir las

mejoras en otras reas.

La
gestin
por
clulas
de
produccin consiste en organizar
el
sistema
productivo
en
compartimentos
individuales,
independientes
y
dinmicos,
formados por una agrupacin de
personas y mquinas que realizan
un
determinado
nmero
de
operaciones especializadas.

 De esta manera, cada

parte de la cadena de
valor del proceso
resuelve sus propios
problemas.
Se trata un esquema
(layout) de mquinas de
diversas funciones para
el procesamiento de una
misma pieza en una
sucesin normalmente
en forma de U, que
permite el flujo por pieza
y la eficiencia del
operario.

 Cada clula de produccin

se encarga de un proceso
especfico, con direccin
propia y autnoma.

Las clulas de produccin

deben manejar inventarios

pequeos pero suficientes
para no parar la
produccin.

La ventaja de las clulas es

que cada una de ellas se

puede adaptar fcilmente a
los cambios haciendo a la
organizacin en su
conjunto ms eficiente por
ser ms flexible.

Se deben manejar sistemas

de informacin dinmicos,
para que el intercambio
entre clulas de
produccin sea adecuado y
se debe compartir un
proceso conjunto con otras
clulas de trabajo.

Ventajas
Existencia de buenas condiciones para las

relaciones humanas.
Disminucin de los tiempos de preparacin y de
fabricacin (una misma clula engloba varias etapas
del proceso productivo).
Se facilita la supervisin y el control visual.
Se reduce el movimiento o manejo de los materiales
a travs de la planta.

Todas estas ventajas inciden en un menor

corte de produccin y un mejor servicio al
cliente, ya sea interno o externo.

CAMBIO RPIDO DE
HERRAMIENTA (SMED).
SMED significa Cambio de tiles en minutos de
un solo digito (Single Minute Exchange Die),
pues originalmente la meta era que todos los
tiempos de preparacin del proceso fueran
inferiores a 10 minutos. Lo que se busca es
disminuir el tiempo de cambio.
Consiste en una serie de

tcnicas dirigidas a disminuir

el tiempo de cambio de
formato de las mquinas que
intervienen en el proceso
productivo.

El tiempo que se asigna al

cambio se mide desde la

ltima pieza buena hasta que
se produzca la siguiente pieza
buena. El objetivo es que el
tiempo de cambio no
interfiera en el flujo continuo
de la produccin.

Sus objetivos son:

Flexibilidad: Al disminuir el

tiempo de cambio y es ms
fcil fabricar series cortas
consiguiendo un mejor ajuste
de la demanda.

Calidad: al disminuir el
tamao de las series
disminuye tambin el coste
de no calidad ante la
deteccin de algn defecto.

Productividad: Al eliminar

tiempos de cambio el coste de

mano de obra es menor y
aumenta la produccin an
usando menos recursos.

Capacidad: Al disminuir
el tiempo de cambio la
disponibilidad de la
mquina aumenta y con
ello la capacidad de
produccin.

Flujo pieza a pieza (One Piece

Flow) consiste en fabricar las
piezas una a una, pasando cada
una de ellas al proceso siguiente
sin interrupciones.

 Se implementa creando clulas de trabajo para reducir

la necesidad de transporte, tiempos de espera y niveles

altos de inventario.
Separa los procesos por lotes del flujo continuo y que
se conectan sistematicamente

OEE - Efectividad Global del

Equipo (Overall Equipment
Effectiveness)
La efectividad global del equipo (OEE) es un indicador

que evala el rendimiento del equipo mientras est en

funcionamiento.
Mide el porcentaje del tiempo en que una maquina
produce realmente las piezas (con la calidad
requerida), comparadas con el tiempo ideal que fue
planeado para hacerlos.

VENTAJA
La ventaja del OEE frente a otros ratios es que mide, en

un nico indicador, todos los parmetros

fundamentales en la produccin industrial: la
disponibilidad, el rendimiento y la calidad.