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RESUMEN Y APLICACIONES DE LA OBRA

CHERO CHIPANA, ETHEL
FLORES VALDIVIA, DIEGO
GUTIERREZ GOAS, JORDAN
LLAVE CUTIPA, JUAN PABLO
ROMAN HINOSTROZA, KEVIN
VILLACORTA GALECIO, POOL

GRUPO #14
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INTRODUCCIN
La Meta es una novela de
administracin escrita por Eliyahu M.
Goldratt, un consultor de negocios
cuya Teora de las limitaciones ha
servido como modelo para la
administracin de sistemas y negocios.
Fue publicada originalmente en 1984, y
desde entonces ha sido revisada y
republicada cada 10 aos
aproximadamente: una vez en 1994 y
otra en 2004. ste libro es usado en
cursos universitarios y en el mundo
empresarial como caso de estudio en
administracin de operaciones, con un
enfoque hacia la Teora de las
limitaciones, cuellos de botella, y cmo
resolverlos.
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FRASES CLAVE
Teora de Restricciones
Throughput Cuello de botella
Automatizacin
Velocidad del Sistema
Inventarios
Ganar Dinero
Objetivo de la Empresa
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QU PODEMOS APRENDER DE LA META?
La primera idea que el autor presenta, es la dificultad de los
ejecutivos para enfocarse en lo bsico, que es la misin de la
organizacin. A lo largo de la obra se refleja la importancia del
planeamiento estratgico como mtodo para establecer objetivos
claros y los procedimientos adecuados para alcanzarlos.

Hace incapi en la importancia que tiene la figura de un lder en
una empresa y el desarrollo de las habilidades blandas en todos
los miembros de la organizacin.

El proceso de mejora continua se hace presente en la Teora de
las Restricciones. Este mtodo permite enfocar las soluciones de
los problemas de las empresas sin importar el tamao, con el
propsito de permitirles alcanzar las metas de la organizacin.
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TEORA DE LAS LIMITACIONES O RESTRICCIONES
La Teora de Restricciones fue descrita por primera vez
por Eli Goldratt al principio de los 80s desde entonces
ha sido ampliamente utilizada en la industria.

Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza
la lgica de la causa y efecto para entender lo que
sucede y as encontrar maneras de mejorar.

Est basada en el simple hecho de que los procesos
multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven en la
velocidad del paso ms lento.

En la descripcin de esta teora estos factores limitantes
se denominan restricciones o cuello de botella.
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TEORA DE LAS LIMITACIONES O RESTRICCIONES
TIPOS DE RESTRICCIN

Restriccin de Mercado: La demanda mxima de un
producto est limitada por el mercado. Satisfacerla
depende de la capacidad del sistema para cubrir los
factores de xito establecidos (precio, rapidez de
respuesta, etc.).


Restriccin de Materiales: Throughput se limita por la
disponibilidad de materiales en cantidad y calidad
adecuada. La falta de material en el corto plazo es
resultado de mala programacin, asignacin o calidad.


Restriccin de Capacidad: Es el resultado de tener
equipo con capacidad no satisface la demanda requerida
de ellos.
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TEORA DE LAS LIMITACIONES O RESTRICCIONES
Restriccin de Logstica: Restriccin inherente en el
sistema de planeacin y control de produccin. Las
reglas de decisin y parmetros establecidos en el
sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo
suave de la produccin.


Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas
definidas por la empresa que limitan la generacin de
Throughput. Fomentar la optimizacin local.


Restriccin de Comportamiento: Actitudes y
comportamiento del personal. la actitud de ocuparse
todo el tiempo y la tendencia de trabajar lo fcil.
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Pasos del TOC para la mejora continua
Paso 0. Identificar la meta del sistema u organizacin.
Paso 0.5. Establecer una manera de medir el progreso hacia
la meta.

Paso 1. Identificar la restriccin del sistema.
Paso 2. Explotar la restriccin del sistema.
Paso 3. Subordinar todo a la restriccin del sistema.
Paso 4. Elevar la restriccin del sistema.
Paso 5. Si la restriccin es mejorada, ir de nuevo al paso
1. pero no permitir que la inercia se convierta en una
restriccin.
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PASO 1: Identificar la restriccin del
sistema.
Determinar cules son los recursos que limitan el
funcionamiento del sistema (restricciones)
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Paso 2: Explotar la restriccin del
sistema.
Si la restriccin es una mquina:
Se le deben asignar los operarios ms hbiles.
Se debe hacer control de calidad antes de la
misma procese las piezas.
Se debe evitar que quede sin trabajar por falta de
materiales (incorporacin de amortiguadores de
tiempo)
Se le debera dotar de un programa ptimo
donde cada minuto se aproveche para cumplir los
compromisos con los clientes.
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Paso 2: Explotar la restriccin del
sistema.
Si la restriccin est en el mercado (no hay ventas
suficientes):
Asegurarse que todos los pedidos se despachan
en el plazo comprometido con los clientes. No
hay excusa ya que la empresa tiene ms
capacidad de produccin que la demanda del
mercado. Muchas veces, al bajar la demanda se
reduce la capacidad de produccin (despidos),
esto lleva a que no se puedan cumplir los plazo
comprometidos, lo que a su vez reduce an ms
las ventas, lo que aumenta los despidos, etc.

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Paso 2: Explotar la restriccin del
sistema.
Si la restriccin es una materia prima (el
abastecimiento es menor que las necesidades de la
empresa):
Minimizar el scrap y las prdidas por mala
calidad.
No fabricar cantidades mayores a las que se van
a vender en el corto plazo.
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Paso 3. SUBORDINAR todo a la
restriccin del sistema.
Este paso consiste en obligar al resto de los
recursos a funcionar al ritmo que marcan las
restricciones del sistema, segn lo ofrecido en el
paso anterior.
Como la empresa es un sistema, existe
interdependencia entre los recursos que la
componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir
a cada recurso que acte obteniendo el mximo
rendimiento respecto de su capacidad, sino que
se le debe exigir que acte a manera de facilitar
que las restricciones puedan ser explotadas
segn lo decidido en el Paso 2.
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Paso 4. ELEVAR la restriccin del
sistema
Para seguir mejorando es necesario aumentar la
capacidad de las restricciones. Este es el
significado de ELEVAR.
Ejemplo de ELEVAR las restricciones son:
La compra de una nueva mquina similar a la
restriccin.
La contratacin de ms personas con las
habilidades adecuadas.
La incorporacin de un nuevo proveedor de los
materiales que actualmente son restriccin.
La construccin de una fbrica para satisfacer
una demanda en crecimiento.
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Elevar la restriccin: la tcnica de
Manufactura Esbelta
Muchas tcnicas de Manufactura Esbelta
pueden mejorar la capacidad de la
restriccin, y/o reducir la variacin en el
procesamiento y los tiempos de
transferencia de materiales.
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Tcnicas para elevar la restriccin
1. Anlisis del flujo de valor VSM
2. Procesamiento en lotes pequeos y una
sola pieza
3. Acortar distancias de transporte: celdas
de manufactura
4. Reduccin de tiempo de ciclo
5. Menos existencias de amortiguador
6. Mantenimiento productivo total TPM
7. Cambio rpido del modelo (SMED)
8. Error proofing (Poka yoke)

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Paso 5. volver al paso 1
En cuanto se ha elevado una restriccin debemos
preguntarnos si sta sigue siendo tal o si ahora
existen otros recursos con menor capacidad.
Debemos, entonces, volver al Paso 1,
comenzando nuevamente el Proceso.
Es importante hacer aqu una advertencia:
CUIDADO CON LA INERCIA!. En los pasos 1 a 3
hemos definido las reglas de funcionamiento de
la empresa considerando las restricciones
existentes en ese momento.
Si las restricciones han cambiado se debern
modificar esas reglas.
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Los 5 pasos aplicados a las
operaciones de flujo.
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APLICACIONES DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES
TOC a desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas de la gestin
de empresas como: .
Finanzas:
Contabilidad de Throughput

En Operaciones:
Tambor-Amortiguador-Cuerda que permite focalizar la produccin en el
recurso escaso.

La Cadena de Abastecimiento:
Ha desarrollado un novedoso sistema de medicin.

En Proyectos:
La Cadena Critica que permite reducir sustancialmente el tiempo de
ejecucin de un proyecto

En marketing:
Se ha desarrollado una metodologa que ayuda a encontrar la forma de
incrementar el valor percibido por el cliente.
GRACIAS!
GRUPO # 14
#GRUPO14WINS