Cursovalorganado 120818162141 Phpapp01

LA GESTIN DEL VALOR GANADO-EV
LA GESTIN DEL VALOR GANADO-EV - CAP. 0 - Pg. 1 de 51

La Gestin del Valor Ganado - EV
Rev. 1.0 Enero 2009
Facilitador: Ing. Bernardo Garca
PMI MemberShip
Sus mismos subalternos El equipo
- Cunto falta para terminar el paseo???
LOS PROYECTOS Y UN VIAJ E FAMILIAR

Las preguntas de la Alta Gerencia se parecen a las que hace un nio en un
viaje en el carro de la familia.

Cules????
- Ya vamos a llegar???
- Cunto falta para terminar el paseo???
Cundo se va a terminar el proyecto????
Cunto dinero hemos gastado en el proyecto hasta el momento????
- Cunto va a costarnos finalmente este proyecto???
LAS PREGUNTAS TPICAS DE LA ALTA GERENCIA
Su J efe
Los Clientes
El Gerente General
El Director financiero
= INVOLUCRADOS (Stakeholders)
QUIN MS HACE ESTAS PREGUNTAS?
Y algunos otros, luego de inmensas inversiones de tiempo y de dinero
simplemente nunca se terminan
70% DE LOS PROYECTOS
- Tienen sobrecostos
- Se atrasan
Fuente: The Standish Group
52% de todos los proyectos terminan un 189% por encima del
presupuesto inicial
PORQU SURGEN ESTAS PREGUNTAS?
Estableciendo el Presupuesto
del Proyecto - PV
OBJETIVOS DEL CURSO

El curso de "Gestin del Valor Ganado - EV", ha sido diseado para proporcionar
a los profesionales involucrados en las tareas de EJECUTAR actividades
productivas, proyectos, obras y mantenimiento preventivo, (Paradas de planta),
lanzamiento de nuevos productos, etc. las herramientas necesarias para la
PLANIFICACION, PROGRAMACION y CONTROL de los costos del proyecto en
forma integral, con la finalidad de detectar problemas potenciales y tomar las
acciones preventivas o correctivas segn lo amerite el caso, usando indicadores tipo
semforo, estimaciones de terminacin de tiempo y costo, as como la productividad
del proyecto, aplicado a cualquier nivel de la Estructura de Desglose de Trabajo EDT-
WBS, todo ello a objeto de cumplir con las metas de TIEMPO-COSTO-AVANCE.

Este curso ha sido desarrollado bajo los estndares del PMI, (Project
Management Institute).

DURACION DEL CURSO/ Requerimientos:
La duracin del curso es de 1 da (8horas)
Planificacin y Control de proyectos Nivel I
CONTENIDO PROGRAMATICO

CAPITULO 0
Estableciendo el presupuesto del proyecto
Tipos de Estimados de Costos- Clase I, II, III, IV, V
Qu debe hacerse para convertir el costo de un proyecto en un proyecto con
presupuesto?
Tipos de Presupuestos.
Clculo del Presupuesto Base Cero de un Proyecto.
La Curva proyectada de Costos BCWS
Introduccin al control cuantitativo integrado del Proyecto. Valor Ganado EV.
Por qu usar el Anlisis del Valor Ganado.
Earned Value? BCWP-EV
Qu es el Valor Ganado?
La EDT.
Cul fue la necesidad original?
Por qu me interesa el Valor Ganado?
Ejemplo de Clculo
Variables que intervienen en el Control de los Costos del Proyecto
La Curva de costo de las actividades del proyecto. BCWS
Por qu decimos que el EV es un valor objetivo?
Cmo trabajar el mtodo del Valor Ganado?
Datos para la toma de decisiones.
Definiciones , BCWS- ACWP-BCWP
Las herramientas integradas de control Costo-Avance-Tiempo.
La productividad del proyecto.
La mejor estimacin para completar el proyecto. (Forecast) ETC, EAC, VAC
La variacin del programa.
La variacin de Costo.
La variacin de la eficiencia.
Los ndices SV, CV,
Derivacin de las mtricas de desempeo. SPI, CPI.
Implementacin del Valor Ganado.
Anlisis de resultados.
Interpretacin de las variables de control.
Ejercicios prcticos.

Qu es un Estimado de Costos?

Es una herramienta de la Ingeniera de Costos, a travs de la cual se calcula el valor
aproximado de un proyecto.

Tambin podemos definir un Estimado de Costo como el estudio por medio del cual
se prev se presupone el importe de un Proyecto.
CARACTERISTICAS DE UN ESTIMADO DE COSTOS:

Los estimados se preparan para determinar el costo probable de un Proyecto, Obra
ServicioDe esta manera casi universal, los estimados presupuestos son
preparados por los consultores, contratista y sponsor, antes de la aprobacin de un
Proyecto antes de la firma de un Contrato.
LA ESTIMACIN DE COSTOS DEL PROYECTO
Finalmente un Estimacin de Costos debe:

Prepararse teniendo como las especificaciones del Proyecto, Obra Servicio.
Prepararse usando la mejor informacin disponible de costos reales, no
utilizando ofertas anteriores de Contratistas o Consultores.
Indicar el procedimiento de clculo, es decir, la forma en que fue calculado y
las bases suposiciones establecidos.
Servir de referencia para comparar las ofertas de los Contratistas
Consultores, en los casos de procesos de licitacin.
Qu se requiere para que el Estimado de Costos sea valioso?

Este debe estar basado en la imagen mental detallada de la operacin total, es decir,
es necesario planificar el trabajo como si se estuviera ejecutando.

Recomendacin: es importante que el Superintendente, Gerente de Proyectos, y
Planificador participen conjuntamente con el Estimador de Costos en la preparacin
del Estimado de Costos.
Cules son las consideraciones importantes a la hora de estimar costos
Estimado de Costos?

Son las siguientes:

Razn finalidad del estimado, es decir, con qu fin ser utilizado, para aprobar un
presupuesto, como oferta estimado de referencia, en un proceso licitatorio, para
un cambio en el alcance en un Contrato ya firmado.

Nivel de detalle de la informacin incluida en las especificaciones y los planos.

Caractersticas del proyecto, Obra Servicio. Es necesario compenetrarse con los
planos y especificaciones del Proyecto.

Compenetrarse con los factores que intervienen en el desarrollo del Proyecto,
duracin, lugar donde se ejecuta y plan del mismo.

Fecha estimada de ejecucin del proyecto, Obra Servicio.

Condiciones de la contratacin del personal.

Rendimiento de la labor mano de obra, la cual es variable y susceptible de
modificarse segn el clima y en general est sujeta a las condiciones propias de cada
regin.
CONCEPTOS RELATIVOS A PROYECTOS:

Proyecto: Es un conjunto de actividades interrelacionadas y diferenciales a
realizar en determinada secuencia para alcanzar un objetivo dentro del tiempo,
costo y calidad establecidos.
Estudios Preliminares/Factibilidad: Estos estudios comprenden los anlisis
y estudios respectivos de viabilidad tcnica y econmica requeridos para
alcanzar unos objetivos determinados, mediante la realizacin de una cierta
accin proyecto.
Ingeniera Bsica Conceptual: Es el servicio que consiste en ell
delineamiento de una cierta obra, equipo, material, sistema tcnico-
administrativo, etc. en forma que sea posible definir dentro de lmites
razonables, el costo y los beneficios alcanzables con la realizacin de dicho
trabajo..
Continuacin
CONCEPTOS RELATIVOS A PROYECTOS:

Ingeniera de Detalle: La elaboracin de la Ingeniera de Detalle consiste en la
preparacin de un conjunto de documentos que definen una determinada obra
proceso.
Compra de Materiales/Procura: Corresponde a la fase en la que se tramita la
gestin de adquisicin y suministro de materiales y equipos.
Construccin: Esta fase del proyecto es donde se construye el proyecto.
Puesta en marcha: es la etapa del proyecto donde se comprueba la
funcionalidad e integridad del sistema, una vez terminada la construccin y la
instalacin de todos los equipos.
CLASES DE ESTIMADO DE COSTOS:
De qu depende el tipo o clase de estimado de costo?
Dependiendo de la etapa en la cual se encuentre un Proyecto, y en consecuencia del nivel
de detalle de las especificaciones y de la informacin disponible para preparar un estimado
de costo, ste tendr mayor o menor probabilidad de coincidir con los costos reales.
En tal sentido, los estimados pueden ser clasificados en Clases, tal como se indica a
continuacin:

ESTIMADO DE COSTO CLASE I:
Esta clase de estimado se realiza cuando se dispone de la Ingeniera de Detalle
totalmente completada. Por lo general se prepara durante la fase del proyecto en la cual
se gestiona la compra de equipos y/o durante la fase de construccin.

Qu tcnicas se utilizan?
Para la preparacin de este estimado se usan tcnicas de estimacin detallada, y en la
medida de lo posible se utilizan cotizaciones de proveedores y montos de licitaciones
firmes, precios reales de proveedores, etc.

La precisin de este tipo de estimado es tal que la probabilidad de que el costo final
est ms menos dentro del 10% del valor estimado, ocurre en el 90% de los casos.
ESTIMADO DE COSTO CLASE II:
Para esta clase de estimado se debe haber avanzado en un alto grado de la Ingeniera
de Detalle. Generalmente esta clase de estimado se prepara para ser usados en
procesos de licitacin.

Para la preparacin de este estimado se usan tcnicas de estimacin detallada.

La precisin de este tipo de estimado es tal que la probabilidad de que el costo final
est ms menos dentro del 10%-15% del valor estimado, ocurre en el 80% de los
casos aproximadamente.
ESTIMADO DE COSTO CLASE III:
Este estimado se prepara cuando se ha finalizado la Ingeniera Bsica y se ha iniciado
la Ingeniera de Detalle.

Para la preparacin de este estimado se usan tcnicas de prorrateo y curvas de
inversin, las cuales se basan en definiciones de componentes importantes de equipos
tales como unidades de procesamiento o secciones de los elementos principales.

La probabilidad de que este tipo de estimado sobrepase quede por debajo en un 10%
del valor del costo real ocurre en el 60% de los casos.
ESTIMADO DE COSTO CLASE IV:
Esta clase de estimado se prepara antes de que se haya finalizado la Ingeniera Bsica.

La tcnica utilizada es la misma que se usa para el estimado Clase III

La probabilidad de que este tipo de estimado se encuentre en un 10% ms o menos del
costo final, ocurre 33% de los casos.
Continuacin
ESTIMADO DE COSTO CLASE V:
Esta clase de estimado se prepara basado en una definicin global del Proyecto, donde
la informacin disponible es limitada esencialmente en relacin al tamao, a la
ubicacin general, al tipo de producto y al tipo de alimentacin

Para el clculo de este tipo de estimado se presume que el costo del Proyecto es
similar a un Proyecto ejecutado previamente, pero con las tolerancias y escalaciones
usuales por diferencia de ubicacin, tiempo de ejecucin, etc.
Clases de Estimado Clase V Clase IV Clase III Clase II Clase I
Probabilidad de Desviacin
Tpico Nivel Contingencia
> 50% 33% 60% 80% 90%
25-35 25-30 20-30 10-15 < 10
EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO
Cuando una compaa recibe remuneracin por un proyecto (diseo, construccin,
etc.), esa cantidad se divide generalmente en cinco componentes:
1. Prepara un programa de tareas (Gantt) para los requerimientos del contrato.
2. Gastos generales:
Vacaciones,
Venta,
Vehculos,
Seguros, etc.
3. Otros gastos directos:
Consultores,
Gastos de viajes,
Gastos de imprenta, y
Prdidas requeridas para realizar el proyecto.
4. Contingencias: Una reserva para manejar imprevistos.
5. Utilidades: Proveen la recompensa necesaria y establecida que permite a la
compaa operar en tiempos difciles sin llegar a la quiebra.
Qu significa establecer el presupuesto del proyecto?

Continuacin
Cul es la responsabilidad del Gerente de Proyecto en relacin con la
remuneracin que recibe la empresa?
Establecer y controlar slo los cuatro primeros items.
1. Programas de tareas.
2. Gastos generales
3. Otros gastos directos
4. Contingencias
Por lo tanto, las utilidades deben retirarse del presupuesto y pertenecen a los
directores de la empresa, NO a los Gerentes de Proyecto.
Es decir, los Gerentes de Proyectos deben ser juzgados no tanto por las utilidades
que obtienen, sino por ajustarse fielmente al presupuesto.
Cules son los elementos que conforman el presupuesto de un proyecto?
Los cuatro elementos antes mencionados:
Programas de tareas
Gastos generales
Gastos directos
Contingencias
A esto se le llama el VALOR DEL PROYECTO
Cmo podemos calcular el presupuesto de un proyecto?
Generalmente de cuatro formas.
Las formas son las siguientes:
1. El presupuesto con base cero.
2. El presupuesto descendente.
3. Precios unitarios.
4. El presupuesto a nivel personal.
Continuacin
1. EL PRESUPUESTO BASE CERO
Se inicia con una lista de actividades y una estimacin de H-H (horas-hombre)
y los costos correspondientes para ejecutar el trabajo.
ACTIVIDAD + H-H + COSTO UNITARIO = PRESUPUESTO
(VALOR DEL PROYECTO)
Importante:
Cada actividad debe ser analizada de manera que cualquier costo relacionado
con ella se desarrolle determinando las necesidades de un proyecto
especfico.
Continuacin
Cules son los lineamientos que sigue un PRESUPUESTO BASE CERO?
1. Preparar un resumen de actividades que requiere un contrato (Proyecto).
2. Hacer una estimacin de H-H, tomando en cuenta la categora laboral para
cada actividad.
3. Estimar la H-H por la categora de mano de obra para cada trabajo.
4. Calcular el costo directo laboral de cada actividad.
Cmo?
Actividad: Diseo y Clculo de las....
Estimado de H-H = 100
Recursos: Ing. Civil = Bs. 50 H-H / (80 H-H)
T.S.U. = Bs. 15 H-H / (20 H-H)
Costo Directo:
80 H-H x 50 Bs/H-H = 4000 Bs. (Ing. Inf.)
20 H-H x 15 Bs/H-H = 300 Bs. (T.S.U.)
Total Costo Directo = Bs. 4.300 (Costo laboral directo)
5. Sumar el costo de los gastos generales como un porcentaje del costo laboral
directo.
6. Hacer una estimacin para cada actividad de otros costos directos, tales
como: Boletos de avin, papelera y subconsultores.
7. Sumar las eventualidades pertinentes.
FORMATO DE CALCULO DE PRESUPUESTO POR EL METODO BASE CERO
(A) (A) (A) (A) (A) (A) (B)
ACTIVIDAD Director Gte. Proy. Ing Civil. T.S.U.
Proyectista I Proyectista II
Costos
Laborales
Bs 22 h Bs 16 h Bs 13 h Bs 10 h Bs 8 h Bs 6 h
Directos H/Bs
A 20 h / Bs 440 20 / 320 200 / 2600 40 / 400 40 / 320 20 / 120 340 / 4200
B
8 h / Bs 176
16 / 256 40 / 520 0 / 0 0 / 0 8 / 48 72 / 1000
TOTALES 28 h / 616 36 / 576
240 / 3120
40 / 400 40 / 320 28 / 108 412 / 5200
COSTOS LABORALES DIRECTOS (Categora de persona)
Proyecto: Ejemplo Nmero: ______ Cliente:_______________
(C) (D) (E) (F) (G) (H) (I)
ACTIVIDAD (B) * 1,5
Otros
Costos
Directos
Costos
Estimados
B + C + D Imprevistos
Total
E + F Utilidades
Valor del
Proyecto
G + H
A
6300 2640 13.140 1314
14.454
1445 15899
B
1500 420 2920 292 3212 321 3533
TOTALES 7800 3060 16060 1606 17666 1766 19432
COSTOS GENERALES
Gastos
Generales.
PRESUPUESTO TOTAL DEL PROYECTO Bs.F. 19.432,00
Presupuesto de Costo Directo total Bs.F. 5.200,00
Estimado de horas hombres = 412
Continuacin
Cules son las ventajas de este mtodo?
Son las siguientes:
1. Obliga al Gerente del Proyecto a planificar el trabajo.
2. Proporciona al Gerente de Proyecto una base de informacin esencial para
controlar y verificar el presupuesto y el programa del proyecto.
3. Obtener compromisos de personas involucradas en la estimacin del nivel de
esfuerzo para cada actividad.
4. Proporciona la informacin necesaria para calcular los requerimientos de mano
de obra.
5. Proporciona informacin que puede ser valiosa durante las negociaciones de
honorarios o negociaciones de modificaciones en contratos.
Cules son las desventajas del mtodo?
Son dos:
1. El Gerente de Proyecto puede tender a acumular una eventualidad tras otra,
llegar a sobrevaluar el trabajo y perder el contrato.
2. No identificar todos los costos de poca importancia que se deben incluir en
un proyecto tpico.
Continuacin
2. PRESUPUESTO DE PRECIOS UNITARIOS
Cul es el uso ms comn de este mtodo?
Es determinar el costo por hoja de dibujos (planos) de diseo
(ingeniera).
Es determinar el costo unitario de las partidas de construccin de una
casa (construccin).
Cul es la ventaja principal del mtodo?
Proporciona una estimacin objetiva basada en la estadstica de costos reales
para trabajos similares (actividades - partidas).
Cul es la mayor ventaja?
Que nunca dos proyectos son iguales, y aunque as fuera, el segundo proyecto
probablemente costara menos debido a la experiencia adquirida en el primero.
PRESUPUESTO PARA LA GERENCIA DE PROYECTO

La Gerencia de Proyecto es requerida en cada proyecto, sin embargo rara vez se
identifica como un REQUISITO en el contrato del cliente.
Si no est presupuestada en el proyecto, que ocurre entonces?
Posiblemente el Gerente de Proyecto tendr que trabajar noches y fines de semana
en ello, tratando de realizar las obligaciones de administracin necesarias para
el proyecto.
Cmo evitar esto?
Es hacer de la GERENCIA DE PROYECTO una actividad separada con su propio
presupuesto.(Costos Indirectos/Actividades No Progresables)

PRESUPUESTO PARA HACER CORRECCIONES
La mayora de la gente hace presupuestos para REVISIONES, pero no se da cuenta
de que estas revisiones casi siempre resultan de la necesidad de hacer correcciones.
Qu hacemos entonces?
Identificar las actividades de revisin y correccin como funciones separadas en
el resumen de actividades y es necesario presupuestarlas individualmente.
Continuacin
LA CURVA PROYECTADA DE GASTOS
Cul es el paso siguiente, despus que el presupuesto ha sido concluido?
Desarrollar una CURVA PROYECTADA de gastos (Costos).
Para qu servir?
Servir como base para:
Planificar los requisitos de la mano de obra, y
Verificar el estado del programa y del presupuesto
durante todo el proyecto.
Cmo se desarrolla la curva?
La proyeccin de gastos se deriva distribuyendo cada presupuesto de actividad
dentro del tiempo estimado para la actividad correspondiente.
Cules son las formas de distribucin usadas para desarrollar la Curva de
Presupuesto del Proyecto?
Son dos:
1.- Distribucin Lineal.
2.- Distribucin Tipo Gauss .
Continuacin
ACTIVIDAD
PRESUPUESTO
ACTIVIDAD
$/ACT.
COSTOS
UNITARIOS
POR MES
$/MES E F M A M J J
A 100 20 20 20 20 20 20
B 540 180 180 180 180
Costos totales
mensules 20 20 200 200 200
Costos
acumulados 20 40 240 440 640
600
400
Bs.
200
100
E F M A M J
Tiempo
Curva de Gastos
Proyectados (BCWS)
INTEGRACION DEL PROGRAMA Y PRESUPUESTO DEL PROYECTO


El Control de los Costos del
Proyecto - EV

La planificacin temporal del proyecto le proporciona al Gerente del Proyecto
un mapa de carreteras

Si se ha desarrollado apropiadamente, define las actividades e hitos que deben
seguirse y controlarse a medida que progrese el proyecto

EL CONTROL DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

Cmo puede hacerse el seguimiento?

De diferentes maneras:

realizando reuniones peridicas del estado del proyecto, en las que todos
los miembros del equipo informan del progreso y de los problemas;

evaluando los resultados de todas las entregas/revisiones realizadas a lo
largo del ciclo de vida del proyecto,

determinando si se han conseguido los hitos formales del proyecto;

comparando la fecha real de inicio con las programadas para cada
actividad del proyecto listada en la carta de Gantt;

reunindose informalmente con los profesionales y tcnicos del equipo
del proyecto, para obtener sus valoraciones subjetivas del progreso hasta la
fecha de corte y los problemas que se avecinan, o

usando el anlisis del Valor Ganado para evaluar el progreso
cuantitativamente de manera integral.
Qu proporcionan estas aproximaciones cualitativas al seguimiento del
proyecto?
Cada una de ellas proporciona al Gerente de Proyecto una indicacin del progreso,
pero teniendo en cuenta que esta evaluacin proporcionada de la informacin
es en cierto modo subjetiva...

Ahora bien, qu hacemos al respecto?
Es razonable preguntarse si existe una tcnica cuantitativa para evaluar el progreso
a medida que el equipo del proyecto avanza a travs de las actividades de trabajo
asignadas en el planificacin del proyecto.

En efecto, una tcnica para desarrollar el anlisis cuantitativo integrado del
proyecto es la denominada anlisis de Valor Ganado.
Qu proporciona el sistema de Valor Ganado (BCWP)?
El proporciona una escala de valor comn para cada actividad,
independientemente del tipo de trabajo que est siendo llevado a cabo.Se
estiman entonces el total de horas para realizar el proyecto completo y a cada
actividad se le da un valor ganado basado en su porcentaje estimado respecto al
total.

En otras palabras:
El valor ganado es una medida del progreso

Qu nos permite evaluar?
Podemos evaluar el porcentaje de ejecucin de un proyecto usando el anlisis
cuantitativo ms que la opinin particular que de ello tengamos.

En efecto Fleming y Koppleman aducen que el anlisis del valor ganado
proporciona unas lecturas exactas y fiables del desarrollo desde estados iniciales
como cuando tan slo se haya realizado un 15% del proyecto.
Continuacin!
MEDICIN DEL PROGRESO Y EVALUACIN DE RESULTADOS
Presupuesto
BCWS = PV
Actual
ACWP = AC
Valor Ganado -EV
Progreso PPR%
Requerimientos de la Gerencia de Proyectos:

Variacin del programa (SV) Variacin del costo (CV)

Estimacin a la conclusin del proyecto.(EAC)
Estimado hasta la conclusin del proyecto.(ETC)
ndices de Rendimiento (CPI-SPI). Tendencia.

Trminos de medida de la ejecucin de un proyecto
Continuacin!
LA MEDICIN DEL DESEMPEO EN PROYECTOS
Conoce Ud. Una tcnica para la medicin del desempeo de un proyecto?

SILos procesos de los sistemas de gestin del valor ganado (EV) incorporan las
mejores prcticas en sistemas de gestin de programas y proyectos que requieren
aplicaciones robustas para la planificacin y el control empresarial o de programas.

Qu incluyen estos procesos?
Incluyen la integracin del alcance del programa, el cronograma y los objetivos del
proyecto, estableciendo de un plan de lnea base para alcanzar los objetivos del programa
y el uso de las tcnicas del valor ganado para medir el desempeo durante la ejecucin de
un programa.

El EV proporciona una plataforma slida para la identificacin de riesgos, acciones
correctivas y administracin de la re-planificacin cuando se requiera durante la vida de un
proyecto o programa.
Qu es la Gestin del Valor Ganado (EV)?

La Gestin del Valor Ganado-EV es una tcnica integrada de medicin y Gestin
de Programa, que integra:

1.- Requisitos tcnicos de desempeo.
2.- Planificacin de recursos con cronograma.
3.- Tomando el riesgo en consideracin.

En conclusin:
El EV es una tcnica de gestin que relaciona la planificacin del recurso en cronograma,
con los requisitos de costos tcnicos y tiempoSe planifica todo el trabajo, se
presupuesta, y se programa un cronograma de cada etapa/tiempo de valor planeado,
constituyendo una lnea base de costos y tiempos.
Alcance
Cronograma
(Red-Gantt)
$
$ $
Costo
(Estimado de Costo
Presupuesto)
Lnea Base de Medicin del
desempeo (Rendimiento?
Tiempo
C
o
s
t
o

+
+
=
MARCO CONCEPTUAL DE LA GESTIN DEL VALOR
GANADO (Earned Value Management. EVM)
Continuacin
Continuacin
Cules son los objetivos del Valor Ganado-EV?

Hay dos objetivos importantes de un sistema de Gestin del valor Ganado:

1.- Animar al consultor, contratista o quien ejecuta el proyecto para que utilicen
sistemas de control internos eficaces de gestin de control de costo y tiempo de
ejecucin; y

2.- Permitir que el cliente (externo o interno) confe en datos oportunos producidos por
estos sistemas para una involucracin mayor en el desarrollo de sus proyectos.

3.- Estos datos alternadamente se utilizan para determinar el estatus de avance
orientado al producto, y

4.- Proyectar el desempeo futuro basado en tendencias desarrolladas hasta la fecha.

5.- Adems, la Gestin del Valor Ganado EV permite una mejor y ms rficaz toma de
decisiones de la gestin, al disminuir los impactos adversos al proyecto.

Qu es el Valor Ganado-EV?

Es un mtodo para Gerencia de Proyectos basado en la comparacin de los costos
reales del proyecto (AC) contra los costos planeados (PV) y el trabajo terminado.
De dnde viene el Valor Ganado-EV?

El trmino Valor Ganado viene de la idea que cada entregable de un proyecto tiene
un costo planeado, su valor.Cuando el entregable se termina el valor se gana para
el proyecto.
Qu ocurre cundo comparamos los costos reales contra los planeados?

Es una prctica comn en los proyectosPero tenemos que agregar un paso
adicional, y es comparar el costo real contra el costo planeado del trabajo
terminado.
En conclusin:

Este es el paso que hace el mtodo del Valor Ganado sea poderoso y objetivo.La
Objetividad viene de la interpretacin de terminadoUn entregable se termina o
no se termina, sin otra posibilidad.
Cmo se logra todo esto?

De la siguiente forma:

Al desarrollar la EDT-WBS se divide el trabajo en tareas lo suficientemente pequeas
para evitar el problema de estimar el porcentaje de terminacin (Avance Fsico).

Se define que cada tarea (actividad) no gana valor sino hasta que se haya terminado.

esto es muy til en proyectos de informticaPara proyectos de infraestructura
se manejaran mtricas diferentes..
Continuacin
Porqu me interesa el Valor Ganado EV?

Es sencillo:

La utilidad bsica del EV es administrar los riesgos de los costos asociados a los
proyectos.

En otras palabras: Entre ms rpido Ud. Se de cuenta que tiene un problema, ms
posibilidades tiene usted para actuar y mitigarlo.
Ejemplo:

Se ha presupuestado la actualizacin de 5 computadoras a razn de 100 horas
por computadorAl final del mes se han gastado 400 horasY hemos hecho 3
actualizaciones.
SOLUCION TRADICIONAL

Presupuesto = 500 H-H
Real = 400 H-H
Variacin = 100 H-H
HUYY!!!
BUENISIMO!!!
Estoy 100 horas por
debajo del
presupuesto
SOLUCION TRADICIONAL

Real = 400 H-H
Variacin = 100 H-H
HUYY!!!
BUENISIMO!!!
Estoy 100 horas por
debajo del
presupuesto
REALIDAD

El costo real (AC) No es una indicacin del Progreso
de Trabajo (Fsico), sino slo un indicador de
Horas/Bs.F/$/Pesos/Riais gastados realmente
Vaya!!!, Me gast 400
horas
Quiere decir esto
que he ejecutado 400
horas de trabajo?
Continuacin
SOLUCIN

Decamos que el Valor Ganado le aade una nueva dimensin al seguimiento
tradicional de comparacin entre lo presupuestado (PV) y lo real (AC).

El Valor Ganado es una medida objetiva de cunto trabajo se ha realizado.
Por qu decimos que el EV es un valor objetivo?

Porque es una medida objetiva de cunto trabajo se ha ejecutado con base al
valor Planeado (PV)
O sea, lo que obtuvimos por lo que gastamos!
SOLUCION: Valor Ganado-EV

Real = 400 H-H
Valor Ganado = 3* 100 H-H = 300 H-H
SOLUCIN: Valor Ganado -EV
Presupuesto
500 H-H
Valor Ganado
300 H-H
Real
400 H-H
Variacin de Programa
200 H-H
Variacin de Costo
100 H-H
Ayayay!!!
Yo mejor averiguo
que est pasando.
Se han trabajado
Continuacin
Management Reserve
Cost
Variance
Schedule Variance
ACWP
BCWP
BCWS
$
EAC
Time
Now
Completion
Date
REPRESENTACION DE LA GESTIN DEL VALOR GANADO
(Earned Value Management. EVM)
BAC
En la figura qu se muestra?
Un Sistema Integrado de Costo-Programa.
La figura identifica un retraso en el desempeo a la fecha. Esto no sera
necesariamente malo si los costos hubiesen sido proporcionalmente
subutilizados...

Sin embargo en la parte superior de la fig. 1, encontramos que los costos han sido
sobr utilizados (en comparacin a los costos presupuestados), situacin sta,
que es ms grave.
DESEMPEO
PROGRAMADO
DESEMPEO
ACTUAL
RETRASO DE
DESEMPEO
PRESUPUESTO
PLANIFICADO BCWS
COSTO
REAL ACWP
COSTOS
CONTRATADOS
RESERVA
GERENCIAL
$
Tiempo
COSTOS
SOBRE-EJECUTADOS
INTEGRACIN COSTO-DESEMPEO
INTEGRATED COST-SCHEDULE SYSTEM
Continuacin!
Adicionalmente!
Tambin en la Figura se muestra la reserva de la gerencia.

Esto se identifica como la diferencia entre el costo contratado para el desempeo
proyectado a la fecha y el costo presupuestado.

Las reservas de gerencia son parte de los fondos de contingencia establecidos
por el gerente del programa para contrarrestar retrasos inevitables que podran afectar
el camino critico del proyecto.
Nota:
Para un gerente funcional y otros gerentes del proyecto, es usual inflar
sustancialmente los estimados para proteger a la organizacin y para proveer un cierto
colchn. Ms an, si el presupuesto inflado es aprobado, los gerentes
indudablemente utilizarn todos los fondos, incluyendo las reservas.
Qu ocurre con los costos reales?
La lnea sealada como real (ACWP) en la Figura se muestra un comparado con el
presupuesto. sobrecosto

Sin embargo los costos estn todava dentro de los requerimientos contractuales si
consideramos la reserva de la gerencia. Por lo tanto las cosas no estn tan mal como
podran parecer.
Cmo podemos analizar las variaciones del proyecto?
Uno de los parmetros bsicos utilizados para el anlisis de variaciones es el concepto
del Valor Ganado.

El Valor Ganado o cualquier otro nombre utilizado en la literatura, es una variable de
pronostico utilizada para predecir si el proyecto va a finalizar por debajo o por
encima del presupuesto.
Al comparar valor ganado con valor real (en el caso de horas/hombres) se
obtiene una medida de productividad.
Productividad es una medida del rendimiento real obtenido al compararlo con el
rendimiento terico programado.
Se calcula como la relacin entre las horas-hombre ganadas y las realmente
ejecutadas.

Rendimiento: Es la cantidad de obra ejecutada durante una medida de tiempo.
.
Productividad: Es la relacin entre el rendimiento programado (Valor Ganado) y el
el rendimiento real obtenido.
El Valor Ganado BCWP - Notas

Continuacin!
Continuacin!
En conclusin:

Se puede definir productividad utilizando la siguiente formula:

Productividad = 1 Horas/hombre ganadas =
Horas/hombre ejecutadas

Productividad >1 Se gastaron menos horas hombres
que las presupuestadas.

Productividad <1 Se gastaron ms horas hombres
que las presupuestadas.

NDICE DE PRODUCTIVIDAD.
En la medicin de la productividad la variable fundamental es el progreso fsico.
La medida de la eficiencia estar determinada por la forma en que se utilicen
los recursos para obtenerla.

Un proyecto es productivo, cuando en un determinado periodo, alcanza un
progreso fsico real, igual o mayor al programado con la utilizacin de
recursos en menor o igual cantidad segn lo programado.

IP = AFR (%) * URP
AFP(%) URR
LEYENDA:
AFR= % Avance fsico real.
AFP= % Avance fsico programado.
URP=Unidades de RRHH programados.
URR= Unidades de RRHH reales.
IP = ndice de productividad.
EL VALOR GANADO-BCWP

El Valor Ganado en el control de la ejecucin de proyectos, qu es?
Es una de las herramienta ms til para que la Gerencia de Proyectos obtenga una
visin objetiva del proyecto.

La definicin de Valor Ganado como sistema de control, bsicamente requiere
de la instrumentacin de tres indicadores:

Costo Presupuestado del Trabajo Planificado (CPTP)
(BCWS Buggeted Cost for Work Scheduled)

Costro Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR)
(BCWP Buggeted Cost for Work Performed)

Costo Actual del Trabajo Realizado (CATR)
(ACWP Actual Cost for Work Performed)
Costo Presupuestado del Trabajo Planificado (CPTP).
(Budgeted Cost for Work Scheduled- BCWS)

Valor Planificado (PV: Planned Value):
Es el costo presupuestado del trabajo planificado (programado) para una
actividad, elemento del WBS o del total de Proyecto en un momento
determinado.
VALOR PLANIFICADO -BCWS
Bs 0,00
Bs 10.000,00
Bs 20.000,00
Bs 30.000,00
Bs 40.000,00
Bs 50.000,00
Bs 60.000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
MESES
B
C
W
S

-

B
S
BCWS
Presupuesto a Conclusin (BAC) = Bs. 50.000,00
BAC : Budget at Completion

Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR).
(Budgeted Cost for Work Performed- BCWP )

Valor Ganado (EV: Earned Value):
Es el costo presupuestado del trabajo realmente ejecutado, para una
actividad, elemento del WBS o del total del Proyecto en un momento
determinado.

Cmo podemos definir el Valor Ganado?
Tambin llamado Valor Adquirido es el valor que tendra el trabajo realmente
ejecutado, si se hubiese realizado de acuerdo al rendimiento programado.
VALOR GANADO - BCWP
Bs 0,00
Bs 10.000,00
Bs 20.000,00
Bs 30.000,00
Bs 40.000,00
Bs 50.000,00
Bs 60.000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
MESES
B
C
W
S

-

B
s
.
BCWS
BCWP - VG
BCWS = PV Bs. 35.250
BCWP= EV = Bs. 27.400
JUNIO
Curva S de Costos
Costo Actual del Trabajo Realizado (CATR).
(Actual Cost for Work Performed - ACWP)

Costo real (AC: Actual Cost):
Es el costo del trabajo ejecutado, para una actividad, elemento del WBS o del
total del Proyecto en un momento determinado.
Continuacin
VALOR GANADO - BCWP
Bs 0,00
Bs 10.000,00
Bs 20.000,00
Bs 30.000,00
Bs 40.000,00
Bs 50.000,00
Bs 60.000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
MESES
B
C
W
S

-

B
s
.
BCWS
BCWP - VG
ACWP - AC
Curva S de Costos
BCWP= EV = Bs. 27.400
ACWP= EV = Bs.30.300
Como est representado el Costo Actual del Trabajo Realizado (ACWP).
A la fecha de corte incluye:

Costos incurridos por el personal asignado a la ejecucin del proyecto.

Costos de los equipos y materiales adquiridos, as como los costos de los
equipos alquilados.

Costos de los subcontratos de servicios y obras.
Como se define el Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP).

Se define como el Valor Ganado del trabajo realizado, de acuerdo con el Costo
Presupuestado de Fin de proyecto CPF. (BAC Budged At Completion) y el
Avance Fsico alcanzado en al ejecucin del proyecto a la fecha de corte, AF%
(PPR% Physical Progress Report %).

BCWP = BAC* PPR%

Continuacin
ANLISIS DE VARIACIN

Qu es una variacin?
Una variacin es definida como cualquier desviacin en los programas,
rendimientos tcnicos o desviacin de los costos del plan original.

Por qu deben ser comparadas juntas las variaciones de estos sistemas
presupuesto y programacin?

Por que:

LA VARIACIN DE LOS COSTOS: es una comparacin entre el costo
presupuestado (EV) del trabajo realizado y el costo real (AC)

Una variacin negativa significa que el proyecto est por encima de presupuesto.
CV = EV - AC

LA VARIACIN DEL PROGRAMA: Es una comparacin entre la cantidad de
trabajo realizado durante un perodo de tiempo dado y lo que se haba programado
para ser ejecutado.

Una variacin negativa significa que el proyecto est atrasado en el cronograma.
SV = EV - PV

VALOR GANADO - BCWP
Bs 0,00
Bs 10.000,00
Bs 20.000,00
Bs 30.000,00
Bs 40.000,00
Bs 50.000,00
Bs 60.000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
MESES
B
C
W
S

-

B
s
.
BCWS
BCWP - VG
ACWP - AC
BCWP= EV = Bs. 27.400
ACWP= AC = Bs.30.300
Curva S de Costos
SV = EV- PV = 27.400- 35.250 = -7.850
CV = EV- AC = 27.400- 30.300 = -2.900
CONCLUSIONES: El proyecto est atrasado con respecto al cronograma
El proyecto est por encima del presupuesto (EV)
Continuacin
CONCLUSIONES

SV = EV- PV = 27.400- 35.250 = -7.850

CV = EV- AC = 27.400- 30.300 = -2.900
ANLISIS DE VARIACIN
Variacin del Programa
SV = EV- PV

SV = 0 ... EN TIEMPO
SV > 0 ... ADELANTADO
SV < 0 ... ATRASADO
Variacin de Costos
CV = EV- AC

CV = 0 ... EN TIEMPO
CV > 0 ... ADELANTADO
CV < 0 ... ATRASADO
Qu representan estos dos valores, CV, SV?
Pueden convertirse en indicadores de eficiencia que reflejan el rendimiento de
los costos y del cronograma de cualquier proyecto.
CONCLUSIONES

CPI = EV/AC = 27.400/30.300 = 0.90

Conclusin: Los Costos reales (AC) son mayores al valor del trabajo
fsicamente ejecutado (EV).

NDICES DE DESEMPEO
NDICE DE DESEMPEO DEL COSTO (CPI) (Cost Performance Index)
Este es el indicador de eficiencia de costos.(Muestra cuntas unidades de dinero de
Trabajo se obtuvieron para la cantidad de dinero gastadas en el trabo)

CPI = EV/AC BCWP/ACWP

CPI = 1 ... El proyecto est dentro del presupuesto
CPI > 1 ... El proyecto est por debajo del presupuesto
CPI < 1 ... El proyecto est por encima del presupuesto
Continuacin
NDICES DE DESEMPEO
CONCLUSIONES

SPI = EV/PV = 27.400/35.250 = 0.78

Nota:
Este indicador se usa, adems del estado del cronograma, para predecir la fecha
de conclusin, y a veces se usa en combinacin con CPI para predecir las
estimaciones de conclusin del proyecto.
NDICE DE DESEMPEO DEL CRONOGRAMA (SPI) (Schedule Performance
Index)
Este es el indicador de eficiencia de tiempo.(Muestra el valor del trabajo realizado
comparado con lo que se haba planeado.

SPI = EV/PV BCWP/BCWS

SPI = 1 ... El proyecto est a tiempo
SPI > 1 ... El proyecto est adelantado con respecto al cronograma
SPI < 1 ... El proyecto est retrasado con respecto al cronograma
NDICE DE COSTO-PROGRAMACION (CSI)

CSI = (SPI x CPI)

Nota: Entre ms se aleje CSI de 1.0, menor es la posibilidad de que el proyecto
se recupere.

CSI = 0.90 x 0.78 = 0.70
NDICE Costo-Programacin: CSI = SPI x CPI
0.9 < CSI < 1.2 OK
0.8 < CSI <0.9 1.2 < CSI < 1.3 CHEQUEE
CSI <0.8 CSI >1.3 BANDERA ROJA
HACIENDO PROYECCIONES

TRABAJO RESTANTE HASTA LA TERMINACION (ETC- Estimate to complete)

El Costo Estimado para Terminar (ETC) representa el valor estimado del trabajo
planificado pendiente por ser ejecutado hasta el final del proyecto, en un
momento dado.

ETC = BAC EV

TRABAJO (COSTO) RESTANTE PROYECTADO (EAC- Estimate at completion)

El Costo estimado a la Terminacin (EAC) es el COSTO total estimado para completar
el trabajo planificado a ser ejecutado.

EAC = AC + ETC

EFICIENCIA EN COSTOS necesitada para cumplir la proyeccin- (TCPI)

El TCPI (ndice de desempeo a la Terminacin) es til para evaluar las proyecciones
del costo total.

TCPI = (BAC-EV)/ (EAC-AC)

Continuacin
EL CONCEPTO DEL VALOR GANADO (BCWP).

Representa un sistema de comparacin del costo real de una actividad en ejecucin
o completada, con el correspondiente costo planificado (todo ello referido al valor del
trabajo realizado).

Ejemplo de clculo:
El costo previsto de una actividad es de Bs. 100 para una duracin estimada de
100 das. Despus de 70 das se comprueba que el gasto ha sido de Bs. 65,
cuando aun tan solo la mitad de la actividad est realizada.

Costo real (ACWP) = Bs. 65.
PTR = % de trabajo realizado = 50%
Costo planificado(BCWS)Bs. 100.(CP)
BCWP = (PTR * BCWS)
= 50% * 100 ==> BCWP = Bs. 50

Conclusin:
Si comparamos el BCWP con el gasto real (ACWP) se concluye que la
actividad esta siendo ejecutada a un costo superior al programado.
Continuacin!
Se tienen (7) siete actividades secuenciales segn el diagrama de barras. la
programacin para cada una es: duracin =1 mes costo = Bs. 10.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
ACT.
A

B

C

D

E

F

G
MES
EJEMPLO PROPUESTO
Valor Ganado BCWP
CURVA DE COSTO PLANIFICADO (PV)
Tiempo
BCWS
Costo Bs
Duracin (meses)
70

60

50

40

30

20

10
1 2 3 4 5 6 7
Continuacin!
La actualizacin:

La ejecucin del proyecto demostr diferentes hechos:

Despus de cuatro (4) meses fueron ejecutadas tres (3) actividades
de la siguiente forma.

Duracin real = 40 das (cada actividad)

Costo real = Bs. 15 (cada actividad)

(ACWP): Costo real total = Bs. 15 * 3 (Act) = Bs 45

BCWP = BAC * PPR% = 100% * 10 / 100 = 10 * 3(Act)

BCWP = EV = Bs. 30
Continuacin!
TIEMPO
COSTO
BS
DURACION (MESES)
TIME
NOW
70

60

50

45

40

30

20

10
BCWP
(ACWP)
(BCWS) =BAC
(a)
(b)
(c)
(e)
(d)
(4.5)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Continuacin!
El (BCWP) = Bs. 30 y es menor que el costo real (ACWP) = Bs 45 esto se
traduce as ... se est gastando ms de lo programado en la ejecucin de
las actividades.

La relacin ACWP/BCWP da como
ndice 1.5

Conclusin:

El costo de cada actividad es Bs 10 (BCWS) y el costo real de
cada actividad es Bs. 15 (ACWP).

Esto implica que se gast el 50% ms en la ejecucin de las
actividades.
De acuerdo al grfico de la Curva de Costo, segn lo planificado, tal cantidad
(Bs 45) slo debera haber sido gastada despus de 4.5 meses (punto c).

Nota 1:

El ndice ACWP/BCWP es importante para comprobar los gastos de
un proyecto. Si el ndice est por debajo de 1 ( 100%) el proyecto
est siendo llevado bien ejecutado

Nota 2:

En el caso de que se consideren los efectos de una posible inflacin,
basta con comparar el ndice obtenido con el ndice de inflacin
obtenido
Continuacin!
EL TIEMPO SIN ACTUALIZACIN
Gantt.- Red Precedencia
1 2 3 4 5 6 7 8 9
ACT.
A

B

C

D

E

F

G
MES
TIME - NOW
Continuacin!
EL TIEMPO SIN ACTUALIZACIN
Gantt.- Red Precedencia
1 2 3 4 5 6 7 8 9
ACT.
A

B

C

D

E

F

G
MES
TIME - NOW
TF = -1
ndice de Rendimiento del Cronograma (SPI) (Schedule Performance Index)
Este es el indicador de eficiencia de costos.

SPI = EV/PV BCWP/BCWS

SPI = 1 ... EN PROGRAMA
SPI > 1 ... ADELANTADO
SPI < 0 ... ATRASADO
CONCLUSIONES

SPI = EV/PV = 30/40 = 0.75

Conclusin: El proyecto est atrasado.
.

ndice de Rendimiento del Costo (CPI) (Cost Performance Index)
Este es el indicador de eficiencia de costos.

CPI = EV/AC BCWP/ACWP = 30/45 = 066

CPI = 1 ... EN PRESUPUESTO = BCWP
CPI > 1 ... POR DEBAJO PRESUPUESTO - BCWP
CPI < 0 ... POR ENCIMA PRESUPUESTO BCWP
CONCLUSIN:

Los Costos reales (AC) son mayores al valor del trabajo
fsicamente ejecutado (EV).
Para calcular el porcentaje de completacin del proyecto utilizamos la siguiente
relacin:

BCWP/BCWS= (30/70)*100 = 43%

La variacin del Programa es igual:

PV = BCWP - BCWS = (30-40) = - 10
[Ejecucin atrasada]

La variacin de Costo es igual:

CV = BCWS - ACWP = (40 45) = -5
[Exceso de Costos]

La variacin de Eficiencia es igual:

EV= BCWP-ACWP = (30 45) = - 15
[Conclusin. Se han gastado Bs. 15 de manera no productiva]
CALCULOS BCWP- VARIACIONES

El porcentaje de dinero gastado a la fecha de corte en el proyecto es:

ACWP/BCWS = (45/70)*100 = 64%

ndice de costo eficiencia es:

BCWP/ACWP = (30/45)*100 = 66.7%

Estimado hasta la conclusin (ETC)Representa el valor estimado del
trabajo planificado pendiente por ser ejecutado hasta el final del proyecto,
en un momento dado. (VARIACIONES ATIPICAS A LA FECHA)

ETC= BAC EV 70- 30 = Bs.40 = ETC

VARIACIONES TIPICAS : ETC= BAC-EV/CPI = 40/0.66 = 60

Estimado a la Conclusin (EAC)Es el costo total estimado para
completar el trabajo planificado a ser ejecutado.

EAC = ACWP + ETC

EAC = 45 + 60 = 105

Para completar el proyecto se requiere:

Bs. 70 - 105 = Bs (- 35) = ACV
Para la fecha de corte se ha gastado el 50% mas de lo programado en cada
actividad. Esa cantidad debera haber sido gastada 0.5 meses despus.
1 2 3 4 5 6 7 8
100

75

50

25
Tiempo
25

50

75

100
Mayor
gasto
Menor
gastos
% (ACWP - 1)*100

BCWP
SEGUIMIENTO FINANCIERO
Los ndices!
Estos ndices se pueden calcular peridicamente, para cada una de las distintas
reas fsicas que componen el proyecto, si se desean apreciaciones especficas, y
por supuesto a nivel agregado de la obra.

Sin embargo, slo el anlisis sistemtico de ndices, perodo a perodo, permite
formarse una opinin de la evolucin de las variables claves de la ejecucin.
SEGUIMIENTO FSICO
1 2 3 4 5 6 7
Tiempo
Avance
Retraso
Tf = -1 mes (Atraso en la ejecucin del proyecto, despus de cuatro (4)
meses de ejecucin). Esa cantidad de trabajo estaba
planificada para ser ejecutada en 3 meses.
1

2

3
3

2

1
GERENCIA DE PROYECTOS:

Cleland And King. Systems Analysis and Project Management. New York:
McGrawHill Book Company, 1983.
Kerzner, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling. 5th Edition. New York: Van Nostrand Reinhold, 1998.
Kidder, Tracy. The Soul of a New Machine. Boston, MA: Little Brown and Co., 1981.
Mali, Paul. Managing by objectives. Melborn, Florida: Krieger Publishing, 1984.
Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Drexel Hill, PA: Project
Management Institute, 1987.

LIDERAZGO:

Bennis, Warren and Bert Nanus. Leaders: The Strategies for Taking Charge. New
York: Harper Collins Publishing Inc., 1985.
Covey, Stephen R. The 7 Habits of Highly Effective People. New York: Simon and
Schuster, 1989.
Garfield, Charles. Peak Performers: The New Heroes of American Business. New
York: William Morrow and Company, Inc., 1986.
Kanter, Rosabeth M. Change Masters: Innovations for Productivity in the American
Corporation. New York: Simon and Schuster Trade, 1983.
Weinberg, Gerald R. Becoming a Technical Leader. New York: Dorset House
Publishing Co., 1986.
BIBLIOGRAFIA

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LA GESTIN DEL VALOR GANADO-EV - CAP. 0 - Pg. 1 de 51

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