1

LOGSTICA E CADEIA DE
ABASTECIMENTO
2
Agenda
Viso Geral da Empresa
O Papel da Logstica
O Profissional de Logstica
Parcerias Logsticas com
Fornecedores e Clientes
Logstica de Suprimentos e de
Distribuio
Padronizao
Reposio Contnua de
Mercadorias
Gesto de Armazns
Gesto de Estoques
Gesto de Transportes
Gesto de Pedidos
Planejamento Logstico
Remunerao por
Produtividade
Medidas de Desempenho
Custos Logsticos
Operadores Logsticos
3
O PAPEL DA LOGSTICA
4
Conjuntura Global
Globalizao
Aldeia Global
Realidade
Demanda de novos
mercados
Formao de Blocos
Econmicos
Quebra de Barreiras
Alfandegrias
Grande Concorrncia
5
Significa
Conjuntura Global
Aumento da
Competitividade
Fim da Ciranda
Financeira
Reduo de Margens
Empresas Ligeiras
Concorrncia Brutal
6
Competitividade e
Sobrevivncia
COMPETITIVIDADE


SOBREVIVNCIA
=
7
LUCRO
CUSTO DE COMERCIALIZAO
(+ DESPERDCIOS)
= PREO COBRADO $$$$$
A
N
T
E
S

LUCRO
CUSTO DE COMERCIALIZAO
(ENXUTO)
= PREO DE MERCADO $$$
H
O
J
E

COMPETITIVIDADE
EM PREO
Estratgia de
Comercializao no Mercado
Globalizado
8
Sua
Empresa
Visita do
Cliente
Transmisso
do Pedido
Faturamento e
Proces. Ped.
Pl. Distribuio
e Expedio
Entrega Recebimento $$
Venda Ciclo do Pedido
t 1 t 2 t 3 t 4 t 5
(t'1 + t'2 + t'3 + t'4 + t'5) < (t 1 + t 2 + t 3 + t 4 + t 5) Custo das
Ineficincias
("Time is Money"!) Seu
Concorrente
t'1 t'2 t'3 t'4
t'5
Agilidade
na
Captao
Agilidade
do
Faturamento
Agilidade
de
M.E.A.
Agilidade
da
Entrega
Agilidade
no
Recebimento
Ciclo do Pedido
Performance Logstica
Performance no Atendimento aos Clientes
COMPETITIVIDADE
NO TEMPO
Estratgia de
Comercializao no Mercado
Globalizado
9
Logstica x Competitividade
COMPETITIVIDADE BASEADA NO TEMPO
RAPIDEZ = VELOCIDADE = TEMPO

SOMENTE A LOGSTICA PODE DAR
VELOCIDADE PARA AS
ORGANIZAES
10
Logstica
11
Logstica: Origens e
Desenvolvimento
Origem
Termo blico que designava:
Agilidade nos deslocamentos
Posicionamento de Tropas
Provises e Munies
Padronizao
Surgiu na Grcia Antiga
Livro DA GUERRA de Carl
Von Clausewits (sc. XVII)
Comandante Chefe do Exrcito
de Frederico da Prssia
Grande importncia na
2a.Guerra Mundial
Emprego no setor comercial,
industrial e de servios a partir
da dcada de 50
12
Logstica: Origens e
Desenvolvimento
A Disciplina Surge em
Harvard - Dcada de 50
O 1 Livro BUSINESS
LOGISTICS
Baseado no
Trabalho da Marinha
na 2Guerra
Unitizao/Sincro
nizao entre
Transportes
Rodo/Ferrovirio
e Naval
Criao de
Navios
Especializados e
Padronizados
O Termo mais Utilizado
at a Dcada de 80 era:
Distribuio Fsica
13
Logstica: Definies
Logstica a cincia de se fazer chegar o
material certo, na quantidade certa, no lugar
certo, no tempo certo, nas condies
estabelecidas e ao mnimo custo.

Otimizao do fluxo de materiais e
informaes desde os fornecedores at os
clientes.
14
Logstica: Definies
Definio ASLOG
A Funo sistmica de
otimizao do fluxo de
materiais e informaes de
uma organizao. Integra
duas ou mais atividades
gerenciais e operacionais,
planejando,
implementando e
controlando o fluxo
eficiente de materiais e
informaes do ponto de
origem ao ponto de
destino, com o propsito
de adequ-los s
necessidades dos
fornecedores e clientes
?
?
?
?
?
?
?
15
Logstica: Definies
Em outras palavras...
Toda vez que houver uma
movimentao de produto,
ou de informao, de um
lugar a outro, estaremos
no campo da Logstica e,
certamente, estaremos
envolvidos com atividades
de Transporte,
Movimentao e
Armazenagem,
Planejamento e Controle
de Estoques,
Processamento de Pedidos
e Documentos e,
Planejamento e Controle
Logstico.
O estudo da Logstica visa,
atravs de uma viso
sistmica, otimizar este
conjunto de atividades de
modo a atingirmos os
resultados de
distribuio e servio
ao cliente com o menor
custo possvel
16
Atividades da Administrao
Logstica
Servio ao Cliente
Processamento de
Pedidos
Sistemas de
Comunicao
Planejamento e
Controle de
Estoques
Previso de
Demanda
Trfego e
Transportes
Recebimento,
Armazenagem,
Expedio
Localizao de
Fbricas, Depsitos
e Terminais
Movimentao de
Materiais
Suprimentos
Suporte de peas de
reposio e servios
Embalagem e
Acondicionamento
Reaproveitamento e
Remoo de
Refugos
Administrao de
Devolues
Planejamento e
Controle de
Produo
17
Conceitos Bsicos
18
Conceitos Bsicos: Supply-Chain
ou Cadeia de Abastecimento
19
Conceitos Bsicos: Supply-Chain
ou Cadeia de Abastecimento
Distribuidores Fornecedores Varejistas Consumidores
Produtos
Informaes
20
Conceitos Bsicos: Ciclo do
Pedido
Ciclo do
Pedido
Ciclo do
Pedido
Ciclo do
Pedido
Produto Produto Produto
Pedido Pedido Pedido
21
Ciclo do Pedido - Ciclo Vicioso
Comunicaes
Lentas e
Imprecisas
Compras ou
Produo
Desnecessrias
e
Ineficientes
Estoques
Desnecessrios
Movimentao
e Armazenagem
Ineficiente
Transporte
Imprevisvel e
Ineficiente
Clientes
Insatisfeitos
Vendas
Perdidas
Custos
Elevados
22
Conceitos Bsicos: Rede Logstica
Distribuidor
Fornecedor
Varejista
Consumidor
Fornecedor Fornecedor Fornecedor
Distribuidor
Distribuidor
Varejista
Consumidor
Consumidor
Combinao dos
inmeros
Ciclos de Pedidos
dos quais
participa uma
organizao
23
Conceitos Bsicos: Nvel de
Servio
Nvel de Servio Logstico:
Faz com que os PRODUTOS CERTOS, cheguem aos
DESTINOS CERTOS, no TEMPO CERTO e nas
CONDIES CERTAS
o processo de atendimento aos pedidos dos clientes
Trata-se de uma convenincia oferecida aos clientes o
que facilita a realizao de negcios
Agrega valor de tempo e localizao
Representa um potencial de diferenciao e pode dar
vantagem competitiva uma organizao pois difcil de
ser duplicado
24
Conceitos Bsicos: Enfoque
Sistmico
O Enfoque Sistmico:
Tratar todo processo logstico como um sistema!
Teoria Geral dos Sistemas:
... Um Sistema um conjunto de elementos inter-
relacionados combinados para alcanar os
mesmos objetivos...
... Existe sempre um sistema maior do qual o
sistema analisado um componente...
... O ambiente no qual est inserido o sistema
sempre impe restries...
... O TODO maior do que a soma das partes...
... A otimizao das PARTES no garante a
otimizao do TODO...
25
Custo
Total
Conceitos Bsicos: Enfoque
Sistmico
Conseqncias do Enfoque
Sistmico:

Custo Total
Identificar os
custos relevantes
ao Processo
Logstico e
examin-los em
conjunto
Obter a equao
de Custo Total
Trade-Off (Troca
Compensatria)
Identificar os
custos
conflitantes do
Processo
Logstico e
encontrar o ponto
de equilbrio, de
modo a minimizar
o custo global
26
A Evoluo dos Conceitos
Logsticos
FOCO
ATUAO
Ttico
Operacional
Logstica
3a. Fase
Mercado
Supply Chain
Management

Gerenciamento
da Cadeia de
Abastecimento
4a. Fase
Consumidor
ECR

EFR
5a. Fase FASE
Operacional
Armazm
e
Transportes
1a.. Fase
Ttico
Operacional
Distribuio
Fsica
2a. Fase
EUA
BRASIL
27
A Logstica nas Organizaes
28
Empresa
A Logstica nas Organizaes
Marketing &
Vendas
LOGSTICA
Compras
Fornecedores
Clientes
Pedidos
Pedidos
Produtos
Produtos
Informaes
Informaes
Adm/Fin

RH

TI
Recursos
Recursos
Recursos
29
A Estrutura Logstica nas
Organizaes
Faturamento e
Processamento
de Pedidos
Planejamento e
Controle de
Estoques
Movimentao
e
Armazenagem
Transportes Planejamento e
Controle
Logstico
Logstica
30
O Papel da Logstica
31
O papel da Logstica
Logstica com Arma Competitiva:
Suporte para:
Decises Estratgicas
Decises Mercadolgicas
Manuteno da Qualidade das Operaes
Manuteno do Nvel de Servio
Diferencial competitivo:
Fazer com custo menor
Fazer mais rpido
Fazer com constncia
Chegar aonde no se chega hoje
Chegar aonde os outros no chegam
32
O papel da Logstica
Pesquisa sobre empresas lderes na prtica Logstica
Adotaram Logstica Integrada a mais tempo
Reorganizam as atividades Logsticas com mais
freqncia
Favorecem a centralizao de controles
Vem a logstica como forma de agregar valor aos
produtos
So orientadas ao consumidor
So flexveis
Usam servios de terceiros
Mantm relacionamentos de longo prazo com
Fornecedores e Clientes
Usam o Nvel de Servio prometido em campanhas
promocionais
Medem seu desempenho regularmente
33
O papel da Logstica
Princpios de Administrao Logstica
Seleo, transferncia ou diviso de Riscos
Seleo e substituio de Informao
Simplificao de Transaes
Reduo de Varincia
Velocidade de Estoque
Postponement (Adiamento)
34
O PROFISSIONAL DE LOGSTICA
35
O Interesse pela Logstica no
Brasil
At a dcada de 90
Solenemente ignorada pela maior parte das
organizaes
A partir da dcada de 90
Necessidade Crescente de Competitividade
Abertura de Mercado
Estabilizao Econmica
Globalizao
Destaque sobre a Logstica
Necessidade de Profissionais qualificados na rea
36
O Profissional de Logstica
Formao Atual
Provm de variadas reas
Vivncia prtica
+ Cursos de Especializao
Qualificao bsica Desejvel
Conhecimento conceitual sobre Logstica
Boa viso de mercado
Reconhece a importncia do atendimento ao
cliente
Vontade e coragem para mudanas
Criatividade e Discernimento
37
O Profissional de Logstica
Graduao
Cursos em desenvolvimento (no h cursos
especficos)
Opes
Engenharia de Produo
Administrao de Empresas
Ps-Graduao e Especializao
J existem opes no pas
Extenso de pequena durao
Especializao
Mestrado
38
O Profissional de Logstica
Experincia anterior em reas como
Gerncia de Vendas
Gerncia de Produtos
Compras
Produo
Gesto de Armazns, Transportes ou Estoques
Controladoria
39
O Profissional de Logstica
reas de Atuao
Por ser a Logstica uma funo muito ampla e que
responde por todo o fluxo de materiais e informaes,
associadas ao longo da cadeia de abastecimento, desde
a origem at o consumidor final, muito ampla a gama
de atividades dos profissionais de logstica.
As principais reas so:
Planejamento Logstico
Suprimentos
Distribuio
Armazenagem
Gesto de Pedidos
Gesto de Estoques
Gesto de Transportes
Gesto de Informaes
40
O Profissional de Logstica
Certificao
Tendncia Internacional
Consiste em exigir do Profissional de Logstica uma
comprovao, obtida atravs de cursos e
treinamentos, de suas capacidades para o exerccio
de funes gerenciais e de superviso na rea de
Logstica
41
Possuem rea de Logstica - 38%
No possuem rea de Logstica - 35%
No responderam - 27%
A Estrutura Logstica nas
Organizaes - Tringulo Mineiro
2000
42
DIRETORIA
8%
GERNCIA
27%
SUPERVISO
16%
NO RESPONDERAM
49%
OUTROS
0%
Nveis da rea Logstica nas
Organizaes - Tringulo Mineiro
2000
43
PARCERIAS LOGSTICAS
44
Parcerias Logsticas
Cadeia de Abastecimento Simplificada
INDSTRIA
ATACADO /
DISTRIBUIDOR
VAREJO
Fluxo de Produtos
Fluxo de Informaes
45
Parcerias Logsticas
Relacionamento entre as empresas envolve:
Informaes comerciais, logsticas e financeiras
Produtos em diferentes quantidades e configuraes
Interesses quase sempre divergentes
Busca de um desempenho timo da cadeia
Parceria
46
Parcerias Logsticas
Uma parceria de fato existe quando:
As empresas envolvidas buscam identificar em conjunto o
papel de cada uma delas e como as aes de uma influencia
nas demais
Buscam trocar informaes
Procuram entender a cadeia de abastecimento qual esto
inseridos
Buscam solues timas globalmente, em detrimento das
partes
Conhecem as operaes umas das outras
Buscam entendimentos diretos entre as reas: comercial,
logstica e financeira
47
Compartilhamento de Informaes
Benefcios para o Cliente:
Trabalhar com menos estoque em loja, ocupando melhor seu
espao de venda com um mix maior, mais completo e mais
adequado
Reduo de avarias e perdas por vencimento dos produtos
Reduo do ndice de faltas de produtos e, conseqentemente,
da perda de receitas devido a essa falta

ATACADO /
DISTRIBUIDOR
VAREJO
48
Compartilhamento de Informaes
Benefcios para o Atacado / Distribuidor:
Programar o abastecimento das lojas de acordo com a demanda
real
Subsidiar-se de informaes importantes para o planejamento de
seu prprio estoque
Oferecer um melhor nvel de servios ao seu cliente,
perpetuando a sua fidelidade
Ter um canal direto com cliente, evitando distores causadas
pelo canal de vendas
ATACADO /
DISTRIBUIDOR
VAREJO
49
Compartilhamento de Informaes
Benefcios para o Atacado / Distribuidor:
Minimizar os problemas de faltas e excessos de estoques,
estabelecendo um mecanismo automtico para que o Fornecedor
tenha acesso a seus estoques e demandas por produto
Utilizar as mesmas informaes de cadastros que seus
Fornecedores, reduzindo a margem de erro
Reduo no tempo de recebimento dos produtos
Aumento da produtividade
INDSTRIA
ATACADO /
DISTRIBUIDOR
50
Compartilhamento de Informaes
Benefcios para o Fornecedor:
Programar o abastecimento do Centro de Distribuio dentro de
volumes mais prximos da realidade do mercado
Maior velocidade de resposta s variaes da demanda
Dispor de melhores informaes para o planejamento da
produo
Reduo no tempo de entrega dos produtos
INDSTRIA
ATACADO /
DISTRIBUIDOR
51
Compartilhamento de Informaes
Provveis Informaes a serem compartilhadas:
Estoques por produto
Demanda por produto
Informaes cadastrais
Ocorrncias de entrega
Preos praticados pelas lojas concorrentes
Confirmaes de recebimento de produtos
Confirmaes de pagamentos
Medidas de desempenho da cadeia
Entre o Atac. / Distrib. e o Cliente
Informaes cadastrais
Estoques por produto no CD
Demanda por produto no CD
Estoques por produto no Varejo
Demanda por produto no Varejo
Agendamento de entrega
Lotes de reposio
Confirmaes de recebimentos de produtos
Confirmaes de pagamentos
Medidas de desempenho da cadeia
Entre o Fornec. e o Atac. / Distrib.
52
Planejamento Conjunto das Atividades
Identificar por toda a cadeia os pontos crticos
quanto a custos e produtividade
Gerar aes localizadas ou em partes da cadeia que
proporcionam benefcios para o todo
53
Planejamento Conjunto das Atividades
Metodologias e Ferramentas
EDI
Reposio Contnua
Cadastros
Padronizao de Embalagens
Padronizao de Paletes
Padronizao de Veculos
Cdigos de Barras
Custeio ABC
Gerenciamento por Categorias
54
Planejamento Conjunto das Atividades
Plano de Ao Aplicado ao Fornecedor:
Reviso nas informaes de cadastro
Reviso na dimenso das embalagens
Reviso no tipo e material empregado nas embalagens
Reviso do palete utilizado
Mudana no tipo de veculo utilizado no transporte
Utilizao de EDI
Utilizao de Custeio ABC
Reviso nas normas de paletizao dos produtos
Utilizao de um algoritmo para reposio contnua dos
estoques
Aplicao de cdigos de barras nas embalagens primrias,
secundrias e tercirias
Abertura de novos pontos de embarque
Fechamento de pontos de embarque
55
Planejamento Conjunto das Atividades
Plano de Ao Aplicado ao Atacado / Distribuidor:
Reviso nas informaes de cadastro
Reviso do palete utilizado
Mudana no tipo de veculo utilizado no transporte
Utilizao de EDI
Utilizao de Custeio ABC
Reviso nas normas de paletizao dos produtos
Utilizao de cdigos de barras
Utilizao de um algoritmo para reposio contnua dos
estoques
Abertura de novos centros de distribuio e/ou pontos de
transbordo
Fechamento de Centros de Distribuio e/ou pontos de
transbordo
Capacitao do Centro de Distribuio para operao
paletizada
56
LOGSTICA DE SUPRIMENTOS E
DISTRIBUIO
57
Logstica de Suprimentos e
Distribuio
A Distribuio de uma Empresa o
Suprimento da Outra:
O Canal de Suprimentos o fluxo de Produtos e
Informaes entre uma Empresa e seus
Fornecedores
O Canal de Distribuio o fluxo de Produtos e
Informaes entre uma Empresa e seus Clientes
58
Suprimento Distribuio
Logstica de Suprimentos e
Distribuio
Suprimentos
Planejamento de Necessidades
Processamento de Pedidos
Sistemas de Comunicao
Planejamento e Controle de
Estoques
Recebimento, Armazenagem,
Expedio
Movimentao de Materiais
Embalagem e Acondicionamento
Trfego e Transportes
Localizao de Depsitos e
Terminais
Reaproveitamento e Remoo de
Avarias/Trocas
Servio ao Cliente
Previso de Demanda
Processamento de Pedidos
Sistemas de Comunicao
Planejamento e Controle de
Estoques
Recebimento, Armazenagem,
Expedio
Movimentao de Materiais
Embalagem e Acondicionamento
Trfego e Transportes
Localizao de Depsitos e
Terminais
Administrao de Devolues
Fornecedores Atacadista/Distribuidor
Clientes
59
Logstica de Suprimentos e
Distribuio
A coordenao falha entre os processos
envolvidos nos canais de Suprimentos e
Distribuio podem levar a custos
Logsticos desnecessrios
As maiores ineficincias nos Canais de
Suprimentos e Distribuio so causadas pelo fato
de que os Compradores (em todas as empresas)
freqentemente so avaliados pelo menor preo de
compra e no pelo menor custo total
60
Logstica de Suprimentos e
Distribuio
IMPORTANTE:
O segmento Atacadista/Distribuidor representa um
elo da Cadeia de Abastecimento:
Para a Indstria, est no Canal de Distribuio
Para o Varejo, est no Canal de Suprimento
61
Logstica de Suprimentos e
Distribuio
Exemplo:
Atravs de seus 300 clientes
atacadistas/distribuidores a Henkel Loctite (Super-
Bonder) consegue estar presente em 160 mil
pontos de vendas no Brasil, segundo a pesquisa
Nielsen.
Revista Distribuio. Ano VII. N 71. Outubro, 1998
62
Canais de Distribuio
CDs
Atacadistas e
Distribuidores
+
Lojas
Independentes
=
Independentes
e
Franqueados
CDs
Varejos
+
Lojas de
Supermercados
=
Redes
Restaurantes, Bares,
Fast-Foods e
Lanchonetes
CDs
Distribuidores
Especializados
+ =
FoodService /
Institucionais
Lojas de
Convenincia
CDs
Distribuidores
Especializados
+ =
Convenincia
CDs
Distribuidores
Especializados
+
Farmcia
e
Convenincia
=
Farmacon
63
A Complexidade dos Canais de
Suprimento/Distribuio
Fornecedor 1
Fornecedor 2
Fornecedor 3
Fornecedor 4
4 x 4 = 16 conexes
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
64
Racionalizao dos Canais de
Suprimento/Distribuio
Fornecedor 1
Fornecedor 2
Fornecedor 3
Fornecedor 4
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
Centro de Distribuio
Atacado/Distribuidor
Operador Logstico
Varejista
4 + 4 = 8 conexes
65
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Loja
Loja
Loja
Loja
Loja
CD
CD
Estoque CD
Cross-docking
Via Centro de
Distribuio
Cross-docking
Direto Loja
(DSD-Direct Store
Delivery)
Entrega direta na loja
Modelos de
Suprimento/Distribuio
66
Desafios Atuais para as Redes de
Suprimento/Distribuio
Reduo acelerada do Ciclo de Vida dos produtos
Expectativas crescentes dos Clientes sobre o Nvel de
Servios e Produtos
Avanos Tecnolgicos, exigindo atualizao constante,
com elevados investimentos
Proliferao de novos Produtos, afetando a
administrao dos nveis e a localizao dos estoques
Globalizao que traz competio crescente e redues
das margens
Crescimento do e-commerce (Varejo Virtual),
multiplicando os pontos entrega
67
Planejamento Estratgico da
Rede de Suprimento/Distribuio
Questes a serem respondidas:
Quantos CDs devem existir?
Onde devem ser localizados?
Quanto de estoque deve ser alocado em cada um?
Que clientes devem ser atendidos por cada CD?
Como os clientes faro pedidos aos CDs?
Como devem ser feitos os pedidos dos CDs aos
fornecedores?
Com que freqncia/prazo as entregas devem ser feitas
a partir do CD, para cada cliente/praa?
Que mtodos de transporte devem ser utilizados?
68
Sistemas para Gerenciamento da
Cadeia de
Suprimento/Distribuio
Uma vez definida a rede de Abastecimento,
permitem o gerenciamento dos estoques ao
longo da cadeia
Permitem:
Forecasting - Tcnicas para previso de demanda
Comunicao eletrnica entre os elos da cadeia
Processos colaborativos
Implica em:
Reduo dos estoques em todos os nveis da cadeia
Preveno de problemas como falta de produtos
69
PADRONIZAO
70
Funo:

Simplificar e racionalizar processos para eliminar
desperdcios na cadeia de abastecimento.
Padronizao
71
Pontos-Chave
Otimizao geral da cadeia de abastecimento
Reduo dos custos de movimentao,
armazenagem e transportes
Melhor relao com Clientes e Fornecedores
Reduo dos riscos de avarias e margens de erro
Melhor apresentao dos produtos favorecendo a
imagem da marca
Racionalizao e padronizao das embalagens
para melhor utilizao da superfcie do palete
Seleo de dimenses de veculos adaptados s
dimenses dos paletes
72
Unitizao
Funo:
Agrupar produtos de forma a facilitar
a movimentao, a armazenagem e o
transporte de cargas.
73
Objetivos da Unitizao
Carga intacta por maior trecho possvel (reduo de
manuseio e custos)
Otimizao de espaos (transportes e depsito)
Coordenao modular
Definir espaos disponveis
Combinao de 2 cargas para formao de uma nova
unidade modular
Unitizao de pequenos itens preenchendo grandes
espaos
Medio da utilizao do espao atual
Utilizao tima das capacidades

74
Unidade primria de
carga, embalagem de
venda, unidade de
consumo
Unidade Primria Unidade Secundria Unidade Terciria
Embalagem de
embarque, grupo de
unidades de consumo
Paletes, conteiners,
rolltainers e
slipsheets
Unidades de Carga
Padronizao de Embalagens
75
Sistema Modular e Unitizao
Modular
76
Vista Frontal e Lateral
1
0
0
0


Vista Superior
Mdulo padro 600 mm x 400 mm
Altura mxima da unidade secundria determinada em funo da
altura mxima da unidade terciria (medida modelo)
Modularizao Padro
77
Modularizao Padro (mltiplos)
78
Consolidam quantidades de itens secundrios ou primrios
para facilitar compra, recebimento, movimentao,
armazenagem, separao, carregamento, transporte e entrega,
usando equipamentos
Palete - unidade mais representativa
1000 mm
1
2
0
0


m
m
PBR 1
Unidade Terciria
79
Recomendaes -
palete padro PBR 1
Altura
1000 mm e 1200 mm
produtos de alta densidade
empilhamento de paletes maximizao da capacidade dos
veculos
1400 mm, 1600 mm e 1800 mm
2000 mm
produtos de baixa densidade
custo de transporte extremamente significativo
Peso mximo
1000 kg por palete: melhor aproveitamento do veculo e
equipamentos de movimentao e armazenagem
80
Benefcios Mensurveis da
Padronizao
Melhor utilizao da capacidade cbica nos
transportes
Movimentao, armazenagem, manuseio e
composio de unidades coletivas
Movimentaes internas e reabastecimento de
gndolas
Embalagem e gerenciamento de materiais
Melhor controle dos estoques
Melhor arrumao fsica das mercadorias
Reduo da avaria de produtos
81
Padronizao de Informaes
Sistema de Cadastramento de Produtos
Cdigo de Barras
82
Sistema de Cadastramento de
Produtos
Base de sustentao
Cadastro com gesto eficiente e seguindo regras
mnimas de contedo de dados compartilhados
Dados sobre os produtos alinhados entre os
Fornecedores e Clientes
Transferncia de dados automtica (Via EDI )
Atualizao da base de dados a baixo custo

83
Cadastramento Eletrnico de
Produtos - benefcios
Produtos
identificao padro ao longo da cadeia de
abastecimento
localizao e nova introduo
Informao
alinhamento de dados entre parceiros
arquivos de pesquisa de preos
Outros
gerenciamento de espao (loja e armazm)
clculo de Rentabilidade Direta de Produto (RDP)
auditoria e carregamento de unidades na loja e
armazm
utilizao de tcnicas de ECR
84
Cdigo de Barras
Necessidade de identificao de produtos, locais,
servios e processos de forma nica e inequvoca,
por toda a cadeia de distribuio
Aumento da complexidade dos negcios e do
comrcio entre as organizaes
85
Nveis de Aplicao nas Embalagens
UCC/EAN-13 UCC/EAN-8
UCC/EAN-14
SSCC 18
86
Nveis de Aplicao nas Embalagens
SSCC 18
87
Padronizao de Veculos
Objetivos
Estabelecer parmetros mnimos que
envolvem os veculos de transporte de
cargas, considerando-se dimenses,
capacidades e tcnicas de operao
Racionalizar a eficincia dos
procedimentos de ligao fsica entre os
componentes da distribuio e do
transporte de mercadorias

88
Tipo de Carroceria Quantidade
de paletes
Carga til
(ton)
Peso/palete
(kg)
Comprimento
interno livre
(m)
Caminho com
reboque
32 PBR 1 31,0 968 16,21
Semi- reboque 30 PBR 1 26,4 880 15,25
Furgo mdio-pesado 16 PBR 1 14,3 893 8,10
Furgo mdio 12 PBR 1 10,7 823 6,07
Furgo leve 6 PBR 1 4,2 700 4,15
Furgo superleve 4 PBR 1 3,2 800 2,43
Padronizao de Veculos -
recomendaes
89
Tipo de Carroceria Quantidade
de paletes
Largura
Interna til
(m)
Altura livre
do quadro
traseiro (m)
Porta
traseira
Caminho com
reboque
32 PBR 1 2,48 2,60 Roll-up
Semi- reboque 30 PBR 1 2,48 2,60 Roll-up
Furgo mdio-pesado 16 PBR 1 2,48 2,60 Roll-up
Furgo mdio 12 PBR 1 2,48 2,60 Roll-up
Furgo leve 6 PBR 1 2,08 2,00 Roll-up
Furgo superleve 4 PBR 1 2,08 2,00 Roll-up
Padronizao de Veculos -
recomendaes
90
Padronizao de Veculos -
benefcios
Porta Roll-up facilita a manobra no
obstruindo a viso lateral, podendo ser
aberta com o veculo atracado doca
Economia de tempo
Economia de mo-de-obra
Proteo s embalagens
Melhor aproveitamento interno do ba
91
Idia simples
Elimina burocracia desnecessria
Evita erros
Reduz custos
Maior segurana
EDI
Intercmbio Eletrnico de Documentos
Troca de documentos atravs de integrao
automtica entre sistemas com mnima
interveno manual
92
EDI - Interao de Informaes
Comrcio/Indstria Transporte
Ordem de
compra
Aviso de
despacho
Aviso de
faturamento
Fatura
Instrues de
transporte
Status de
transporte
Movimento
manuseio de
carga
Plano de
armazenamento/
movimentao
interna
Carga e
descarga
Notificao
antecipada de
chegada
93
EDI - Benefcios
Eliminar atividades administrativas de valor
no-agregado
Vantagens estratgicas (servios melhores e mais
rpidos)
Reduo dos intervalos das informaes: dados
visveis para toda a cadeia de abastecimento
Aumento da preciso: eliminao de redigitao
e redundncia de informaes
Aumento da velocidade: cdigo de barras
EDI
94
Entrega Programada / Noturna
Definio

Conjunto de prticas entre fornecedores,
clientes e operadores de servio para, de
forma eficaz, assegurar o abastecimento
contnuo do ponto-de-venda
95
Requisitos de Suporte
Cdigo de barra: embalagens primrias, secundrias e
tercirias
Comunicao: EDI, Internet, etc
Horrios: datas, horrios, horrios alternativos
Pedido/Nota Fiscal: quantidades, cdigos de produtos,
condies comerciais, n
o
do pedido, nome do Operador
Logstico
Operador Logstico integrado ao processo e treinado
Recurso de transporte adequado ao volume
Planejamento, comunicao e informao prvia para o
recebimento/descarga
Cumprimento dos requisitos negociados
96
Vantagens
Garantia de entrega
Otimizao do planejamento e execuo das operaes
de mercadoria/embarque, trajeto e recebimento
Reduo dos nveis de estoques
Agilidade com a paletizao, eliminando o desperdcio
de tempo e as reentregas
Ponto de venda abastecido com fluxo sincronizado e
horrios cumpridos
Eliminao de conflitos de responsabilidades
Ganhos financeiros para todos os componentes da
cadeia
97
REPOSIO CONTNUA DE
MERCADORIAS
98
O que Reposio Contnua?
o processo no qual a reposio das
mercadorias feita automaticamente e
eletronicamente entre o computador do ponto
de venda e o computador da indstria ou
Atacado / Distribuidor
Estratgia de suprimento de produtos em que os
participantes da cadeia de abastecimento
trabalham em conjunto para eliminar custos
em excesso, investimento em capital de giro e
aumentar a disponibilidade do produtos no
ponto de venda
99
Caractersticas
Utilizao de algoritmos para execuo
automtica de pedidos
o que, quanto e quando pedir
base: sadas do produto pelo check-out
Comprador (Varejo) e Vendedor (Indstria ou
Atacado / Distribuidor) como gestores de um
processo

100
Caractersticas
Processo
organizao do reabastecimento
relao comercial + aspectos logsticos da reposio
produtos ao alcance do consumidor com:
maior constncia e velocidade
menos estoque e custos
otimizao da logstica na cadeia e no isoladamente
101
Benefcios
Reduo da falta de produtos na loja gerando aumento de vendas
Diminuio de estoques/aumento do capital de giro
no fabricante, em trnsito, no Centro de Distribuio, na retaguarda da
loja, na gndola
Diminuio do custo logstico e administrativo
racionalizao de transportes
diminuio do manuseio de produtos
reduo generalizada de erros e retrabalhos
diminuio do custo de gesto de pedidos
liberao de tempo dos compradores e vendedores para atividades de
maior valor agregado
Diminuio do erro de estimativa de vendas
Produo dos fornecedores baseada em pedidos programados com
maior antecedncia
102
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Loja
Loja
Loja
Loja
Loja
CD
CD
Estoque CD
Cross-docking
Via Centro de
Distribuio
Cross-docking
Direto Loja
(DSD-Direct Store
Delivery)
Entrega direta na loja
Modelos de Reposio Contnua











103
No Varejo RMI - Retail Managed Inventory (estoque gerenciado
pelo varejo)
varejo calcula a necessidade e envia o pedido ao fornecedor
No Fornecedor VMI - Vendor Managed Inventory (estoque
gerenciado pelo fornecedor)
Varejo
fornece posio de estoques
fornece posio de vendas ou previso de vendas
Fornecedor
calcula as quantidades necessrias e avisa o cliente a
quantidade que ser embarcada
forma cargas e despacha os produtos
opera o ciclo: mensal, semanal, dirio ou at mais freqente
No Operador Logstico ou Transportadora
garantia de consistncia
integridade dos fluxos

Modelos de Deciso (algoritmo)
104
Algoritmo
Diferentes equaes utilizadas para a determinao da
quantidade a ser pedida e do momento certo de pedir
(ponto de pedido)

Freqncia de pedidos mxima e/ou os dias da semana para
manuteno do pedido mnimo
Tempo de reposio (lead-time)
Nvel de servio
Estoque nas gndolas
Norma de paletizao, formao de carga e veculo
105
Desafios
Objetivos conflitantes na empresa como um todo
para mudanas
Intervenes constantes com os pedidos gerados
manualmente
Falta de treinamento dos envolvidos
Falta de planejamento e de persistncia
Detalhamentos no suficientes
Sistema de recompensa no compatveis
No disponibilidade de dados (estoque, custos, falta
de produtos nos pontos de vendas)
Falta de acuracidade de dados (estoques)
106
GESTO DE ARMAZNS
107
Armazm
108
Armazm
Espao fsico destinado guarda e
manuteno de Estoques

Na Cadeia de Distribuio, a nomenclatura
atual :
Centro de Distribuio
109
Finalidade
Manuteno de Estoques de Segurana.
Suportar variaes entre Produo e Demanda.
Consolidao.
Agrupamento de produtos para formao de cargas
combinadas para clientes comuns.
Nvel de Servio.
Velocidade de entrega dos produtos.
Agregar Valor.
Embalamento, Customizaes, Etiquetagem,
Precificao e outras atividades.
110

Recebimento Movimentao
Separao
Carregamento
Cross
Docking
Endereamento
Suporte
Embalagem
Etiquetagem
Precificao
Atividades Bsicas
111
Princpios Bsicos de
Movimentao e Armazenagem
Mnimo manuseio
Mnima distncia / movimentos
Fluxos retos e diretos
Horizontal, sempre que possvel
Reduzir, eliminar, combinar, simplificar movimentos
Padronizao de mtodos e equipamentos
Equipamentos flexveis
Equipamentos econmicos
Respeitar os limites tcnicos dos equipamentos
Capacidade esttica x dinmica
112
7 Princpios de Classe Mundial
Avaliao/Diagnstico
Benchmarking e Medidas de Desempenho
Simplificao de Processos
Automao
Mecanizao
Layout
Humanizao
113
Avaliao/Diagnstico
Nenhuma ao, projeto ou
medida corretiva deve ser
implementada sem um
completo diagnstico da
operao do Centro de
Distribuio
Pedidos dos Clientes
Pedidos de Compras
Itens Trabalhados
Estoques
Sazonalidades
Inter-Relacionamentos
Investimentos
?
114
Avaliao/Diagnstico
Pedidos dos Clientes
Estatsticas de Mix de Pedidos (como se pede?)
Famlia
Unidade de Manuseio (Caixas ou Paletes)
Incremento (Frao de unidades maiores)
Estatsticas de Produtos por Pedidos (o que se pede?)
Estatsticas de Volumes por Pedidos (quanto se pede?)
Estatstica de Volume por Produto (quanto do qu?)
Pedidos de Compra
Idem ao anterior, com o fluxo invertido
Itens Trabalhados
Que tipo de estocagem utilizar?
Quanto espao deve ser reservado?
Em que local da rea de estocagem deve ser colocado?
115
Avaliao/Diagnstico
Estoques
Oportunidades para melhorar o gerenciamento
Sazonalidades
Quais so os picos e vales
no ano
no ms
no dia
Inter-Relacionamentos
Determinar o posicionamento das diferentes atividades
dentro do CD
Investimentos
Custos envolvidos
Mo-de-Obra (R$/homem.hora);
Espao (R$/m2.ano)
Custos de Capital (%/ano)
ROI, TIR ou PayBack (% ou ano)
Horizonte de Planejamento
116
Benchmarking e
Medidas de Desempenho
Benchmarking
Avaliao Quantitativa
Comparao
Estabelecimento de
Metas
Plano de Ao
3 Nveis
Interno
Dentro da empresa
Externo
Comparao com
outras empresas
Competitivo
Comparao com
outras empresas do
mesmo segmento de
mercado
117
Benchmarking e
Medidas de Desempenho
Medidas de Desempenho
importantes em Centros de
Distribuio
Produtividade
unidades por homem.hora
Pal/hh; Ton/hh; Itens/hh
Preciso
% de divergncias
Estoques
Embarques
Densidade
Unidades / m2 ou m3
Pal/m2; Ton/m2; Itens/m2
Pal/m3; Ton/m3; Itens/m3
Tempo de Resposta
Recebimento-Estocagem
Unidades/hora
Pal/h; Ton/h; Itens/h
Ciclo do Pedido
Prazo mdio em dias
ou horas
Nvel de Mecanizao
Investimentos/m2
R$/m2
Obs: No so considerados
os investimentos no
Sistema de Gerenciamento
do Armazm (WMS)
118
Simplificao de Processos
Padronizao
Embalagens
Unitizadores (paletes, containers, etc.)
Cross-Docking
Separao em um s local
Caixas e Itens
Endereamento Inteligente
Lotes Inteligentes
119
Automao
Tecnologia de Informao
Sistema de
Gerenciamento de
Armazns
Cdigo de Barras
Rdio Freqncia
Eliminar Papis
(Paperless)
Sistemas de Comunicao
Sistemas de Armazenagem
Trans-elevadores
Esteiras e
Transportadores
Controladores Lgico-
Programveis - CLPs
AGVs e SGVs

Renascimento da
Automao na
Movimentao e
Armazenagem
Elevao dos Custos
de Mo-de-Obra e
rea
Queda nos Custos de
Equipamento e
Sistemas
120
Automao: Cdigo de Barras e
Rdio Freqncia
Permitem:
Rpida captao de
dados
Velocidade nas
transaes
Preciso nas informaes
Atualizao em tempo
real
Implica em:
Maior controle
Diminuio de Erros
Gerenciamento remoto
Velocidade no
atendimento de pedidos e
clientes
Reduo de custos
(digitao e desvios)
Pontos Crticos:
Deficincias de
cadastros
Falta de padronizao
e/ou desrespeitos s
normas (EAN)
Sub-utilizao
121
Automao: Warehouse
Management System - WMS
Sistema de Gerenciamento
das Atividades de um
Centro de Distribuio
Permite:
Aumento de produtividade
em todos os processos de
um Armazm
Reduo dos erros de
separao
Mximo aproveitamento
da rea de armazenagem
disponvel
Implica em:
Atendimento de pedidos
complexos em curto
espao de tempo
Premissa para o CRP
(Reabastecimento
Contnuo)
Reduo de custos
Pontos Crticos:
Disciplina nas operaes
Falta de padronizao
Interfaces
Viso ultrapassada dos
armazns
122
Mecanizao
Definio dos Equipamentos mais adequados aos
produtos e ao trabalho
Estruturas de Armazenagem
Porta-Paletes, Push-Backs, Flow-Racks, e outros
Fator Densidade: un/m2
Equipamentos de Movimentao
Empilhadeiras, Transpaleteiras e outros
Fator Produtividade: un/hora
Bancadas de Trabalho
Mesas, Balanas, Cadeiras e outros
Fator Ocupao: m2/un
Fator Produtividade: un/hora
123
Blocado
Racks
Auto-Empilhveis
Porta-Paletes
Simples
Porta-Palete
Dupla Profundidade
Drive-In
Drive-Thru Flow-Rack
Push-Back
Mecanizao: Sistemas de
Armazenagem
124
Mecanizao: Equipamentos de
Movimentao
Empilhadeiras
Transelevadores
AS / RS
AGV
Paleteiras
125
Paleteiras Eltricas
Selecionadora de
Pedidos
Esteiras
Estanterias
AS/RS Sistemas Automticos
Mecanizao: Sistemas de
Separao
126
Mecanizao: Armazenagem
Porta-Paletes:
Alta Seletividade
Velocidade de
Operao
~ R$ 50,00 p/
posio
127
Mecanizao: Armazenagem
Drive-In:
Baixa Seletividade
Operao Lenta
Prejuzo ao FIFO
~ R$ 90,00 p/
posio
128
Mecanizao: Armazenagem
Push-Back:
Boa Seletividade
Velocidade na
Operao
Pouco prejuzo ao
FIFO
~ R$ 120,00 p/
posio
129
Mecanizao: Armazenagem
Flow-Racks:
Boa Seletividade
Velocidade na
Operao
Melhor FIFO
Alto custo
Aplicaes
Especficas
130
Mecanizao: Armazenagem
Estantes:
Produtos de Baixo Giro
Alta Seletividade
Peas pequenas
Grande Variedade de
Itens
Baixo Custo
131
Mecanizao: Movimentao
Empilhadeiras a gs
(GLP):
Velocidade horizontal
Corredores largos (> 3m)
Elevao limitada (~ 5m)
Trabalhos externos
(pteo)
Barulho, Poluio e
Vibraes
~ R$ 30.000,00
132
Mecanizao: Movimentao
Empilhadeira Eltrica
Velocidade Vertical
Ergonomia e Ecologia
Elevao at ~ 8,20m
Corredor de operao
2,70m
Exige piso de
qualidade
~ R$ 80.000,00
133
Mecanizao: Movimentao
Transpaleteira c/ garfo
duplo:
Corredores mais largos
Dificuldade nas curvas e
tneis
Produtividade na
separao
Transpaleteira Eltrica:
Velocidade Horizontal
Aumento de produtividade
Recebimento/Expedio
Cross-Docking
Separao
~ R$ 20.000,00
134
Mecanizao: Movimentao
135
Layout
O estudo de Layout visa
otimizar as relaes entre:
Espao
Equipamentos
Fluxo de Materiais
Fluxo de Pessoas
reas de Suporte
Considerando variveis
como:
Produtos
Propriedades (Frio/Seco)
Embalagens
(Caixa/Saco)
Giro (Alto/Baixo)
Perspectivas Futuras

Visando Atender:
Mxima Capacidade
Esttica
Mxima Capacidade
Dinmica
Mnimo Trabalho de
Transporte
Qualidade das
Operaes
Ao Menor Custo
Global

136
Layout
Princpios Bsicos:
Integrao
Mnima Distncia
Obedincia ao Fluxo
Operacional
Uso das Trs
Dimenses
Segurana
Flexibilidade
Problemas Tpicos:
Pequenas
modificaes em um
layout existente
Readaptao de um
layout no mesmo
prdio
Estudos de ampliaes
ou utilizao de novos
locais
Projeto de uma nova
Fbrica / Depsito /
Loja
137
Layout
Dimensionamento das Instalaes
rea de Armazenagem:
Informao de Estoque X Densidade do Equipamento
rea de Plataformas:
Informao de Fluxo X Produtividade dos Equipamentos
rea para Cross-Docking:
Informao de Fluxo X Produtividade dos Equipamentos
rea para Processamentos (Embalagem, Etiquetagem,
etc.):
Informao de Fluxo X Produtividade dos Equipamentos X
Ocupao dos Equipamentos
138
Layout
Determinao das reas de Apoio
Escritrios
Sala de Baterias e Oficina de Manuteno
Coleta de Lixo, e outros
reas Externas
Portaria
Ptio de manobras
Manuteno de veculos
Apoio aos motoristas
139
Layout - Estudo de Caso
c1 c2 c3 c5
c7
c5 c4 c3 c2
c6
c4 c1
Docas de Carregamento/Recebimento
Cross-
Docking
Agrega Valor
Processo 1
Processo 2
Caso Deicmar:
Processo 1: Embalagens Fechadas
Processo 2: Separao de Unidades
Agrega Valor:
Embalagem/Etiquetagem
Cross-Docking
Docas: Recebimento e Carregamento
140
Layout - Caso Deicmar
141
Humanizao
Estrutura Organizacional
Diviso de Tarefas
Rodzio de Funes
Formao de Equipes
Avaliaes de
Desempenho
Sistemas de Remunerao
e Premiao
R$ / Caixa, R$ / Palete
Ganhos em funo da
produtividade
Ergonomia
Sujo e Escuro X Claro
e Limpo



Descries de
Cargos/Atividades
Treinamento

SUJO
ESCURO
PERIGOSO
X
LIMPO
CLARO
SEGURO
142
Recomendaes
No Recebimento de mercadorias.
Procedncia.
Cor, sabor, aroma e consistncia.
Transporte.
Embalagem.
Nmeros do S.I.F, DIPOA, ou M.S.
Nome do produto e marca.
Nome e endereo do fabricante.
Modo de conservao.
Data de Fabricao e Prazo de Validade.
Ingredientes.

143
Recomendaes
Na Armazenagem (genrico)
reas externas pavimentadas, limpas e sinalizadas
reas limpas, ventiladas e secas
Piso elevado com relao rua
Fiaes, vidros e lmpadas em boas condies
Iluminao externa noturna longe das portas
Ralos internos devem ser evitados (ou sifonados)
Aberturas protegidas por telas removveis
Portas mantidas fechadas
Armazenagem sobre estrados (paletes)
Distanciamento de 35cm das paredes ou do teto
144
Recomendaes
Na Armazenagem de alimentos
Evitar altas temperaturas
Mximo de 25oC
Respeitar o PEPS (FIFO)
Primeiro que Entra o Primeiro que Sai
Datas de vencimento
Controle de Lotes
Rastrear contaminaes
reas segregadas para
Pias e banheiros
Produtos devolvidos e inutilizados
Produtos Txicos e de Limpeza
145
Recomendaes
Na Armazenagem de produtos perecveis
reas limpas e secas
Evitar condensao dentro de cmaras
Temperaturas:
genricos: de 6 a 10 oC
presunto, leite e derivados: at 10 oC
peixes e carnes: de 0 a 3 oC
Congelados: inferior -18 oC
No desligar os equipamentos de frio durante a noite
Instrumentos para controle de temperatura e umidade
Portas de acesso com cortinas de ar ou cortinas plsticas
Evitar demoras nas reas de separao / manipulao
Manter as condies controladas na recepo e no
embarque de mercadorias

146
Recomendaes
Na Manipulao de produtos perecveis
Descongelamento sob refrigerao
temperaturas entre 3 a 4 oC
no congelar novamente os alimentos
Manipule...
pouco
s quando necessrio
no ltimo momento
em reas, ou momentos diferentes, entre carnes e
verduras
147
Recomendaes
Pessoal
Uniformes completos
sapatos fechados, proteo nos cabelos (evitar
barbas) e avental
No portar adornos nos braos, mos e pulsos
Unhas bem cortadas e rentes
No fumar, palitar dentes, mascar chicletes
No sentar em mesas de preparo
No colocar as mos diretamente em alimentos
148
Recomendaes
Sala de Baterias
Ventilao natural
Elementos vazados nas paredes, no piso e no alto
Piso de Epxi (resistente ao cido)
Utilizar porta-paletes como suporte para os carregadores
Usar carrinhos manuais (acessrios das empilhadeiras)
Ambiente claro
Reservar box (azulejado) para limpeza das baterias
Terceirizar a manuteno dos equipamentos e baterias
149
Separao, Conferncia e
Carregamento Paletizado
Requisitos bsicos
Sequenciamento dos clientes
Adequao dos veculos e plataformas de carregamento
Algoritmo de formao de paletes
Adequao da linha de separao
Metodologia
Agrupamento dos pedidos em paletes
Separao no palete
Conferncia no palete
Carregamento do palete
150
Separao, Conferncia e
Carregamento Paletizado
Benefcios
Grande agilidade no carregamento
Reduo do tempo total de processamento das
cargas
Maior agilidade na entrega
Reduo de avarias no transporte e entrega
Aumento da produtividade
151
Separao, Conferncia e
Carregamento Paletizado
Caso 1
Empresa "A"
Ocupao rea
Armazenada
( - 60%)
No. Funcionrios
(-50%)
Frota (-10%) Custos
Operacionais
(-20%)
Situao Anterior Situao Atual
152
Separao, Conferncia e
Carregamento Paletizado
Caso 2
Kg/h/h
( + 58%)
Vol/h/h
( + 48% )
tm ciclo
( - 36% )
Empresa "B"
153
Desafios Atuais
Aumento do n de Itens em Estoque
Aumento do Nvel de Exigncia do Cliente
Busca pela Reduo de Estoques
Busca pelo Aumento da Eficincia Operacional
Customizao
Busca pelo Aumento da Velocidade de Resposta
Reduo de Nveis Hierrquicos
Terceirizao
Aumento da Concorrncia
Globalizao
Responsabilidade
154
GESTO DE ESTOQUES
155
Gesto de Estoques
Quais produtos devem ser estocados?
Qual volume estocar?
Qual a localizao ideal destes estoques?
Como garantir a sua segurana?
Como garantir o seu giro?
ESTOQUE: Grande volume de capital investido
156
Gesto de Estoques
Manter o nvel adequado de assistncia aos clientes
Resguardar-se quanto a sazonalidades nas vendas
Permitir economias de escala na compra e no transporte
Principais Funes
157
Gesto de Estoques
Necessidades para o Gerenciamento dos
Estoques
Cadastro dos produtos adequado e unificado
Acompanhamento das movimentaes e status do
estoque, garantindo sua acuracidade
Previso de Demanda
Reduzi-los a nveis adequados e coerentes com sua
demanda, acompanhando o giro e antecipando-se s
Faltas e Excessos
Determinao de uma pessoa responsvel pelo estoque
158
Planejamento e Controle de
Estoques (PCE)
Coordena as atividades ligadas a Estoques
Movimentaes manuais: entradas, sadas,
transferncias, etc
Controle de Estoques: relatrios, inventrios
Cadastro de Produto: liberar produto, verificando
norma de paletizao, dimenses, localizao no
depsito/gndola (endereo), peso, volume, etc
Contato com Fornecedor: programao de
recebimento, acerto de vencidos e avariados, contatos
em geral
Orienta os Auxiliares de Armazm no
conhecimento e realizao das tarefas
Rene-se semanalmente com a equipe do
Armazm
159
Custo do Desbalanceamento dos
Estoques
Identificar as perdas da empresa decorrentes
das faltas e excessos de estoque
Um estoque balanceado dever estar com suas
quantidades mdias em torno de uma
cobertura adequada demanda
160
Principais Conseqncias
O custo devido ao excesso de estoque a ser
mantido: financeiro, armazenagem, mo-
de-obra, perdas, etc
O custo devido a venda perdida, ou custo
de oportunidade, gerado pela falta do
produto no momento da venda
161
Necessidades para o Clculo
Estoque Mdio (em UN)
Venda Mdia Diria (UN/dia)
Custo Mdio de Compra (R$/UN)
Margem Mdia de Venda (R$/UN)
Prazo Mdio de Fornecimento (dias)
Desvio Padro do Prazo Mdio de
Fornecimento (dias)
162
Exemplo
Produto A B Total
Unidade
Estoque Mdio (Un)
Venda Mdia Diria (Un/ dia)
Custo Mdio de Compra (R$/ un)
Margem Mdia de Venda (R$/ un)
Prazo Mdio de Fornecimento (dias)
Cobertura Real (dias)
Cobertura ideal (dias)
Diferena de Cobertura (dias)
Custo do Excesso (R$/ ms)
Custo da Falta (R$/ ms)
Custo Total do Desbalanceamento (R$/ ms)
CX CX
200
5
2,50
0,50
7
200
40
4,00
0,20
7
40 5
8
32
8,00
0,00
8,00
8
3
0,00
24,00
24,00
8,00
24,00
32,00
Taxa financeira mensal: 2 % (aprox.)
Dias do ms: 30
163
Cadastramento de Produtos
Um cadastro correto fundamental para qualquer
atividade ligada ao gerenciamento dos estoques
O cadastro deve ser nico, padronizado e sua
manuteno deve ser atribuda
a uma nica pessoa
164
Cadastramento de Produtos
Informaes Logsticas
Peso
Dimenses da embalagem
Quantidade de unidades de venda na
embalagem
Norma de paletizao
Temperatura de armazenagem
Endereo de separao
165
Controle das Movimentaes
de Estoque
Objetivos:
Rastreamento de possveis divergncias no estoque
Disciplina e zelo sobre as operaes com o estoque
Rastreamento de operaes duvidosas
Acompanhamento dos ndices de perdas
Acompanhamento individual dos vrios tipos de
movimentaes
166
Anlise de Cobertura do Estoque
Produto Estoque Histrico Sada Cobertura Estoque Status Pedidos Saldo
Cd. Descrio Atual S1 S2 .... S8 Mdia Prevista Segurana Bloqueado Interditado Disponvel em Aberto
Objetivos:
Acompanhamento do desempenho por produto
Monitoramento de provveis faltas e excessos
Monitoramento de provveis perdas por expirao do
prazo de validade
Avaliao do desempenho da rea de Compras
167
Previso da Demanda
Fundamental para o planejamento dos estoques
Reduo dos nveis de estoque
Menor capital de giro
Melhor sintonia com o mercado
Reduo das perdas de venda por faltas em estoque
168
Medidas de Desempenho
ndice de Faltas
itens faltantes / total de itens
ndice de Aderncia
1 - ndice de Faltas
ndice de Cortes
valor do corte / valor da venda
ndice de Cobertura
estoque atual / sadas mdias
ndice de Provveis Excessos
itens com cobertura > P / total de itens
ndice de Provveis Faltas
itens com cobertura < P / total de itens
Onde: P = perodo
desejado de cobertura
169
GESTO DE TRANSPORTES
170
Gesto de Transportes
Forte impacto no resultado operacional
35 a 60 % dos Custos Logsticos
Necessidade de gerenciamento rgido dos
custos e produtividade
171
Gesto de Transportes
Rendimento da atividade de Transportes
Vazo
Prazos de entrega
Regularidade
Freqncia
Segurana
Nvel de Servios x Custos
Frota prpria x terceirizada
CIF x FOB
172
Gesto de Transportes
Sistema de Gesto Voltado para:
Otimizao da capacidade de carga dos veculos
Controle dos custos operacionais
Aplicao de manuteno preventiva
Treinamento dos Motoristas
Maximizao do volume de cargas transportado no ms
Otimizao das rotas de entrega
173
Sistema de Gesto de
Transportes
Viagens
Cargas
Despesas
Medidas de desempenho
Informao Gerencial
Controle
Entradas
Sadas
P
R
O
C
E
S
S
A
M
E
N
T
O
174
Aes Gerenciais
Controle de Manutenes
Controle de Peas
Controle de Trocas
Controle de Custos
Controle de Viagens
Controle da Equipe de Entregas

175
Estrutura Organizacional
GERNCIA DE
TRANSPORTES
MANUTENO TRFEGO
Administrao da equipe
Treinamento
Custos
Anlises de viagem
Operaes de entrega e coleta
Tecnologias em Transportes
Medidas de desempenho
Preventiva
Corretiva
Treinamento
Limpeza e lubrificao
Almoxarifado de peas
Compras de peas
Medidas de desempenho
176
Custos de Transportes
Custos Fixos:
Remunerao mensal do capital
Salrio do motorista
Salrio da Oficina
Depreciao ou Reposio do veculo
Reposio do equipamento
Licenciamento
Seguro do veculo
Seguro do Equipamento
Seguro de responsabilidade civil facultativo
177
Custos de Transportes
Custos Variveis:
Peas, acessrios e materiais de manuteno
Combustvel
Lubrificantes
Lavagens e Graxas
Pneus e recauchutagens
178
Anlises de Viagem
Composio dos Dados:
Data
Rota
Motorista
Ajudante
Nmero de entregas
Km percorrida
Peso da carga
Durao da viagem
Consumo de combustvel
Valor da carga
Custo fixo da viagem
Custo varivel da viagem
Percentual de custo (sobre o valor da
carga)

179
Anlises de Viagem
Avaliaes por:
Tipo de veculo
Regio/ nmero de
entregas
Raio de atuao
Motorista
Veculo
Complemento: Relatrio de Viagem
180
Maximizao do Uso da Frota
01 VIAGEM DE 4 DIAS 02 VIAGENS DE 2 DIAS X
O Que Melhor ?
12 ton. por viagem
04 viagens por ms
48 ton. por ms
08 ton. por viagem
08 viagens por ms
64 ton. por ms
+ 33 %
181
Maximizao do Uso da Frota
Maior nmero de viagens maior custo
varivel
O custo fixo o mesmo menor custo por Kg
entregue
Trabalhar abaixo do limite menor custo de
manuteno
Melhoria no nvel de servio
Custo total menor do que utilizao de fretes
de Terceiros ou a aquisio de novos veculos
182
Sistemas de Roteirizao:
Melhor aproveitamento da capacidade de carga
dos veculos
Reduo no nmero de cargas
Maior disponibilidade de veculos
Maior velocidade nas entregas
Reduo nos custos de entrega
Maior produtividade da frota
Melhor Nvel de Servios
Tecnologia
Reduz
20 a 30 %
da Frota
183
Tecnologia
Computadores de Bordo:
Tempo de motor ocioso
Consumo de combustvel
Excessos de velocidade e r.p.m.
Controle de tempos: dirigindo, manobra, parado
Interfaces:
Remunerao Varivel por Produtividade
Sistema de Roteirizao
184
Tecnologia
Sistemas de Rastreamento de Veculos:
Monitoramento contra roubos de carga
Envio de mensagens aos Motoristas
Recepo de mensagens
Identificao da posio geogrfica dos veculos,
facilitando o planejamento e permitindo um
melhor atendimento a clientes e fornecedores
185
Treinamento da Equipe de
Entregas
Postura da Equipe:
Educada
Asseada
Corretamente vestida
Saber ouvir e conversar com o cliente
Saber se comportar em diferentes situaes no
cotidiano
186
Treinamento da Equipe de
Entregas
Escola de Reciclagem Profissional:
Conhecimento de produto
Roteiros de entregas
Procedimentos nas viagens
Simulao de entrega - procedimentos no cliente
Conhecer processo completo para maior
envolvimento - importncia de seu papel
Conhecimento da documentao (NF, relatrios)
Conhecimento dos equipamentos do veculo
Conhecimentos sobre como lidar com clientes
187
Treinamento da Equipe de
Entregas
Escola de Reciclagem Profissional (cont.):
Conduo do veculo (direo defensiva e
direo econmica)
Noes de segurana na estrada
Relacionamento com outros departamentos da
empresa
Cuidados pessoais com a aparncia e sua
importncia
Viagens iniciais com motorista instrutor
188
Medidas de Desempenho
Nmero de viagens por veculo: Nmero de
viagens totais no ms versus o nmero de viagens
totais no ms anterior
Prazo de entrega acordado versus prazo de
entrega efetuado
Notas fiscais despachadas versus retornos no
justificados
Km rodados previstos versus realizados
Combustvel gasto previsto versus realizado
Valor previsto em manuteno versus valor gasto
Km rodados com carga versus Km rodados sem
carga
Horas trabalhadas versus horas paradas
Durao da viagem prevista versus durao
realizada
189
Manuteno
Preparao dos veculos para viagem
observando:
Lavagem
Lubrificao
Check-list
Controle do almoxarifado de peas de reposio
Oramentos e aquisies de peas
Manuteno preventiva
Manuteno corretiva
Medidas de desempenho
Treinamento
190
Manuteno Corretiva /
Preventiva
Adquirir ou desenvolver um sistema de controle
de veculos
Implementar um programa de manuteno
preventiva em todos os veculos da frota,
utilizando-se para isso de um sistema de rodzio
nas entregas
Seguir basicamente as manutenes indicadas
pelos fornecedores em seus manuais
Realizar um trabalho de conscientizao dos
Motoristas
Relatrio de Inspeo do Veculo
Incluir o item "cuidados com os veculos" como
critrio para a remunerao varivel dos
Motoristas
191
GESTO DE PEDIDOS
192
Gerenciamento de Pedidos
Clientes Filial Fbrica
Regio de Belo Horizonte Ribeiro
Belo Horizonte Depsito Preto
Matriz e
Fbrica
So Paulo
Entrega Direta
Entrega
Direta
Entrega
Transferncia
Pedidos
de Venda
Estoques
Pedidos de
transferncia
Pedidos de transferncia Pedidos
de Venda
Entrega
Entrega Transferncia
Pedidos
de Venda
Estoques
Gerenciamento de Pedidos
193
O Ciclo do Pedido no Atacado /
Distribuidor
Venda

Formao de
Cargas
Separao

Faturamento

Carregamento

Entrega

Cobrana

Captao
do Pedido
Performance Comercial Performance Logstica Perf. Administrativa
Performance de Atendimento aos Clientes
Liberao

Gerenciamento de Pedidos
Captao / Transmisso
de Pedidos
Liberao
Crdito
Condies comerciais
(Prazos / Descontos)
Informaes essenciais
(Cadastro do Cliente /
Cdigo de Produtos)
Alocao de Estoques
Administrao de Cortes
e Saldos
Formao de Cargas
Pr-Roteirizada
Roteirizadores
Emisso de Romaneios
Emisso de Documentos
Fiscais
194
O Ciclo do Pedido no Atacado /
Distribuidor
Exemplo:
Um Atacado/Distribuidor de MG, do segmento de
materiais de construo, aps reavaliar seus
processos Logsticos, reduziu o seu prazo mdio de
atendimento de pedidos de 30 para 15 dias,
obtendo em 2 anos:
Reduo de devolues de 6% para 1%;
Aumento de 80% no faturamento.
195
ENTIDADES EXTERNAS
OMS - Sistema de Gerenciamento de Ordens / Pedidos
WMS - Gerenciamento
de Armazns
IMS - Gerenciamento
de Estoques
TMS - Gerenciamento
de Transportes
Roteirizao GPS
ADM
FI
CO
RH
LIS - Sistema de Informaes Logsticas
ERP
Gerenciamento de Pedidos:
Interfaces
196
Variveis que interferem no
Ciclo de Pedidos
Captao
Dimensionamento da
Equipe de Vendas
Roteiro e Freqncia de
Visitas
Fichrio/Histrico de
Clientes
Instrumentos de Coleta
Velocidade de
Transmisso
ndice de Erros
Liberao
Cadastro de Clientes
Poltica de Crdito
ndice de Bloqueios
ndice de Cancelamentos
Alocao de Estoques
Poltica de Estoques
ndice de Faltas
Formao de Cargas
Cadastro de Clientes
Zonas de Entregas
Dimensionamento da
Frota
Faturamento
Cadastro de Clientes
Regimes/Informaes
Fiscais
197
Captao de Pedidos
Evoluo
Manual
Digitao
Telemarketing
Palm-Tops / Coletores
de Dados
EDI
Internet
Reposio Contnua:
o processo no qual
a reposio das
mercadorias feita
automaticamente e
eletronicamente entre o
computador do
varejista e o
computador do
fornecedor
198
Agrupamento
de Pedidos
Planejamento
Otimizao
de Recursos
Frete
Rota A
Rota B
Rota C
C
L
I
E
N
T
E
S
Formao de Cargas e Roteirizao
199
Roteirizadores
Cruzamento de
Informaes
Localizao dos Clientes
Restrio de veculos
Janela de horrios
Prioridade na entrega
Frota
Tipos de veculos
Dimensionamento
Vias
Ruas, Avenidas,
Estradas
Mo e contra-mo
Bloqueios, Barreiras,
Pedgios
Avaliao de Custos
Permitem
Visualizar e Alterar
Roteiros de Entregas
Anlise complexa
Muitas variveis
Grande quantidade de
dados
200
PLANEJAMENTO LOGSTICO
201
Planejamento Logstico
Algum tem que cuidar da Logstica
da sua empresa, no importando o
tamanho ou o segmento onde atua
(Annimo)
202
Planejamento Logstico
Planejamento pode ser conceituado
como um processo desenvolvido para
o alcance de uma situao desejada,
de um modo mais eficiente e efetivo,
com a melhor concentrao de
esforos e recursos pela empresa.
(Djalma Rebouas)
203
Planejamento Logstico
Planejando
Reagindo
Hoje
Objetivo
Planejando
Reagindo
Planejamento Logstico
204
Nveis de Planejamento
Implementao
Funcional
Estrutural
Estratgico
Polticas e
Procedimentos
Instalaes e
equipamentos
Organizao e
gerenciamento da
mudana
Desenho de
Armazns e
Operaes
Administrao de
Transportes
Administrao
de Materiais
Sistemas de
Informao
Desenho
do Canal
Estratgias
de Rede
Servio ao
Cliente
205
Equipe de Planejamento
Logstico
Equipes Multi-Funcionais Atuando no
Planejamento de:
Processamento de Pedidos
Servios ao Cliente
Estoques
Suprimentos
Transportes
Movimentao e Armazenagem
Sistemas de Informao
Estudos Econmicos
Recursos Humanos
206
REMUNERAO POR PRODUTIVIDADE
207
Modelo Tradicional de
Remunerao
Dificuldade para administrar faixas salariais
Funcionrios diferenciados no so
recompensados
Estimula o nivelamento para baixo
No motiva o aumento de produtividade
Equipes inchadas e aparentemente
produtivas
Produtividade obtida com presso gerencial
208
Remunerao Varivel por
Produtividade
Elimina risco de se cometer injustias salariais
Remunerao proporcional produo
individual
De custo fixo para custo varivel
Remunerao como fator de motivao
Estimula o aumento de produtividade
Equipes enxutas e produtivas
Trabalho auto-gerenciado
209
Principais Aplicaes
Movimentao e Armazenagem
Transportes
Linhas de produo
210
Passos para Implantao
Definir Itens de
Controle
Levantar Informaes
de Produtividade
Remunerao Atual
+ Produo Atual
Definir ndices
Implementar
211
Paletes recebidos
Paletes movimentados
Vol. movimentados
Volumes separados
Volumes conferidos
Volumes carregados
Paletes carregados
Km percorrida
N
o
de entregas
Peso transportado
Viagens realizadas
Definir Itens de Controle
Remunerao por Produtividade
212
Histrico de volumes trabalhados
Histrico de Folha de Pagamentos
Levantar Informaes e Produtividade
Remunerao por Produtividade
Itens de Controle
Produtividade
Individual
213
Remunerao Atual + Produo Atual
Remunerao por Produtividade
Valores / unidade trabalhada / funo
Determinao dos resultados histricos
Anlise Comparativa Futura para
verificao dos benefcios obtidos
214
Definir ndices
Remunerao por Produtividade
Atribuio de pesos para diferentes Itens de Controle
Simulaes individuais com os dados histricos
Remunerao Paga x Remunerao Varivel
Analisar resultados com diferentes pesos
Definir valores a serem pagos por unidade
215
Implementar
Remunerao por Produtividade
Detalhar a nova poltica de remunerao
Poder ser aplicada inicialmente sobre uma parte da
remunerao ou sob a forma de premiao
Testar resultados: modelo tradicional x varivel
Desenvolver planilha de acumulao de pontos
Efetuar ajustes necessrios
Implementar
216
Ocorrncia de Erros
Maior Velocidade no Trabalho
Maior Probabilidade de Erro
Soluo ?
217
Ocorrncia de Erros
Alguns Exemplos:
Erros na atividade (inverses, quantidades, etc)
Km percorrida em excesso
Excesso de r.p.m.
Consumo elevado de combustvel
Excesso de velocidade
Aparncia pessoal
Reclamaes de clientes, entre outros ....
218
Exemplo
Empresa: Distribuidora XYZ
Remunerao atual dos Separadores = R$ 600,00
(com enc. e ben.)
Equipe de 10 Separadores
200.000 volumes separados no ms
Portanto:
Valor por volume separado = (10 x 600) / 200.000 = R$
0,03
Aplicao:
Produo do Separador = 23.000 vol. remunerao
= R$ 690,00
219
Exemplo
Concluses:
Enquanto a remunerao de alguns dever subir,
a de outros dever cair
Com o incentivo, a produtividade dos melhores
funcionrios dever aumentar, provocando
possibilidades de reduo do quadro
Menor quadro de funcionrios reduo do
volume de encargos e benefcios
Resultados Esperados:
Reduo de 30 a 60 % no tamanho da equipe
(comprovada)
220
Resultados Comprovados
Empresa A
Aumento da produtividade: 64 %
Reduo de funcionrios na atividade: 40 %
Empresa B
Crescimento do faturamento: 5 %
Reduo no quadro do Armazm: 38 %
Empresa C
Aumento da produtividade: 122 %
Reduo no quadro do Armazm: 36 %
221
Cuidados a Serem Tomados
Verificar da legislao trabalhista
No aplicar nova poltica sem antes testar
impacto do novo modelo na produtividade
possibilidade de aumento acentuado na folha de
pagamento
Expor claramente a nova poltica, no deixando
margem a dvidas
Expor claramente os motivos da nova poltica
222
MEDIDAS DE DESEMPENHO
223
Medidas de Desempenho
Medidas de Desempenho:
Informaes que resumem rapidamente a
qualidade e os resultados de uma operao
No existe um padro no mercado
Prtica pouco difundida
Bons resultados para os quem pratica
Alerta sobre problemas
Indicam as causas
Quem no mede no gerencia
224
Guia para Implantao Rpida
Identifique os clientes internos e externos de cada
rea/atividade da empresa
Identificar os produtos/servios prestados a estes clientes
Identificar junto ao cliente quais as caractersticas
desejveis ao produto
Procurar por variveis mensurveis
Escolha poucos indicadores, e os mais abrangentes
possveis
O Detalhamento devem ser utilizados para investigar
problemas de performance
Agrupe suas medidas em algumas categorias, conforme
a estrutura da empresa
Escolha de 3 a 5 ndices que representem o desempenho
de cada rea
Acompanhar no tempo, manter histricos
225
Medidas de Desempenho:
Sugestes
Medidas de Desempenho
importantes em Centros de
Distribuio
Produtividade
unidades por
homem.hora
Pal/hh; Ton/hh; Itens/hh
Preciso
% de divergncias
Estoques
Embarques
Densidade
Unidades / m2 ou m3
Pal/m2; Ton/m2;
Itens/m2
Pal/m3; Ton/m3;
Itens/m3
Tempo de Resposta
Recebimento-Estocagem
Unidades/hora
Pal/h; Ton/h;
Itens/h
Ciclo do Pedido
Prazo mdio em
dias ou horas
Nvel de Mecanizao
Investimentos/m2
R$/m2
Obs: No so
considerados os
investimentos no
Sistema de
Gerenciamento do
Armazm (WMS)
226
Medidas de Desempenho:
Sugestes
Movimentao e
Armazenagem
Custo mensal de
Armazenagem
R$/Pal.ms ou R$/Ton.ms
Custo de movimentao
(recebimento/expedio)
R$/pal ou R$/ton
Produtividade na separao
Pal/homem.h ou
Ton/homem.h
Produtividade no recebimento
Pal/homem.h ou
Ton/homem.h
Produtividade no
carregamento
Pal/homem.h ou
Ton/homem.h
% Erro de
separao/carregamento
Transportes
Custo mdio do volume
entregue
R$/Ton - por praa e
mdia das praas;
Custo mdio da entrega
R$/entrega - por praa e
mdia das praas;
Prazo mdio de entrega
dias ou horas - por
praa e mdia das
praas;
% de avarias
227
Medidas de Desempenho:
Sugestes
Plan. e Controle de
Estoques
Nvel de Estoques em
dias de venda - Estoque
mdio;
Custo financeiro mensal
dos estoques mantidos
pela empresa
R$/ms;
% de divergncias de
estoque
em nmero de itens
em unidades
em R$
% de faltas (cortes)
R$ no entregues por
falta de estoque / R$
Vendidos no perodo
Faturamento e
Processamento de Pedidos
Quantidade de pedidos
processados
Quantidade de itens por
pedido
Prazo mdio entre o
recebimento do pedido e
a emisso da Nota Fiscal
por praa e mdia geral
% de devolues
por falta de pedido ou
dados incorretos na nota



228
Medida Internacional
Pedido Perfeito
Nmeros de pedidos entregues completos e no
tempo certo / Nmero total de pedidos
O padro mnimo internacional 85%
229
CUSTOS LOGSTICOS
230
Administrao de Custos
Conceito de Custo Total
As variaes de custo em uma cadeia de
abastecimento devem ser avaliadas de forma
sistmica e no atravs de suas partes isoladas
Uma aparente reduo de custo em um determinado
ponto da cadeia de abastecimento pode representar
um aumento do custo total dessa cadeia
231
Composio dos Custos
Logsticos
Movimentao
Armazenagem
Estoques
Transportes (entrega e coleta)
Processamento de Pedidos
Embalagem
Impostos
Administrativos
232
Componentes de Custo
Remunerao de Capital
Seguros
Informtica
Comunicao
Mo-de-Obra
Depreciao
Suprimentos
entre outros..
233
Impacto do Custo Logstico
VARIAO NO CUSTO LOGSTICO
VARIAO NA MARGEM DE VENDA
VARIAO NO PREO DE VENDA
234
Clculo dos Custos Logsticos
Movimentao
1. Remunerao dos Conferentes
2. Remunerao dos Auxiliares
3. Remunerao dos Separadores
4. Remunerao dos Operadores de Empilhadeira
5. Depreciao dos equipamentos de movimentao
6. Manuteno dos equipamentos de movimentao
Custo de Movimentao = (1 .. 6)
235
Clculo dos Custos Logsticos
Armazenagem
1. Aluguel do Depsito (ou depreciao do imvel)
2. Despesas com gua e Luz no Depsito
3. Prejuzos diversos (quebras, perdas, etc)
4. Remunerao dos Encarregados
5. Depreciao dos equipamento de armazenagem
6. Despesas com armazenagem em Terceiros
7. Manuteno dos equipamentos de armazenagem
8. Manuteno predial (depsito + reas comuns)
9. Despesas com o rateio das reas comuns
10. Despesas com higiene e limpeza
11. Depreciao das instalaes (luminrias, cmaras, etc)
12. Despesas com seguros (depsito + reas comuns)
Custo de Armazenagem = (1 .. 12)
236
Clculo dos Custos Logsticos
Transportes
1. Despesas Fixas com a Frota
2. Despesas Variveis com a Frota
3. Fretes pagos a Terceiros
Custo de Transportes = (1 .. 3)
237
Clculo dos Custos Logsticos
Estoques
1. Estoque Mdio Anual (R$)
2. Taxa financeira

Custo de Estoques = 1 * 2
OBS.: Deve ser descontado o percentual do estoque em poder
da empresa, que ainda no foi pago ao Fornecedor.
238
Clculo dos Custos Logsticos
Processamento de Pedidos
1. Remunerao dos Digitadores
2. Remunerao do Encarregado
3. Custo de Informtica para Processamento dos
Pedidos
4. Custo com a emisso de documentos
5. Custo de roteirizao das entregas
Custo de Processamento de Pedidos = (1 .. 5)
239
Clculo dos Custos Logsticos
Embalagens
1. Despesas com material de embalagens
2. Remunerao dos Embaladores
Custo de Embalagens = (1 .. 2)
OBS.: Atribudo uma necessidade ou exigncia dos clientes,
formao de kits, filmes stretch ou ao reprocessamento
dos produtos.
240
Clculo dos Custos Logsticos
Impostos
1. Total de crditos de ICMS
2. Total de dbitos de ICMS
Custo de Impostos = 2 - 1
241
Clculo dos Custos Logsticos
Administrativo
1. Percentual referente remunerao da equipe
Administrativa
2. Percentual referente a outras despesas administrativa

Custo Administrativo = (1 .. 2)
OBS.: Atribudo ao tempo e recursos administrativos destinados
Logstica.
242
Proporcionalidade dos Custos
Logsticos
Custos Logsticos (com Impostos)
17%
25%
19%
3%
1%
3%
32%
Armazenagem
Transporte
Estoques
Administrativo
Processamento
Embalagens
Impostos
Custos Logsticos (sem Impostos)
25%
37%
28%
5%
4%
1%
Armazenagem
Transporte
Estoques
Administrativo
Processamento
Embalagens
243
Administrao dos Custos
Logsticos
Problemtica:
Grande nmero de clientes, dispersos
geograficamente
Diferentes potenciais de compra por cliente e
por regio
Diferentes necessidades de Nvel de Servios
Diversidade de produtos trabalhados
Diferentes margens de contribuio por
produto
Diferentes polticas de preo e promoes
7 a 10 % do faturamento
244
Administrao dos Custos
Logsticos
Determinados produtos e clientes consomem mais
recursos dos que outros (esforo logstico).
Custeio Baseado em Atividades (ABC)
Os custos logsticos
no podem ser atribudos
igualmente a todos os
clientes.
245
Clientes x Custo Logstico
Complemento Complemento
de Carga de Carga
Bomba Bomba
Perigoso Perigoso
Prata da Prata da
Casa Casa
F
a
t
u
r
a
m
e
n
t
o
Custo de Atendimento
246
Clientes x Custo Logstico
Prata da Casa
Melhor cliente da empresa
Margem de lucratividade elevada
Geograficamente mais prximos do centro de
distribuio
Devem ser mantidos e fidelizados
Investir tempo e recursos
Forte ao de marketing/ vendas
Oferecer maior mix de produtos
247
Clientes x Custo Logstico
Perigoso
Lucratividade baixa, apesar do alto faturamento
Gerenciar com muito cuidado os Custos Logsticos
Normalmente um cliente distante geograficamente
Buscar aumento do faturamento por pedido
Estabelecer estratgias para reduo de custos (tipo
de veculo, ponto de transbordo, etc)
248
Clientes x Custo Logstico
Complemento de Carga
Baixos nveis de lucratividade e faturamento
Muitas vezes viabiliza a formao de cargas
antecipada
Identificar motivos do baixo faturamento
Determinar aes para aumento do faturamento por
pedido
Apoiar o cliente no desenvolvimento de seu negcio
Fidelizao dependente
249
Clientes x Custo Logstico
Bomba
O cliente que ningum gostaria de ter
Baixo faturamento e alto custo para atendimento
Limitar esforos no atendimento
Procurar elevar faturamento por pedido, caso
necessrio
... ou simplesmente, elimin-lo da carteira
250
OPERADOR LOGSTICO
251
Foras Motivadoras
Estabilidade da moeda
Necessidade de maior produtividade
Surgimento do e-commerce
Foco no core-business
"As empresas perceberam que o Prestador de
Servios as afastava da realidade dos seus clientes. Agora a
prpria indstria vende seu produto e contrata algum com
competncia para distribuir, j que para ela este tipo de
operao no agrega valor"
252
As indstrias regionalizaram a
distribuio de seus produtos
Fortalecimento da Relao Direta
com o Varejo (I ntegrao Vertical)
Foras Motivadoras
253
Oportunidades de Mercado
Pesquisa realizada entre 96 e 2001, diz que
a receita dos 56 maiores operadores
Logsticos dos EUA aumentou de US$ 28,5
bi para US$ 39,6 bi o que representa uma
taxa de 18 % aa
No Brasil estima-se que os servios
relacionados a Logstica sejam de 10 % do
PIB aproximadamente US$ 130 bi

254
Operador logstico o fornecedor de
Servios Logsticos, especializado em
gerenciar e executar todas ou parte das
atividades logsticas nas vrias fases da
cadeia de abastecimento, agregando valor
aos produtos de seus clientes.
Empresa de Logstica
255
Empresa de Logstica
Trata do Fluxo de Informaes e Produtos
Promove a conexo entre os Fornecedores de seus
Clientes e para os Clientes de SEUS Clientes
Oferece uma gama completa de servios na cadeia
de abastecimento
Prope solues rpidas e inteligentes
Oferece solues para empresas virtuais
Realiza todos os elos da movimentao de produtos
Agrega valor e no custo
256
Transportes Cliente 4
Cliente 1 Cliente 2
Processamento
de Pedidos
Movimentao e
Armazenagem
Cliente 3
Planejamento
Logstico
Gerenciamento
de Estoques
Produtos
Informao
T
r
a
n
s
p
o
r
t
a
d
o
r
T
r
a
n
s
i
t

r
i
o
E
m
p
r
e
s
a

d
e

L
o
g

s
t
i
c
a
Empresa de Logstica
257
Deve exercer no mnimo as seguintes
atividades:
Gesto de estoques
Armazenagem
Gesto de Transportes
Demais atividades que um Operador
Logstico pode exercer, constituem-se nos
diferenciais entre as diversas empresas
Operador Logstico
258
Operador Logstico
Terceirizao dos Servios Logsticos
Dedicao ao Core-business
Maior Desafio para Operadores
Logsticos
Busca de modernidade, adequando-a aos custos disponveis
Servios Oferecidos
Armazenagem
Paletizao
Cross-Docking
Gerenciamento de estoques
Preparao de pedidos
Separao e embalagem de materiais promocionais
Gerenciamento de transporte
Atividades customizveis: empacotamento e etiquetagem
Emisso de NFs
259
Atividades envolvidas no processo dos Operadores Logsticos
Operador Logstico
Recebimento
(Descarregamento,
Conferncia);
Paletizao;
Movimentao;
Formao de kits /
Empacotamento;
Armazenamento;
Separao;
Reembalagem
(embalagem primria)
e/ou precificao;
Embalagem (unitizao)
e Carregamento
(Conferncia);
Cross-docking;
Roteirizao;
Entrega;
Gerenciamento de
Estoques;
Controle de
Armazenagem;
Gerenciamento de
Transportes;
Emisso de NFs;
Preparao de pedidos, o
atendimento ao cliente
do cliente;
Indicadores de
Performance

260
Comparao OL e Prestadores de
servios Logsticos Tradicionais
Tende a se concentrar
em uma nica
atividade
A empresa contratante
busca reduo
somente em uma
atividade
Contratos de servios
mais curtos ( 6 meses
a 1 ano )

Oferece mltiplas
atividades de forma
integrada
O contratante visa
reduzir todos os custos
da operao Logstica
Contratos tendem a
ser mais longos ( 5 a
10 anos )
261
INDSTRIAS (N) DISTRIBUIDORES /
CLIENTES (Z)
CARGA
CONSOLIDADA
TRANSFERNCIAS
PROGRAMADAS
O OP PE ER RA AD DO OR R
L LO OG G S ST TI IC CO O
Fluxo Logstico Consolidado
262
Oportunidades
Determinar um novo conceito de distribuio no
mercado
Viabilizar maior integrao da indstria com
pequeno e mdio varejo
Reduzir a Tributao na cadeia de abastecimento
Agilizar a reposio dos produtos nas gndolas
Melhorar nvel de servios
Oferecer infra-estrutura e transporte adequado a
cada cliente
Reduo do custo de frete para o embarcador
atravs da otimizao do veculo, proporcionada
pela consolidao de cargas de diversos clientes
263
Tipos de Operadores Logsticos
Operadores baseados em Ativos
Possui investimentos prprios em transportes,
armazenagem, entre outros
Operadores baseados em Informao e
Gesto
No possuem ativos operacionais prprios
Vendem know-how de gerenciamento, baseado
em:
Sistemas de Infomao
Capacidade Analtica
264
Origem
Ampliao dos Servios Logsticos
Empresas Especializadas em Transportes,
Armazenagem ou Informao
Oferecer um servio ampliado e integrado de
logstica para seus clientes
Diversificao de Atividades
Empresas Industriais ou Comerciais
Criao de empresa prestadora de servios
logsticos por terem desenvolvido alta competncia
no gerenciamento interno de suas atividades
265
Necessidades
Layout que suporte:
Alta flexibilidade de utilizao e de expanso.
Segregao de clientes para cada processo (por
corredor, por grupo de racks, por frente-trs, etc).
Balanceamento de produtividade, equipamentos e
preciso de informao.
Implementado em estgios (o processo 2 pode
esperar que exista um cliente especfico para ele).
Estrutura de armazenagem que atenda a
produtos de diversos tamanhos, peso e giro.
Tecnologia de Informao.
Oferecer servios completos e integrados.
266
Sistemas de Informao
Sistema de
Gesto de
Pedidos
Sistema de
Gesto de
Armazm
Sistema de
Gesto de
Transportes
Sistema de
Gesto de
Estoques
Entrada
Movimentao
Servios
Movimentao
Entradas Estoque
Sadas Estoque
Estoques
SI L
267
Vantagens para o Cliente
Alto grau de consolidao.
Profissionalizao e melhoria da qualidade dos servios.
Atualizao tecnolgica e modernizao dos processos.
Ganhos de performance.
Facilidade para expanso em estados em que a empresa no
possui grande atuao.
No realizar investimento em ativos que no pertencem ao seu
core-business.
Maior flexibilidade para agregar novos servios.
Maior facilidade de controle, atravs de relatrios gerenciais.
Simplificao da estrutura organizacional e empresarial.
Agregar valor ao processo de distribuio fsica com
diferenciao dos servios.
Descentralizao de vnculos sindicais.
Assessoria permanente de especialistas voltados ao
desenvolvimento tecnolgico do setor.
Visualizao exata dos custos da atividade.
268
Vantagens X Desvantagens
Para maior produtividade do CD, no se
deve separar fisicamente os clientes.
Razes:
Compartilhamento de equipamentos e mo-de-
obra.
Compartilhamento do espao fsico.
269
Para Obter Sucesso
Conhecer a atividade descobrir oportunidades
para melhoria
Benchmarking de performance da operao com
padres mundiais
Investir em Tecnologia de Informao (sistemas de
gerenciamento, rdio-freqncia, cdigo de barras,
EDI, internet)
Uso de mecanizao e sistemas de armazenagem
que facilitem a movimentao e otimizem a
ocupao do armazm
Melhoria no layout, simplificao dos processos e
reduo do manuseio dos produtos
Inovar na prestao de novos servios
Compartilhamento de informaes e integrao com
clientes e fornecedores
270
Riscos da Operao Terceirizada
Perder
Acesso a informaes chave do mercado
Contato direto com o cliente
Criar alto grau de dependncia entre as
empresas
Gera alto custo de mudana
271
Obrigado pela participao!
272
Bibliografia
Papai Noel atrasou, Revista ISTO, N.1580, Janeiro
2000.
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12/02/2000.
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273
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