PRE-ESPECIALIZACIN DE INGENIERA

INDUSTRIAL 02-2014:
IMPACTO DE LOGSTICA EN PRODUCTIVIDAD DE
MANUFACTURA Y SERVICIOS.
Mdulo 1: Contexto Global de la Cadena de Abastecimiento y
la Productividad.

Facilitador: Ing. MADE Orlando E. Arbaiza
Recordemos algunos
conceptos de la clase anterior!
Un sistema logstico se puede dividir en los siguientes subsistemas:
Logstica de Abastecimiento, que agrupa las funciones de compras, recepcin,
almacenamiento y administracin de inventarios, e incluye actividades
relacionadas con la bsqueda, seleccin, registro y seguimiento de los
proveedores.
Logstica de Planta, que abarca las actividades de mantenimiento y los servicios
de planta (suministros de agua, luz, combustibles, etc.), como as tambin la
seguridad industrial y el cuidado del medio ambiente.
Logstica de Distribucin, que comprende las actividades de expedicin y
distribucin de los productos terminados a los distintos mercados, constituyendo
un nexo entre las funciones de produccin y de comercializacin.
Los subsistemas de Abastecimiento y de Servicios de Planta pueden ser
agrupados bajo la denominacin de Logstica de Produccin, ya que ambos se
relacionan ntimamente con las tareas propias de fabricacin de bienes y/o
prestacin de servicios.
Ahora bien! Qu pasa si nuestra empresa se
dedica al comercio y a la distribucin de productos
en vez de fabricarlos? Cmo se subdivide el
sistema logstico?
2.1 Logstica de Abastecimiento.
La logstica de aprovisionamiento contempla todos aquellos procesos y
actividades destinadas a controlar el suministro que realizan nuestros
proveedores, ya sean de material o servicios.
La gestin de proveedores no slo ha de considerar las negociaciones de
calidad tcnica de los productos, o del precio. La calidad de servicio de
suministro, cumplimiento de fechas y cantidades a suministrar, frecuencias,
e incluso los tipos de embalaje y unidades de carga con los que estos
proveedores nos entregan sus materiales son factores de la logstica de
aprovisionamiento que debemos tener en cuenta.
Conocer la calidad de suministro de nuestros proveedores aportar una
valiosa informacin a nuestras negociaciones de compra, dndonos la
oportunidad de reducir el coste logstico de aprovisionamiento que se
encuentra integrado en la estructura de precios de los materiales y servicios
que adquirimos.
La logstica de abastecimiento est constituida por los siguientes procesos:
Gestin de compras
Recepcin de pedidos
Almacenamiento de insumos
Administracin de inventarios
2.2 Gestin de compras.
Por qu es tan importante la funcin o el proceso de compras?
La funcin de compras siempre se ha desarrollado en las empresas
modernas con el fin que estas puedan desarrollar su actividad normal.
Toda empresa, por sencillo que sea su funcionamiento, necesita adquirir
ciertos recursos para la realizacin de sus operaciones.
Sin compras no hay insumos para generar productos o servicios y por
tanto no hay operaciones.

Una primera definicin de la funcin de compras sera:
Obtener un buen producto para satisfacer una necesidad. Sin embargo
esta definicin an se queda corta.

2.2.1 Definicin de compras.

Las compras son la adquisicin de bienes y servicios de la calidad
conveniente, en el momento preciso, al precio adecuado y con el proveedor
ms idneo.
La gestin de compras: es el conjunto de actividades a realizar en la
empresa para satisfacer la necesidad de compras del mejor modo, es decir,
al mnimo costo, con la calidad adecuada y en el momento oportuno.

2.2.2 Funciones bsicas del rea funcional de compras.
Deteccin de la necesidad.
Recepcin de solicitud y anlisis de alternativas de compra.
Negociacin con los proveedores.
Colocacin de rdenes de compra. (La orden de compra es un documento o formulario que
inicia el procedimiento administrativo de compras, al adjudicar a un proveedor dicha
operacin).
Seguimiento y activacin de rdenes de compra. Se refiere al proceso por el cual, una vez
emitida la orden de compra, se sigue la produccin y entrega del producto o servicio
adquirido a fin de que cumpla con los requisitos de calidad y tiempos.
Recepcin de artculos comprados.
Almacenaje y registro.
Entrega de los insumos para su utilizacin en el rea que originalmente los requiri.
Tambin existen actividades complementarias y derivadas de la accin de
compras que forman parte de las funciones de compras:

Estudio permanente del mercado de oferta, o sea anlisis de proveedores y
productos actuales y potenciales.
Formulacin de pronsticos y presupuestos de necesidades en funcin de los
consumos previstos.
Fijacin de parmetros para optimizar las decisiones de compras (lotes ptimos
de compras, puntos mximos y mnimos de pedido).
Mantenimiento de registros de existencia (sistema de informacin de los niveles
de stock).
Control de calidad de bienes comprados o servicios adquiridos.
2.2.3 Importancia de las compras.
Uno de los medios para mejorar continuamente la competitividad de una
empresa es la de producir a bajos costos y con alta calidad. Esta afirmacin
implica que el sistema de produccin debe ser abastecido de insumos que
cumplan con las condiciones de los productos o servicios requeridos en las
condiciones lo ms ventajosas posibles. De ah se desprende la importancia
de la funcin de compras.
Se reconocen como condiciones ventajosas para la compra:
El precio de compra.
El plazo de pago.
El plazo de entrega.
El servicio de posventa que realiza el proveedor (reposicin rpida de piezas
defectuosas, servicio tcnico garantizado, asesoramiento).
La calidad obtenida en lo que se compra.
La estabilidad de ese proveedor como tal (ya que sirve de muy poco
aprovisionar una empresa con proveedores de los cuales no se sabe si van a
estar funcionando normalmente en el momento de una prxima compra, o de
solicitarles servicio de posventa).
La gestin exitosa en las compras y en el manejo de inventarios permite:
Asegurar el normal flujo de insumos y materiales para las reas que los
transforman en los productos o servicios que la empresa comercializa.
La distribucin y entrega de producto terminado a los clientes, hacia el/los
mercado/s que fueron definidos como objetivos por la direccin.

2.2.4 Determinacin de polticas y funciones del departamento
de compras y abastecimientos.

Se denomina poltica de
compras a los criterios
generados desde la direccin
de una empresa con respecto
a las condiciones, plazos de
pago, tipo de proveedores, etc.
que se aplican para realizar
todas las adquisiciones de esa
compaa.
2.2.5 Los requerimientos de compras.
Elaboracin de rdenes de servicio y/o de compras
Para la elaboracin de una orden de compra o una orden de servicio se necesita de los
siguientes documentos de acuerdo a lo establecido en la ley:
Solicitud de la persona o rea que necesita el servicio.
Autorizacin del ordenador del gasto.
Cotizaciones (Mnimo tres)
Elaboracin de la orden por parte de la oficina de compras
Una vez elaborada la orden se enva a la oficina de presupuesto para imputacin
presupuestal.
De presupuesto se remite para firma del ordenador del gasto
Firmada vuelve a la oficina de compras para la respectiva notificacin al proveedor.
Una vez realizada la compra se enva el bien al almacn para trmite de comprobante
de entrada de la mercanca.
Luego la documentacin y factura pasa a contabilidad para su respectivo asiento
contable.
Se elabora la orden de pago y pasa a tesorera para el pago al proveedor respectivo.
Descripcin exacta de la mercanca.
En la solicitud debe ir la descripcin exacta de la mercanca que se necesita para que al
hacer la compra no se preste para equivocaciones y se hagan compras innecesarias.
Sobre todo con proveedores de fuera del pas!
Planificacin de compras.
El planeamiento de compras es el conjunto de planes sistematizados y encaminados a
dirigir las compras dentro de la empresa. Dicho planeamiento responde a las siguientes
preguntas, que llevan a la toma de decisiones y a la ejecucin de acciones de compra.
Qu comprar? Calidad respecto de las necesidades Sustitutos de los productos
utilizados Precios teniendo en cuenta calidad A partir de las necesidades se determina la
lista de bienes y servicios necesarios para la produccin y para la operacin de toda la
empresa, y se prevn sus especificaciones.
Qu cantidades comprar? Segn las necesidades Segn la cantidad econmica Segn
los descuentos y rebajas A partir del anlisis de las necesidades se evala la cantidad
econmica (es decir, el monto a que asciende en dinero la operacin) por comprar
Cmo comprar? Procedimiento de compra e importancia monetaria Poltica de compra
Segn la importancia del valor monetario de las compras se procede a: Investigacin
verbal Investigacin escrita Convocatoria a ofertas por invitacin Convocatoria pblica
de ofertas
Cundo comprar? Necesidades de los consumidores Necesidades de produccin
A quin comprar? Eleccin de los proveedores Interpretaciones comerciales Comprar,
fabricar o alquila
2.2.6 Plan de compras para ao fiscal.
Toda entidad moderna necesita hacer un Plan de Compras para el ao siguiente, esto
implica que es necesario elaborar un plan de compras con la colaboracin de algunas
reas de la organizacin que tienen que ver con la planeacin general de la institucin
como son: Oficina de planeacin que tiene a su cargo la distribucin de ingresos de la
entidad, la oficina de Presupuesto que es la que aprueba la imputacin presupuestal. En
un ejemplo veremos como se elabora:
La oficina de Planeacin rene a las dependencias interesadas para informarles como
ha sido la distribucin de los ingresos de la entidad.
Con el valor global que le ha sido asignado a la oficina de compras hace el respectivo
Plan de Compras del ao fiscal.
Una vez elaborado este plan, se pasa a la oficina de Vicepresidencia para que sea
conocido por el ordenador del gasto, y a la oficina de Presupuesto para que lo tengan
en cuenta al elaborar la disponibilidad presupuestal.
2.3 La demanda.
La demanda se define como la cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden ser
adquiridos en los diferentes precios del mercado por un consumidor (demanda individual) o
por el conjunto de consumidores (demanda total o de mercado), en un momento
determinado.
2.3.1 Mtodos de proyeccin de la demanda.
Qu es y para qu sirve la proyeccin de la demanda?
Pronosticar la demanda es tratar de predecir las cantidades aproximadas de la demanda
futura de un producto o servicio utilizando los datos histricos de la demanda, entre ms
datos en el pasado se tengan para el anlisis, la prediccin ser ms acertada.
Nadie tiene una bola de cristal para elaborar sus predicciones, el dominar esta tcnica
requiere de experiencia y conocimiento y an as siempre existirn desviaciones, la
precisin del pronstico en una empresa que produce o comercializa decenas, cientos o
miles de productos difcilmente alcanzar el 100%.
El conocer los datos de la demanda futura es una informacin extremadamente valiosa
para las empresas, no solo por que pueden organizar mejor su presupuesto, sino por
que a partir de esta informacin pueden idear estrategias para incrementar la demanda
de sus productos.
Mtodos cualitativos de pronstico.
Las empresas pueden desear probar alguno de los mtodos cualitativos de pronstico
a continuacin, si no cuenta con datos histricos de las ventas de sus productos.
Mtodos de pronstico cuantitativo.
Hay dos modelos de pronstico cuantitativos:
1. El modelo de series de tiempo y
2. El modelo causal.
Una serie de tiempo es tambin llamada serie cronolgica o serie histrica y es un
conjunto de datos numricos que se obtienen en perodos regulares y especficos a
travs del tiempo.
El principal objetivo de las series de tiempo es hacer proyecciones o pronsticos sobre
una actividad futura, suponiendo estables las condiciones y variaciones registradas hasta
la fecha, lo cual permite planear y tomar decisiones a corto o largo plazo.
Por otro lado, el modelo causal utiliza una tcnica matemtica conocida como el anlisis
de regresin que relaciona una variable dependiente (por ejemplo, la demanda) con una
variable independiente (por ejemplo, el precio, publicidad, etc.) en la forma de ecuacin
lineal.
Los mtodos de pronstico de series de tiempo se describen a continuacin:
2.4 Los proveedores: funcin e importancia.
Un proveedor es una persona o empresa que abastece de insumos o servicios necesarios
para satisfacer una necesidad normalmente relacionada con la ejecucin de un proceso.
Seleccin de proveedores.
La bsqueda, evaluacin y seleccin de proveedores es una tarea que debe realizarse
continuamente, a fin de tener siempre la mayor cantidad de posibilidades de mejores
precios y condiciones de compra.
Para contactarse con proveedores se puede recurrir a revistas especializadas, a la gua
telefnica, a catlogos, a las cmaras de fabricantes, a exposiciones, a bsquedas por
Internet, a ferias internacionales, etctera.
Se definen los posibles proveedores evaluando los siguientes aspectos:
- Precios y condiciones de pago.
- Plazos de entrega.
- Calidad de los productos.
- Controles de calidad que aplican.
- Permanencia en el mercado.
- Fiabilidad.
- Posibilidades futuras de evolucin.
- Formas de contratacin.
- Lneas de productos que manejan.
- Situacin econmico-financiera.
Importancia de los proveedores:
La importancia de los proveedores radica en los siguientes aspectos:
La obtencin de insumos y servicios de alta calidad para la generacin de productos
acorde a la calidad solicitada por los clientes.
La disminucin de los costos, ya que al ajustar los procesos de produccin bajo
mejora continua, incorporando tecnologa y especializacin y una planificacin
coordinada, tiende a disminuir los costos de los productos y generar mayor
competitividad en el mercado.
Reduccin del tiempo de entrega para disminuir los costos de almacenamiento y
optimizacin del transporte de los productos, lo que nuevamente redunda en
menores costos
Asegurar la continuidad del negocio.
2.4.1 Criterios para seleccionar proveedores.
Se considerar la decisin que se tomar para colocar un determinado volumen de
negocio con un proveedor, siempre se basar en un conjunto razonable de criterios.
Normalmente, la percepcin del agente de compras de la capacidad del vendedor
para lograr una calidad satisfactoria, o la cantidad, el envo, el precio y los objetivos
del servicio regir esta decisin.
El contar con buenos proveedores no slo significa contar con insumos de calidad y, por
tanto, poder ofrecer productos de calidad, sino tambin la posibilidad de tener bajos
costos, o la seguridad de contar siempre con los mismos productos cada vez que se
requieran. Por lo que cada vez que tengamos que elegir a nuestros proveedores, debemos
tomarnos nuestro tiempo y evaluar bien las diferentes alternativas que existan.
Lo primero que se fija una empresa al momento de evaluar un proveedor es el precio y la
calidad de sus productos o servicios; sin embargo, existen otros criterios o factores
adems del precio y la calidad, que se deben tomar en cuenta.
2.4.2 Homologacin de proveedores.
La homologacin de proveedores es el proceso por el cual una empresa define aquellos
proveedores que estn cualificados para suministrarle productos o servicios.
Un proveedor que desee trabajar con una empresa que disponga de un sistema de
homologacin de proveedores deber conseguir esta homologacin antes de poder
comenzar a suministrar sus productos o servicios.
La homologacin de proveedores puede realizarse a travs de diversos mtodos:
Auditora: Este sistema consiste en la realizacin de tina visita al proveedor, en el
transcurso de la cual se evala una serie de factores, previamente definidos y recogidos
en un cuestionario de auditora. Como resultado de esta auditora, el proveedor obtendr
una puntuacin, en funcin de la cual ser aceptada o rechazada su homologacin.
Test de producto: Consiste en la realizacin de una prueba de los productos que desea
suministrar el proveedor. La prueba consiste en utilizar el producto en el proceso
productivo y verificar su comportamiento. Al final de la prueba se homologa o no al
proveedor.
Homologacin por histrico: Este mtodo se utiliza para homologar a proveedores que
llevan trabajando con la empresa desde hace tiempo de manera satisfactoria. Consiste
en analizar los resultados histricos de la relacin con el proveedor: cantidades
suministradas, nmero de envos, nmero y gravedad de las reclamaciones, resultados
de controles, calidad del servicio, etc. En funcin de estos resultados se procede a
conceder o denegar la homologacin.
Cuestionario de homologacin: Este sistema es similar al de auditora, pero sin realizar
visita al proveedor. En este caso, la empresa elabora un cuestionario en el que se
preguntan los datos importantes sobre la actividad, organizacin, medios, proceso
productivo y gestin de la calidad del proveedor. Este cuestionario se enva al proveedor,
y en funcin de sus respuestas se procede a su homologacin.
En el proceso de homologacin de proveedores deben participar representantes de los
departamentos de la empresa afectados: el responsable de compras, el responsable de
calidad y el responsable del departamento usuario del producto comprado (produccin, si
son materias primas o auxiliares; almacn, si es el transporte).
El proceso de homologacin da lugar a una lista de proveedores homologados. Esta lista
debe ser difundida a todas las personas de la empresa que tengan responsabilidades de
compra de productos o servicios, de manera que no puedan comprar a proveedores que
no estn incluidos en la lista.
El hecho de que un proveedor est homologado no supone que la empresa est obligada a
comprar sus productos; significa que la empresa puede comprarlos. La seleccin de los
proveedores a los que comprar en cada momento se realiza a travs del sistema de
evaluacin de proveedores.
La evaluacin de proveedores.
Una vez homologado el proveedor, es necesario asegurar que las expectativas apuntadas
inicialmente se mantengan a lo largo del tiempo. De esta manera, deber efectuarse una
evaluacin continuada para asegurarse de que el proveedor cumple los requisitos
establecidos de forma permanente.
El primer paso para realizar la evaluacin de proveedores es definir los criterios que van a
ser tenidos en cuenta. La evaluacin debe incluir los siguientes criterios:
1. Calidad de los suministros. Con este criterio se mide el nivel de cumplimiento por
parte del proveedor de las especificaciones definidas por la empresa, es decir, hasta qu
punto ha suministrado exactamente lo que se le haba solicitado.
2. Fiabilidad del plazo de los suministros. Se mide el grado de cumplimiento por parte
del proveedor de los plazos de entrega fijados. Este criterio es importante en algunos
casos, porque un retraso en una entrega de materia prima puede hacer parar el proceso
productivo.
3. Flexibilidad del proveedor. Este criterio refleja el grado de adaptacin del proveedor a
las necesidades de la empresa. Por ejemplo, la capacidad de reaccin ante un pedido
urgente que no estaba previsto.
4. Fiabilidad de la informacin. Aqu se valora la relacin administrativa con el proveedor:
la calidad de sus ofertas, la fiabilidad de sus albaranes y facturas, el cumplimiento de
plazos en la facturacin.
5. Competitividad. Nivel de precios. Este criterio tiene en cuenta la relacin entre el
precio de los productos suministrados por el proveedor y su calidad, as como la
comparacin entre el precio del proveedor y los del resto de proveedores. No se trata de
valorar mejor al proveedor ms barato, sino a aquel que tenga una mejor relacin calidad-
precio dentro del mercado.
Una vez definidos los criterios que van a tenerse en cuenta a la hora de evaluar a los
proveedores, es necesario darles un peso a cada uno de ellos, ya que no todos los
criterios tienen la misma importancia para cada empresa.
Una posible ponderacin sera la siguiente:
Calidad suministros: 50%
Fiabilidad suministros: 20%
Flexibilidad proveedor: 20%
Flexibilidad informacin: 5%
Competitividad: 5%
El siguiente paso es definir el sistema de evaluacin a utilizar para cada uno de los
criterios: puntuacin de 0 a 10; puntuacin de 0 a 5; valoracin A, B, C, as como los
casos en que se pone una puntuacin u otra.
En el caso de calidad de los suministros, si se ha elegido un sistema de puntuacin de
0 a 5 habr que definir en qu casos se pone un 5, un 4, etc. Una posible escala de
valoracin sera la siguiente:
Puntuacin 5. Cuando no se ha detectado ningn incumplimiento de
especificaciones en el perodo evaluado.
Puntuacin 4. Cuando los incumplimientos de especificaciones estn entre el 1% y
el 2% de las cantidades suministradas.
Puntuacin 3. Cuando los incumplimientos de especificaciones estn entre el 3% y
el 5% de las cantidades suministradas.
Puntuacin 2. Cuando los incumplimientos de especificaciones estn entre el 6% y
el 10% de las cantidades suministradas.
Puntuacin 1. Cuando los incumplimientos de especificaciones estn entre el 11% y
el 20% de las cantidades suministradas.
Puntuacin 0. Cuando los incumplimientos de especificaciones superan el 20% de
las cantidades suministradas.

2.4.3 La negociacin con proveedores: metodologa y
preparacin.

Negociar es un proceso muy parecido a vender, aunque con algunas diferencias.
En la negociacin, tambin una parte intenta persuadir a la otra. Se ha dicho que
negociar es un proceso de resolucin de un conflicto entre dos o ms partes, pues
hay siempre, bajo la negociacin, un conflicto de intereses. Es mejor que exista un
cierto equilibrio de fuerzas y que se intercambien las presiones, finalmente las
partes llegarn a un acuerdo cuando las fuerzas estn igualadas.
Generalmente, en la negociacin no resulta afectada la relacin total entre los
participantes, se difiere en una parte, no en el todo. Las fases de la negociacin son
muy parecidas a las de la venta; del conocimiento y dominio de estas fases va a
depender en gran medida el xito o fracaso en la negociacin.
2.4.4 Tipo de relacin con proveedores.
El enfoque tradicional.
Tradicionalmente la relacin entre una empresa y sus proveedores ha sido distante
y con cierta desconfianza. En ocasiones hasta podran parecer adversarios
comerciales.
Estas relaciones se basaban en mantener posiciones antagnicas y de
desconfianza mutua, en donde el precio del producto era el elemento que generaba
fundamentalmente el antagonismo.
El nuevo enfoque de la relacin con proveedores.
La presin competitiva de los nuevos entornos obliga a las empresas a revisar sus
modelos organizativos y de gestin en el afn de ser ms competitivos.
La profundizacin de las relaciones proveedor-comprador da lugar a asociaciones o
alianzas de compra que si toman forma general se denominan partnership, y si se
centran en relaciones de subcontratacin de fabricacin se denominan comakership.
En el nuevo enfoque ambos son socios estratgicos y se interesan en el bienestar
mutuo.
En este enfoque tanto proveedor como comprador realizan una reingeniera en la
cadena de valor de la empresa, dando lugar a un sistema de abastecimiento en
donde el proveedor es un elemento que por su cercana e inters en el proceso
parecera que es un rea funcional del comprador.
2.4.5 Clasificacin de proveedores segn su rol.
Por su funcin existen tres tipos de proveedores para las empresas:
Proveedor de bienes:
Empresa o persona fsica, cuya actividad se refiere a la comercializacin o fabricacin
de algn producto, los cuales tienen un valor monetario en el mercado.
Ejemplo de proveedores de bienes: Empresas dedicadas a la venta de mercancas
varias como: muebles, artculos de oficina, mercanca para la reventa de cualquier tipo,
empresas dedicadas a la extraccin, transformacin y fabricacin de objetos cuya
finalidad sea la comercializacin.
Proveedor de servicios:
Empresa o persona fsica, cuya actividad busca responder las necesidades del cliente,
que por su caracterstica principal de servicio es intangible, es decir que no se pude
tocar, pero as mismo el servicio est apoyado por bienes tangibles para lograr dicha
actividad.
Ejemplo de proveedores de servicios: Compaas telefnicas, de internet, transporte de
mercancas y personal, servicios pblicos y para estatales como luz, agua, as como
servicios de entretenimiento, televisin, mantenimiento y otros.
Es de vital importancia para las empresas establecer relaciones comerciales con este
tipo de proveedores ya que una adecuada seleccin de estos, significara un beneficio en
el funcionamiento y operacin de la empresa.
Proveedor de servicios financieros:
Empresa o persona fsica, cuya finalidad es satisfacer las necesidades de la empresa de
recursos del tipo econmico. Como los son crditos, capital para la empresa, etc.
Ejemplos de proveedores de recursos: Bancos, financieras, cooperativas, prestamistas,
gobierno, socios capitalistas, etc.