UNIDAD II

DISEO DEL SUBSISTEMA

DE OPERACIONES
Montero Yez Nallely
Parra Hernndez Dora
Valerdi Cadena Mauricio Javier
SUBSISTEMA DE
OPERACIONES
Subsistema del Sistema Empresa cuya
misin es el diseo, desarrollo y elaboracin
de los productos o servicios exigidos o
demandados por el cliente y siempre
satisfaciendo sus necesidades o intereses
finales.


Esa misin se da tanto en empresas
industriales como de servicio, de acuerdo a
los objetivos que tenga la empresa.
2.1 SELECCIN DEL DISEO,
PRODUCTO Y PROCESO
El objetivo de diseo de procesos es
encontrar una manera de producir bienes que
cumplan con los requerimientos de los
clientes, las especificaciones del producto
dentro del costo y otras restricciones
administrativas.
Una decisin esencial en el diseo de un
sistema de produccin es el proceso que se
usar para hacer productos o brindar
servicios.
PASOS
1. Estudio del Mercado
2. Eleccin del Producto
3. Boceto previo del Proyecto
4. Modelo del Producto
5. Diseo Definitivo
6. Pruebas de Evaluacin
7. Campaas de Lanzamiento

La administracin de procesos se ocupa de cmo
producir un producto o servicio



2.1.1 Ciclo de vida de un producto
o servicio

2.1.2 Modelos estratgicos

ESTRATEGIA
Objetivos
Metas
Actividades
Programas
Proyectos
Acciones
Ventajas Competitivas
Movilizacin de Recursos
Inversin, eliminacin o colaboracin
Control del dao
Posicionamiento
interno fuerte
con un Medio
ambiente
favorable
Posicionamiento
interno fuerte
con un Medio
Ambiente
desfavorable
Posicionamiento
dbil con un
Medio Ambiente
favorable
Posicionamiento
dbil con un
Medio Ambiente
desfavorable
ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS A
PRIORIZAR

Medio Ambiente
Favorable
(Muchas Oportunidades)

Medio Ambiente
Desfavorable
(Muchas Amenazas)

Posicionamiento Interno
Fuerte
(Muchas Fortalezas)


Ventajas Competitivas


Movilizacin de
Recursos

Posicionamiento Interno
Dbil
(Muchas Debilidades)


Inversin, eliminacin o
colaboracin


Control del Dao
Modelo Estratgico
Modelo
estratgico
Objetivos
estratgicos
Operativos
Tcticos
Metas
Actividades
MODELOS
1. Modelo Bsico del diseo estratgico.
2. Modelo de Administracin estratgica de Charles y
Dan: Los objetivos, la actividad de la formulacin de la
estrategia, la implantacin de la estrategia y el cambio.
3. Modelo bsico de posicionamiento estratgico.
4. Modelo del Boston Consulting Group (BCG)
5. El enfoque de Ventaja Competitiva
6. El modelo PROE
P- Posicin
R- Recursos
O- Objetivo
E- Estrategia.







MODELO
ESTRATGICO
Visin
Misin
Valores
Principios
Manual de
Calidad
Polticas de
Calidad
Objetivos Indicadores
DIRECCIN
Gestiones para satisfacer a los usuarios
Primer
nivel
Segundo
Nivel
Tercer
Nivel
Educacin
N
O
R
M
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T
I
V
I
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A
D
R
E
C
U
R
S
O
S
Gestin Financiera
Gestin Tecnolgica
Gestin de Talento Humano
Gestin Administrativa y Logstica
2.2 CONDICIONANTES DEL
DISEO DE PROCESO

Los procesos son fases sucesivas de
operaciones que permiten la transformacin
de recursos y situaciones para lograr objetivos
desarrollando los productos y servicios
esperados.

Diseo del proceso
Especifica como se desarrollarn las
actividades productivas guiando la eleccin y
seleccin de tecnologas, dictando el
momento y las cantidades de recursos
productivos a adquirir as como la
disponibilidad de stos.

La Intensidad del Capital: es una relacin financiera
que mide la capacidad de una empresa para utilizar
eficazmente sus activos.
Activos Totales
Ingresos de Ventas

La Naturaleza de la Demanda: coordinacin en la
seleccin del precio de los productos y en la eleccin
del diseo del proceso

2.3 DISEO, MEDICIN Y COMPENSACIN
DEL TRABAJO
- 2.3.1 Diseo y medicin de tiempos y
movimientos
2.4 DECISIN DE CAPACIDAD DE PLANTA A
LARGO PLAZO
2.3 DISEO, MEDICIN Y
COMPENSACIN DEL TRABAJO

2.3.1 Diseo y medicin de tiempos y
movimientos

Tiene por base
el estudio de
tiempos 1856-
1915
Escuela
de
Taylor
Tiene por base
el estudio de
movimientos
1841-1925
Escuela
de
Gilbreth
Estudio de
tiempos
Estudio de
movimientos
INGENIERA DE
MOVIMIENTOS
Estudio de movimientos
Anlisis detallado de los
movimientos del cuerpo al
realizar una actividad con el
objetivo de eliminar los
movimientos inefectivos y
facilitar la tarea.
Mtodos
Se aplica ms
frecuentemente por su
mayor simplicidad y
menor costo.
Estudio
visual de
movimientos
Resulta factible
cuando se analizan
labores de mucha
actividad cuya
duracin y repeticin
son elevadas.
Estudio de
micro
movimientos
Principios de la economa de
movimientos
La capacidad humana
para la realizacin de
tareas depende del tipo
de fuerza, el msculo que
se utiliza en la realizacin
de la tarea y la postura de
la persona al realizar
dicha tarea.
Por eso se debe disear el
trabajo de acuerdo con las
capacidades fsicas del
individuo para lograr un
mejor rendimiento en la
realizacin del trabajo.
Movimientos no
efectivos Buscar
Seleccionar
Inspeccionar
Descanso para
contrarrestar fatiga
Movimientos
efectivos
Alcanzar
Mover
Soltar
Ensamblar
Usar
Estudio de tiempos

Hodson (2001), el estudio de
tiempos es el procedimiento
utilizado para medir el
tiempo requerido por un
trabajador calificado quien
trabajando a un nivel normal
de desempeo realiza una
tarea conforme a un mtodo
especificado.

Estudio de mtodos
Productividad
Planeacin
Calcular costos
Programar
Contratar
Evaluar la productividad
Establecer planes de pago

Tcnicas
(1) registros tomados en el
pasado para crear la tarea
(2) estimaciones de tiempo
realizadas
(3) los tiempos
predeterminados
(4) anlisis de pelcula
(5) el estudio de tiempos
con cronmetro

Cronometraje
acumulativo:
El reloj funciona de
modo
ininterrumpido
durante todo el
estudio. Se pone
en marcha al
principio del
primer elemento
del primer ciclo y
no se detiene
hasta acabar el
estudio.
Cronometraje con
vuelta a cero:
Los tiempos se
toman
directamente. Al
acabar cada
elemento se hace
volver el
segundero a cero y
se le pone de
nuevo en marcha
inmediatamente
para cronometrar
el elemento
siguiente.
1.Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces.
2.Registrar una sola mano cada vez.
3.Registrar unos pocos smbolos cada vez.
4.El momento de recoger o asir otra pieza da
comienzo de un ciclo de trabajo
5.Registrar las acciones en el mismo rengln
cuando tienen lugar al mismo tiempo.
6.Las acciones que tienen lugar sucesivamente
deben registrarse en renglones distintos
7.Procure registrar todo lo que hace el operario y
evtese combinar las operaciones con transportes o
colocaciones, a no ser que ocurran realmente al
mismo tiempo.
Mtodos de graficacin
Muestra la secuencia cronolgica de las
operaciones e inspecciones que se realizan
en las lneas de produccin, as como las
entradas de materia prima y materiales que
se utilizan en el proceso de fabricacin de los
productos.
Diagrama de
operaciones
Se utiliza para registrar costos ocultos no
productivos tales como distancias recorridas,
demoras y almacenamientos temporales,
que al ser detectados pueden analizarse para
tomar medidas y minimizarlos
Diagrama de
flujo
Es una representacin grfica de la distribucin de la planta
en la que se muestra la localizacin de las actividades del
diagrama de flujo. El diagrama de recorrido se construye
colocando lneas de flujo al plano de distribucin de la planta.
Las lneas indican el movimiento del material de una
actividad a otra. La direccin del flujo se debe indicar con
pequeas flechas sobre las lneas de flujo.
Diagrama de
recorrido
2.4 DECISIN DE CAPACIDAD DE
PLANTA A LARGO PLAZO

CAPACIDAD


Mxima cantidad de productos o servicios que
puede obtenerse en una unidad productiva en
condiciones normales de funcionamiento en un
perodo de tiempo
Volumen: Cantidad real de produccin que se
obtiene en una determinada unidad productiva
durante un cierto periodo de tiempo. Se
relaciona con la capacidad mediante el grado de
utilizacin de la capacidad instalada.

Tamao: Relacionado con el nmero de
componentes y actividades que se realizan en la
planta, adems de con la cantidad y variedad de
productos fabricados.
Objetivo: adecuar la capacidad existente con
las necesidades derivadas de la demanda a
satisfacer.

- Previsin de la demanda
- Anlisis de la capacidad del sector
- Anlisis de la capacidad interna
- Definicin de alternativas

Factores que influyen
Un exceso de capacidad
implica:
- Influencia negativa en la
estructura de los costes
- Necesidad de reducir
precios para estimular la
demanda
- Equipos y personal
ocioso
- Exceso de inventarios


Un dficit de capacidad
implica:
- Disminucin del servicio
- Prdida de clientes
- Reduccin de la cuota de
mercado
- Reduccin de los niveles
de calidad
- Mala imagen de la
empresa

Capacidad eficiente: Cantidad de produccin
al menor coste
Capacidad efectiva: Mayor tasa de
produccin razonable que puede lograrse en
la prctica
Capacidad real: Cantidad real de producto
por periodo de tiempo
Capacidad pico: La mxima que se puede
obtener
Decisin inicial: Determinar la capacidad
necesaria en funcin de la demanda que la
empresa desea satisfacer en el futuro

Decisiones sucesivas: Adecuar lo ms posible
la capacidad disponible a la necesaria a lo
largo del tiempo
- Contraccin
- Expansin
Asegurarse que la capacidad actual se est
utilizando de la mejor manera posible:
Instalaciones
Productos
Procesos
Localizacin
Trabajadores
Causas externas

Errores frecuentes:

Emplear medidas de la capacidad que no
tengan en cuenta el factor tiempo
Confundir capacidad de produccin con
volumen de produccin
Confusin entre los conceptos de capacidad
punta y capacidad sostenible
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El orden fsico de los elementos industriales.
Espacios necesarios para el movimiento de materiales,
almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las
otras actividades o servicios.
El equipo de trabajo y el personal de taller.
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IMPORTANCIA


Minimizar tiempos, espacios y costos.
Evita fracasos productivos y financieros, contribuyendo
a un mejoramiento continuo en los procesos tanto en
las empresas industriales as como en las de servicios.
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LOCALIZACIN
1. Causas de las decisiones de localizacin
2. Alternativas de localizacin
3. Factores que influyen en las decisiones de
localizacin
4. Mtodos de localizacin.
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1. Causas de las decisiones de localizacin
a) Mercado en expansin
b) Introduccin de nuevos productos
c) Contraccin de la demanda
d) Agotamiento de las fuentes de abastecimiento
e) Obsolescencia de una planta de fabricacin
f) Cambios en las condiciones polticas o econmicas
de la regin donde est ubicada
g) Fusiones o adquisiciones entre empresas
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2. Alternativas de localizacin
Cuando una empresa decide incrementar su capacidad
mediante nuevas instalaciones tiene tres opciones
bsicas:
-Expandir una instalacin existente (si existe espacio
y la localizacin actual es adecuada)
-Crear nuevas instalaciones en nuevos lugares (falta
de espacio o incursin en nuevos mercados)
-Cerrar instalaciones en algn lugar y abrir otras en
otro(s) sitio(s) (genera grandes costos)

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3. Factores que influyen en las decisiones de
localizacin
Fuentes de
abastecimiento
Ubicacin del
mercado
Mano de obra
Servicios bsicos
Condiciones
climatolgicas
Marco jurdico Impuestos
LOCALIZACiN
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Que se debe considerar para efectuar
una buena localizacin de planta?
Proximidad a los clientes
Clima en los negocios
Costos totales
Infraestructura
Calidad en la mano de obra
Proveedores
Otras instalaciones
Zona de libre comercio

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Que se debe considerar para efectuar
una buena localizacin de planta?
Riesgos polticos
Barreras gubernamentales
Bloques comerciales
Normativa ambiental
Comunidad anfitriona
Ventaja competitiva
Acceso a servicios bsicos
Seguridad de la zona
Servicios de transporte

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4. Mtodos de localizacin
Permiten evaluar alternativas de localizacin.

Los ms utilizados son:
-Anlisis del punto muerto
-Mtodo del centro de gravedad
-Mtodo de los factores ponderados
-Modelo de transporte
-Mtodo Delfi

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Anlisis del punto muerto
Considera costos y volmenes de produccin en un
grfico, para establecer comparaciones entre
alternativas.
Pasos:
1. Determinar costos fijos y variables para cada
localizacin. Establecer ecuacin de la recta que
representa el costo total
2. Realizar un grfico donde el volumen de produccin se
ubica en el eje y, y los costos en el eje x.
3. Seleccionar la localizacin que proporcione el costo
total mnimo
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Mtodo de centro de gravedad
Es una tcnica de localizacin de instalaciones individuales en
la que se consideran las instalaciones existentes, las distancias
que las separan y los volmenes de artculos que se han de
despachar.

Procedimiento: Empezar colocando ubicaciones existentes en
un sistema de cuadrcula con coordenadas. El objetivo es
establecer las distancias relativas entre las ubicaciones. El
centro de gravedad se encuentra calculando las coordenadas X
y Y que dan por resultado el costo mnimo de transporte.
Mtodo del centro de gravedad
Se calcula el centro de gravedad (punto en el sistema de
coordenadas que minimiza los costos de transporte), usando
las siguientes ecuaciones:
i i
i i i
v c
v c x
x

*
i i
i i i
v c
v c y
y

*
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Ejemplo
Mtodo del centro de gravedad
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Mtodo de los factores ponderados
1. Determinar factores relevantes.
2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia
relativa.
3. Fijar una escala a cada factor. Ejm: 1-10 1-100 puntos.
4. Hacer que los directivos evalen cada localizacin para cada
factor.
5. Multiplicar la puntuacin por los pesos para cada factor y
obtener el total para cada localizacin.
6. Hacer una recomendacin basada en la localizacin que haya
obtenido la mayor puntuacin.

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Factores Peso relativo
(%)
Alternativas
A B C
Proximidad a
Proveedores
Costos laborales
Transportes
Impuestos
Costos instalacin
30
30
20
15
5
7
5
9
6
7
7
9
6
6
8
10
7
6
7
2
Puntuacin total 6,65 7,3 7,45
La puntuacin total recibida por la alternativa A se obtendra como:

PA = 7 x 0,30 + 5 x 0,30 + 9 x 0,20 + 6 x 0,15 + 7 x 0,05 = 6,65
La opcin C tiene la ventaja principal de estar muy prxima a la fuente de abastecimiento
de materia prima, lo cual es un factor importante, mientras que su punto dbil es el costo
de instalacin, que es bastante elevado.
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Mtodo de transporte
El mtodo de transporte de la programacin lineal, puede
emplearse para someter a prueba el impacto que en materia de
costos tienen las diversas ubicaciones posibles

Variables:
Xij: Cantidad a transportar desde i hasta j (km)

Constantes(Datos):

Cij : Costos de transporte desde i a j ($/ km)
Di : Disponibilidades en las diferentes plantas
Bj : Demandas en los almacenes
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Mtodo de transporte
MATRIZ DE TRANSPORTE

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Mtodo Delfi
Abarca: ubicacin, minimizacin del tiempo de viaje,
distancias entre punto de demanda y oferta, minimizacin
de costos, entre otros.
El Modelo Delfi es aplicado en situaciones mas complejas
de problemas de ubicacin y distribucin de planta.
El modelo es desarrollado por: Un equipo coordinador, el
equipo vaticinador, y el equipo estratgico
Se identifica as tendencias, desarrollo y oportunidades;
as como los puntos fuertes y dbiles de la organizacin.

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1. Formar dos grupos delfi: Un grupo es para vaticinar las tendencias en los
ambientes social y fsico que afecten a la organizacin (grupo vaticinador),
y el estratgico es para identificar las metas y prioridades estratgicas de la
organizacin.
2. Identificar amenazas y oportunidades: el equipo vaticinador delfi que
identifique las principales tendencias y oportunidades del mercado, as
como las amenazas contra las que se debe prevenir la organizacin.
3. Determinar la(s) direccin(es) y las metas estratgicas de la organizacin: El
grupo estratgico utiliza las conclusiones del grupo vaticinador.
4. Desarrollar alternativas
5. Jerarquizar las alternativas: El conjunto de alternativas del paso anterior se
presentan al grupo estratgico delfi para que se le asignen juicios subjetivos
de valor.

Mtodo Delfi
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DISTRIBUCIN EN PLANTA

1. Concepto

2. Objetivos

3. Tipos de distribucin en planta
1. Concepto
Las decisiones de distribucin en planta
se refieren a la ubicacin de las distintas
maquinarias, personas, materiales, etc. de
la mejor manera posible.
Se hace necesario conocer la totalidad de
los factores implicados en ella y las
interrelaciones existentes entre los
mismos.

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2. Objetivos
- Disminucin de la congestin
- Supresin de las reas ocupadas innecesariamente
- Disminucin de riesgo para el material o su calidad
- Disminucin de retrasos y del tiempo de fabricacin
- Reduccin del riesgo para los trabajadores
- Mejorar la supervisin y el control
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Factor material

El factor ms importante en una distribucin es el material:

Materias primas.
Material entrante.
Material en proceso.
Productos acabados
Material saliente o embalado
Materiales accesorios empleados en el proceso
Piezas rechazadas, a recuperar o repetir
Material de recuperacin
Chatarras, viruta, desperdicios, desechos
Materiales para mantenimiento, otros servicios

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Factor maquinaria


Mquinas de produccin.
Equipo de proceso o tratamiento.
Dispositivos especiales.
Herramientas,. Moldes, patrones, plantillas, montajes.
Aparatos de medicin y de comprobacin, unidades de prueba.
Herramientas manuales y elctricas.
Controles o cuadros de control.
Maquinaria de repuesto o inactiva.
Maquinaria para mantenimiento.
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Factor hombre
Como factor de produccin, el hombre es mucho ms flexible que
cualquier material o maquinaria. Se le puede trasladar, se puede dividir
o repartir su trabajo, entrenarle para nuevas operaciones y,
generalmente, encajarle en cualquier distribucin que sea apropiada
para las operaciones deseadas.


Los elementos y particularidades del factor hombre, abarcan:

Mano de obra directa
Jefes de equipo
Jefes de seccin y encargados
Jefes de servicio
Personal indirecto o de actividades auxiliares
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Cundo es necesario recurrir a una
redistribucin en planta?
- Acumulacin excesiva de materiales en proceso
- Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo
- Congestin y deficiente utilizacin del trabajo
- Ansiedad y malestar de la mano de obra
- Accidentes laborales
- Dificultad de control de las operaciones y del personal
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3. Tipos de distribucin en planta
- Por proceso
- Por producto
- Por posicin fija
- Por clulas de trabajo.
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Tipos de Distribucin en Planta
Por producto


Por proceso


Por grupo o clulas de
fabricacin

El producto se
mueve al
proceso
El producto
permanece en un
lugar fijo, el
proceso va hacia
el producto
Posicin Fija
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Distribucin por producto
Relacionada con procesos productivos de flujo lineal.
Las mquinas se colocan unas junto a otras a lo largo
de una lnea en la secuencia en que cada una de ellas
ha de ser utilizada; el producto sobre el que se trabaja
recorre la lnea de produccin de una estacin a otra a
medida que sufre las modificaciones necesarias

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Ventajas
Reduccin de tiempos de fabricacin, simplificacin de
tareas, menor cantidad de trabajo en proceso, se reduce
el manejo de materiales.

Desventajas
Poca flexibilidad en el proceso, la parada de alguna
mquina puede parar la lnea completa, trabajos muy
montonos, inversin elevada.
Distribucin en planta por producto
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Layout



Es el esquema de distribucin del arreglo fsico
de los elementos con que se cuenta la industria.
Incluye los espacios requeridos para el movimiento
de materiales almacn servicios equipo personal.

Este tipo de distribucin es la adecuada para la fabricacin de
grandes cantidades de productos muy normalizados.

LINEA DE ENSAMBLE
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Layouts por producto (Lnea de Ensamble)
Equipo y Personal se distribuye segun la secuencia de operaciones
L M
G G
A A
L M
D
L
L M
Despacho
D
G
Material A
Material B
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Recomendable si:
Es la distribucin ms efectiva y eficaz cuando
lo justifica un alto volumen de produccin de
unidades idnticas.
El diseo del producto est ms o menos
normalizado.
La demanda del producto sea razonablemente
estable.
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Distribucin en planta por proceso
Est indicada para la manufactura de piezas en
pequeos grupos o lotes.
El personal y los equipos que realizan una misma
funcin se agrupan en una misma rea.
Los distintos tems tienen que moverse de un rea a otra,
de acuerdo con la secuencia de operaciones establecida
para su obtencin.
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Ventajas
- Flexibilidad en el proceso de equipos y personal
calificado.
- Mayor fiabilidad en el sentido de que las averas de una
mquina no tienen por qu detener todo el proceso.
- La diversidad de tareas asignadas a los trabajadores
reduce la insatisfaccin y desmotivacin.
Distribucin en planta por proceso
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Desventajas:
-Los pedidos se mueven ms lentamente a travs del sistema.
El trabajo suele quedar en espera entre las distintas tareas
del proceso.

- Baja productividad dado que cada trabajo o pedido puede
ser diferente, requiriendo distinta organizacin y
aprendizaje por parte de los operarios.
Distribucin en planta por proceso

Esta agrupacin da lugar a talleres en los que se realiza
determinado tipo de operaciones sobre los materiales, que van
recorriendo los diferentes talleres en funcin de la secuencia de
operaciones necesaria.
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Layouts por proceso (Taller)
Taladros
D D
D D
Acabado
G G
G G
G G
Fresadoras
M M
M M
M M
Ensamble
A A
A A
Tornos
Almacen
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L L
L L
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Recomendable si:

Variedad de productos y demanda baja
o intermitente de cada uno de ellos.

Hay amplias variaciones en los tiempos
requeridos por las diversas operaciones.
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Distribucin en planta por clulas de
trabajo
Es un hbrido de las distribuciones en planta por proceso
y por producto.

Se basa en la agrupacin de productos con las mismas
caractersticas en familias y asigna grupos de mquinas y
trabajadores para la produccin de cada familia (clula)
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Distribucin en planta por clulas de trabajo
Para formar clulas de trabajo es necesario:
-Identificar productos que pertenecen a una misma
familia (similitudes en la fabricacin, formas, tamaos)
-Definir mquinas y trabajadores que formarn la clula
de trabajo
-Definir la distribucin interna de cada clula

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Distribucin en planta por clulas de trabajo
Ventajas: mejora de las relaciones de trabajo,
disminucin de los tiempos de fabricacin y
preparacin, simplificacin de la planificacin, se
facilita la supervisin y el control visual.

Desventajas: incremento de los costos por la
reorganizacin, reduccin de la flexibilidad, incremento
de los tiempos inactivos de las mquinas.
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Layout x Grupos
El equipo se agrupa en celdas de manufactura donde cada celda atiende a un grupo
tecnologico
CELDA DE MANUFACTURA
Conjunto de mquinas de produccin y operarios que elaboran una familia de piezas.

Cell 3
L M
G G
Cell 1 Cell 2
Ensamble
A A
L M
D
L
L M
Despacho
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Recepcin
G
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Distribucin En Planta Por Posicin Fija

Este tipo de distribucin es apropiada cuando no es
posible mover el producto debido a su peso, tamao,
forma, volumen o alguna caracterstica particular que
lo impida.

El material permanece en situacin fija y son los
hombres y la maquinaria los que confluyen hacia l.
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Ventajas:
Se logra una mejor utilizacin de la maquinaria
Se adapta a gran variedad de productos
Se adapta fcilmente a una demanda intermitente
Presenta un mejor incentivo al trabajador

Recomendable si:

Las operaciones de transformacin o
tratamiento requieren tan slo herramientas de
mano o mquinas sencillas.
La calidad del producto, esta en el trabajador.
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Layout x Grupos

MANUFACTURA CELULAR
Organizacin de mquinas de produccin y operarios en
grupos tecnolgicos
GRUPOS TECNOLOGICOS
Prctica de manufactura por la que se agrupan las piezas en
familias con caractersticas similares (geomtricas o de
procesamiento)

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RELACIN BENEFICIO - COSTO
En los proyectos pblicos los beneficios se toman
como beneficios sociales y en los proyectos
privados los beneficios representan los ingresos
por ventas.
Los costos son la suma de los costos de operacin
mas costos de (administracin) inversin.
Como criterio de comparacin entre dos o ms
alternativas de inversin, la mejor ser la que tenga
mayor relacin beneficio costo.


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RELACIN BENEFICIO - COSTO
La Relacin Beneficio Costo mide el rendimiento del dinero
sobre la base de la inversin.

Expresa numricamente cuanto capital retorna por unidad
monetaria invertida.
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Si el resultado es mayor que 1, significa que los ingresos
netos son superiores a los egresos netos. En otras palabras,
los beneficios (ingresos) son mayores a los sacrificios
(egresos) y, en consecuencia, el proyecto generar riqueza a
una comunidad.

Paraproyectosindividuales

Si: B/C>1 Seaceptaelproyecto

B/C=1 Seaceptaperoladecisindependedelinversionista
B/C<1 Serechazaelproyecto
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Punto de equilibrio.
Toma de decisiones sobre: fijacin de precios, gastos en
publicidad, aumentos o suspensiones en la lnea de
produccin, aceptacin de pedidos especiales, apertura de
nuevos mercados, introduccin de mejoras al producto o
seleccin de los canales de distribucin.

Costos Variables: Los que
cambian o fluctan en
relacin directa a una
actividad o volumen dado.
Costos Fijos: Estos costos
NO estn en funcin del
tiempo, es decir, no sufren
alteraciones, son constantes,
an cuando se presenten
grandes cambios en el
volumen de produccin..
PROCEDIMIENTO DESVENTAJAS
1. Descomponer los costos totales
en fijos y variables
2. Determinar la contribucin
unitaria, lo cual implica fijar un
precio de venta, real o supuesto.
3. Decidir como se quiere expresar
el punto de equilibrio en unidades
fsicas o en unidades monetarias.
4. Efectuar los clculos aplicando
las formulas.
1. Para su clculo no se considera
la inversin inicial que da origen a
los beneficios calculados.
2. Es difcil delimitar con exactitud si
ciertos costos se clasifican como
fijos o como variables.
3. Es inflexible en el tiempo.

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FUNCION COSTO INGRESO
BENEFICIO
El anlisis de la eficiencia de la empresa tiene 3
variables de inters: el ingreso total (It), el costo total
(Ct) y el beneficio total (B). Visto en trminos
algebraicos esto se expresa como It = Ct + B.

It = PQ donde P es el precio unitario y Q el volumen de
ventas.
Ct = Cf + CvQ

Los ingresos en el corto plazo se expresan como una
lnea que nace del origen y se eleva segn el volumen
de ventas, la pendiente de la lnea la establece el precio
unitario que es una constante
En el largo plazo se vuelve una curva tipo potencia donde el valor
exponencial es positivo pero menor a cero, nace del origen y crece
como una parbola
La expresin grfica de los costos como relacin lineal Si
no se consideran los costos fijos la funcin de costos
inician de cero y la pendiente esta dada por los costos
variables, ahora cuando se consideran los costos fijos la
lnea de costos totales en el corto plazo inicia ordenada al
origen pero no en el origen o valor cero. Los costos fijos
estn dados como constantes por lo que se representan
como una lnea horizontal.

En el largo plazo estas relaciones no son lineales sino de potencia La
lnea que nace del origen no contiene costos fijos, y la paralela ordenada
al origen los considera. Las constantes a y b son parmetros que se
calculan estadsticamente con base a la escala productiva y la escala de
costos fijos y variables para cada nivel de produccin que exprese la
empresa.

La pendiente del ingreso total esta dado por el precio (P), y la
pendiente del costo total esta dado por el costo variable (Cv), siendo
el P mayor a Cv entonces ambas lneas en algn punto se cruzan,
siendo este punto el de equilibrio entre el ingreso total y el costo
total, donde el beneficio es cero. La sombra roja indica el rea de las
prdidas y el rea verde es de beneficios.