Organizacin

Estructura y diseo organizacional

Diseo de la estructura organizacional: El trabajo tambin se hace con eficiencia y
eficacia en Cisco Systems, aunque no de forma estructurada y formal. En Cisco ,
aproximadamente 70 por ciento de los empleados trabajan en su casa alrededor
de 20 por ciento del tiempo.
A poca distancia del sur de McA1ester, Oklahoma, los empleados de una gran
fbrica hacen productos que deben ser perfectos. Estas personas "son tan buenas
en lo que hacen, y lo han hecho por tanto tiempo, que tienen el 100 por ciento de
participacin en el mercado". Ellos fabrican bombas para el ejrcito
estadounidense, y para hacerlo requieren un entorno de trabajo que es una
interesante combinacin de estructura y disciplina, junto con altos niveles de riesgo
y emocin.
Estas dos organizaciones consiguen hacer el trabajo necesario, aunque cada uno
lo hace por medio de una estructura diferente.
Definicin de Organizar: Es la funcin de distribuir y estructura el trabajo para
cumplir con los objetivos de la organizacin. ste es un proceso importante
durante el cual los gerentes disean la estructura de una organizacin.
La estructura organizacional: Es la distribucin formal de los puestos de una
organizacin. Se puede mostrar a travs de un organigrama.
Propsitos de organizar
Dividir el trabajo a realizarse en tareas especficas y departamentos

Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales

Coordinar diversas tareas organizacionales

Agrupar puestos en unidades

Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos

Establecer lneas formales de autoridad

Asignar y utilizar recursos de la organizacin

Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el
diseo organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a
seis elementos clave:
Especializacin del trabajo
Consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas. Cada
empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de
hacerla toda, para aumentar los resultados. Tambin se le conoce como
Divisin del Trabajo.

Por ejemplo, McDonald's utiliza una gran especializacin del trabajo para
preparar y entregar sus productos a los clientes de manera eficiente. Sin
embargo, cuando se lleva al extremo, esta especializacin puede ocasionar
problemas como aburrimiento, fatiga, estrs, mala calidad, ausentismo,
reduccin del desempeo y aumento en la rotacin del personal.
La Departamentalizacin
La departamentalizacin es la forma en que se agrupan los puestos.

Existen cinco formas comunes de departamentalizacin
La Departamentalizacin
Departamentalizacin funcional: Agrupa los puestos de acuerdo con las funciones.

Gerente de
planta
Gerente,
Ingeniera
Gerente,
Contabilidad
Gerente,
Manufactura
Gerente,
Recursos
Humanos
Gerente,
Compras
+ Eficiencia a partir de agrupar especialidades similares y personas con
habilidades, conocimientos y orientaciones comunes
+ Coordinacin dentro del rea funcional
+ Alta especializacin
- Mala comunicacin entre reas funciona les
- Visin limitada de los objetivos organizacionales
Departamentalizacin Geogrfica
Agrupa los puestos de acuerdo con la regin geogrfica.
Vicepresidente
de Ventas
Director de Venta
Regin Occidental
Director de Ventas,
Regin Sur
Director de
Ventas,
Regin Central
Director de
Ventas,
Regin Oriental
+ Mayor eficiencia y eficacia en el manejo de problemas especficos
regionales
+ Satisface de mejor manera las necesidades de mercados geogrficos
nicos
- Duplicacin de funciones
- Sensacin de aislamiento de otras reas organizacionales

Departamentalizacin por productos
Agrupa puestos por lneas de productos.
Bombardier,
Ltd.
Sector de trnsito
masivo
Sector de vehculos
utilitarios y
recreativos
Sector de productos
ferroviarios
Divisin de
transito
masivo
Bombardier-
Rotax
(Viena )
Divisin de
productos
ferroviarios V de
disel
Divisin de
productos
rocreativos
Divisin de
equipo
logstico
Divisin de
equipamiento
industrial
Bombardier-
Rotax
(Guns kirchenl
+ Permite la especializacin en productos y servicios determinados
+ Los gerentes pueden volverse expertos en su industria
+ Cercana a los clientes
- Duplicacin de funciones
- Visin limitada de los objetivos organizacionales
Departamentalizacin por procesos: Agrupa los puestos con
base en el flujo de productos o clientes
Superintendente
de Planta
Gerente del
departamento
de aserrado
Gerente del
departamento
de cepillado
y fresado
Gerente del
departamento
de ensamble
Gerente del
departamento
de laqueado
y pulido
Gerente del
departamento
de terminado
Gerente del
departamento
de inspeccin
y embarque
+ Mayor eficiencia en el flujo de actividades labora les
- Slo puede utilizarse con ciertos tipos de productos
Departamentalizacin por clientes: Agrupa los puestos con base en clientes
especficos y exclusivos con necesidades comunes
+ Las necesidades y problemas de los clientes pueden ser solucionados por especialistas
- Duplicacin de funciones
- Visin limitada de los objetivos organizacionales
Director
de Ventas
Gerente,
Cuentas de
minoristas
Gerente,
Cuentas de
mayoristas
Gerente,
Cuentas de
gobierno
Cadena de Mando
Es la lnea de autoridad que se extiende de los niveles ms altos de la
organizacin hacia los ms bajos, lo cual especifica quin le reporta a quin.
Los gerentes deben considerarla cuando organizan el trabajo, ya que esto
ayuda a los empleados con preguntas como "a quin le reporto? o con
quin voy si tengo un problema?".
La autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posicin gerencial
para decirle a la gente qu hacer y esperar que lo haga
Responsabilidad: Cuando los gerentes asignan trabajo a los empleados,
dichos empleados asumen una obligacin para realizar cualquier tarea
asignada. Esta obligacin o expectativa de desempeo se conoce como
responsabilidad
El Principio de unidad de mando establece que una persona debe
reportarle slo a un gerente.
TRAMO DE CONTROL
Determinar el tramo de control es importante debido a que, en gran medida,
ste determina el nmero de niveles y gerentes de una organizacin. Mientras
todo lo dems permanezca igual, cuanto mayor sea el tramo, ms eficiente
resulta.
Si una organizacin tiene un tramo de cuatro y la otra una de ocho, la
organizacin con mayor tramo tendr dos niveles menos y aproximadamente 800
gerentes menos. Con un salario promedio por gerente de 24,000 dlares anuales,
la organizacin con mayor tramo ahorrar ms de 33 millones de dlares por
ao.

Los gerentes estn comenzando a reconocer que pueden manejar un tramo
mayor cuando los empleados conocen bien sus tareas y entienden los procesos
organizacionales.

Por ejemplo, en la planta de galletas Gamesa de PepsiCo ubicada en Mxico,
ahora a cada gerente le reportan 56 empleados. Sin embargo, para garantizar
que el desempeo no se vea afectado por estos tramos ms grandes, a los
empleados se les informa completamente de los objetivos y procesos de la
compaa. Adems, nuevos sistemas de pago recompensan la calidad, el
servicio, la productividad y el trabajo en equipo.









CENTRALIZACiN Y DESCENTRALIZACiN
La centralizacin es el grado en que la toma de decisiones se da en los
niveles superiores de la organizacin. Si los gerentes de nivel alto toman
decisiones clave con poca informacin proveniente de los niveles inferiores,
entonces la organizacin est ms centralizada .

Ms centralizacin Ms descentralizacin
El entorno es estable. El entorno es complejo, incierto
Los gerentes de niveles inferiores no son
tan capaces o experimentados en la
toma de decisiones como los
gerentes de nivel ms alto.
Los gerentes de niveles inferiores son
capaces y experimentados en la toma
de decisiones.
los gerentes de niveles inferiores no
desean involucrarse en las decisiones.
Los gerentes de niveles inferiores desean
involucrarse en las decisiones.
Las decisiones tienen relativamente
poca importancia.
Las decisiones son importantes.
Las decisiones tienen relativamente
poca importancia.
La cultura corporativa es abierta para
permitir que los gerentes opinen sobre lo
que sucede.
La compaa es grande. La compaa est geogrficamente
dispersa.
FORMALIZACiN
La formalizacin se refiere a qu tan estandarizados estn los trabajos de
una organizacin y hasta qu grado las reglas y procedimientos guan el
comportamiento de los empleados. En organizaciones muy formalizadas hay
descripciones explcitas, diversas reglas organizacionales y procedimientos
claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo.
Ejemplo: Son las 2:37 p.m. y un cliente de una gran cadena nacional de
farmacias intenta dejar un rollo de pelcula para que lo revelen el mismo da.
La poltica de la farmacias dice que la pelcula debe entregarse a las 2:00
p.m. para realizar este servicio. El empleado sabe que reglas como sta
deben cumplirse. A la vez, desea complacer al cliente y sabe que, de
hecho, la pelcula poda procesarse ese mismo da. Decide aceptar la
pelcula, y al hacerlo viola la poltica. Slo espera que su gerente no lo
descubra.
ESTRUCTURAS MECANICISTAS y ORGNICAS
Las organizaciones no tienen ni tendrn estructuras idnticas. Una empresa con
30 empleados no se ver igual que una con 30,000. Pero incluso organizaciones
de tamaos similares no necesariamente tienen estructuras parecidas.

Mecanicista Orgnica
Alta especializacin Equipos interfuncionales
Departamentalizacin rgida Equipos multijerrquicos
Clara cadena de mando Libre flujo de informacin
Tramos de control limitados Grandes tramos de control
Centralizacin Descentralizacin
Gran formalizacin Poca formalizacin
Uno es el de la organizacin mecanicista, estructura rgida y muy controlada, que se
caracteriza por una gran especializacin, departamentalizacin rgida, limitado tramo de
control.
La organizacin orgnica, la cual es una estructura muy adaptable y flexible.
DOS MODELOS DE DISEO ORGANIZACIONAL
Uno es el de la organizacin mecanicista, estructura rgida y muy
controlada que se caracteriza por una gran especializacin,
departamentalizacin rgida, limitado tramo de control, alta formalizacin,
una red de informacin limitada.