Planejamento estratgico

orientado para o mercado

Edmundo Brando Dantas
Conceito de Planejamento
Processo desenvolvido para o alcance de uma
situao desejada de um modo mais eficiente,
eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de
esforos e recursos pela empresa.
Eficincia
Fazer as coisas da maneira adequada
Resolver problemas
Salvaguardar os recursos aplicados
Cumprir seu dever
Reduzir os custos
Eficcia
Fazer as coisas certas
Produzir alternativas criativas
Maximizar a utilizao de recursos
Obter resultados
Aumentar o lucro
Depende da capacidade da empresa de identificar
oportunidades e necessidades do ambiente
Depende da flexibilidade e adaptabilidade da empresa,
visando usufruir dessas oportunidades e atender s
necessidades identificadas no ambiente
Efetividade
Manter-se no ambiente de modo
competitivo
Apresentar resultados globais positivos ao
longo do tempo, permanentemente
Confuses comuns com
Planejamento
Previso: esforo para verificar quais sero os novos eventos que
podero ocorrer, com base no registro de uma srie de probabilidades
Projeo: situao em que o futuro tende a ser igual ao passado, em
sua estrutura bsica
Predio: situao em que o futuro tende a ser diferente do passado,
mas a empresa no tem nenhum controle sobre seu processo e
desenvolvimento
Resoluo de problemas: aspectos imediatos que buscam a correo
de descontinuidades e desajustes entre a empresa e as foras externas
que lhe sejam potencialmente relevantes
Plano: documento formal que consolida as informaes para o
Planejamento
Principais aspectos do
Planejamento
No diz respeito a previses futuras,
mas s implicaes futuras de decises
presentes
No um ato isolado
O processo de planejamento muito
mais importante do que seu produto
final (que, normalmente, o Plano)
Princpios gerais do
Planejamento
Contribuio aos objetivos da empresa: visar aos
objetivos mximos da empresa
Precedncia do planejamento: funo administrativa
que vem antes da organizao, direo e controle
Penetrao e abrangncia: pode provocar
modificaes nas caractersticas e atividades da
empresa (pessoas, tecnologia e sistemas)
Maior eficincia, eficcia e efetividade: procura
maximizar os resultados e minimizar as deficincias
Princpios especficos do
Planejamento
Planejamento participativo: o papel dos
responsveis pelo planejamento, alm de sua
elaborao, facilitar o processo de sua elaborao
pela prpria empresa
Planejamento coordenado: todos os aspectos
envolvidos devem ser projetados para atuar
interdependentemente
Planejamento integrado: os vrios escales da
empresa devem ter seus planejamentos integrados
Planejamento permanente: nenhum plano mantm
seu valor com o tempo
Benefcios do planejamento
Utilizao eficaz dos recursos.
Aumento do conhecimento sobre os potenciais.
Percepo de novas oportunidades e riscos e
sensibilidade frente a problemas futuros.
Criao de comprometimento entre todos os
agentes envolvidos.
Determinao de responsabilidades e prazos,
viabilizando os controles.
Definio dos fatores de diferenciao.

Relacionamentos
PESSOAS
SOCIEDADE
RECURSOS
SERVIOS
Qualidade
Motivao
Capacidade-
Direcionamento
Viabilidade
Contedos do planejamento
Anlise de Necessidades
e Oportunidades
Viso de Futuro /
Misso
Estratgias /Objetivos
Metas/Cronograma
Planos de Ao
por rea
Ttico /
Financeiro
Tipos de Planejamento
Estratgico
Ttico
Operacional
Decises
estratgicas
Planejamento
Estratgico
Decises
tticas
Planejamento
ttico
Decises
operacionais
Planejamento
operacional
O planejamento estratgico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los,
que afetam a empresa como um todo. O planejamento ttico relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e com
estratgias e aes que, geralmente, afetam somente parte da empresa.
Tipos de planejamento
Planejamento Estratgico
Mapeamento ambiental
e avaliao das foras
e limitaes da
organizao
Planos Tticos
Traduo e interpretao das
decises estratgicas em
planos concretos em
nvel departamental
Planos Operacionais
Desdobramento dos planos
tticos de cada departamento
em planos operacionais
para cada tarefa
Nvel
Institucional
Nvel
Intermedirio
Nvel
Operacional
Envolve toda a organizao
Direcionado a longo prazo
Focaliza o futuro e o destino
Ao global e molar
Envolve cada departamento
Direcionado a mdio prazo
Focaliza o mediato
Ao departamental
Envolve cada tarefa/atividade
Direcionado a curto prazo
Focaliza o imediato/presente
Ao especfica e molecular
Planejamento Estratgico
Mapeamento ambiental
e avaliao das foras
e limitaes da
organizao
Planos Tticos
Traduo e interpretao das
decises estratgicas em
planos concretos em
nvel departamental
Planos Operacionais
Desdobramento dos planos
tticos de cada departamento
em planos operacionais
para cada tarefa
Nvel
Institucional
Nvel
Intermedirio
Nvel
Operacional
Envolve toda a organizao
Direcionado a longo prazo
Focaliza o futuro e o destino
Ao global e molar
Envolve cada departamento
Direcionado a mdio prazo
Focaliza o mediato
Ao departamental
Envolve cada tarefa/atividade
Direcionado a curto prazo
Focaliza o imediato/presente
Ao especfica e molecular
Tipos de planejamento
Nvel
Organizacional
Tipo de
Planejamento
Contedo Tempo Amplitude
Institucional Estratgico
Genrico e
sinttico
Longo prazo
Macroorientado.
Aborda a
organizao
como um todo.
Intermedirio Ttico
Menos genrico
e mais
detalhado
Mdio prazo
Aborda cada
unidade
organizacional
em separado.
Operacional Operacional
Detalhado e
analtico
Curto Prazo
Microorientado.
Aborda cada
operao em
separado
Planejamento estratgico
Processo administrativo que proporciona
sustentao metodolgica para se obter a melhor
direo a ser seguida pela empresa, visando ao
otimizado grau de interao com o ambiente e
atuando de forma inovadora e diferenciada.
(Restrito aos escales superiores)
Planejamento ttico
Processo administrativo que visa otimizar
determinada rea de resultado e no a empresa
como um todo.
(Restrito aos escales intermedirios)
Planejamento operacional
Processo administrativo que proporciona a
formalizao, atravs de documentos escritos, das
metodologias de desenvolvimento e implantao
estabelecidas planos de ao ou planos
operacionais.
(Restrito aos escales inferiores)
Contedo do planejamento
operacional
Recursos necessrios para seu
desenvolvimento e implantao
Procedimentos bsicos a serem adotados
Produtos ou resultados finais esperados
Prazos estabelecidos
Responsveis por sua execuo e
implantao
Conceitos importantes
Planejamento estratgico: processo que
mobiliza a empresa para escolher e construir o
seu futuro
Negcio: entendimento do principal benefcio
esperado pelo cliente
Misso: razo de existir da empresa no seu
negcio
Princpios ou valores: balizamentos para o
processo decisrio e o comportamento da
empresa no cumprimento de sua misso
Conceitos importantes
Anlise do ambiente: conjunto de tcnicas que permitem
identificar e monitorar permanentemente as variveis
competitivas que afetam o desempenho da empresa
Viso: explicitao do que se visualiza para a empresa
Objetivos: resultados que a empresa precisa alcanar em
prazos determinados para concretizar sua viso, sendo
competitiva no ambiente atual e no futuro
Estratgia competitiva: o que a empresa decide fazer e
no fazer, considerando o ambiente, para concretizar a
viso e atingir os objetivos, respeitando os princpios,
visando cumprir a misso no seu negcio
Planejamento estratgico
Metodologia
NEGCIO
MISSO
PRINCPIOS
ANLISE DO AMBIENTE
VISO
OBJETIVOS
ESTRATGIAS COMPETITIVAS
O negcio da empresa
Entendimento do
principal benefcio
esperado pelo cliente

Por que estratgico entender o
negcio da empresa
O cliente compra benefcios, no produtos ou servios
fundamental entender o que o cliente quer
O negcio ajuda a focar no diferencial competitivo
O negcio orienta os investimentos
O negcio orienta o marketing
O negcio orienta o treinamento
O negcio orienta o posicionamento estratgico
O negcio orienta a terceirizao
O negcio ajuda a identificar quem concorrente
O negcio ajuda a conquistar mercado
O negcio ajuda a criar mercado futuro
O negcio evita a miopia estratgica
Etapas para se definir o
negcio de uma empresa
IDENTIFICAO DO
NEGCIO ATUAL
CHECAGEM DA
CONSISTNCIA
DO NEGCIO
ADEQUAO DO
NEGCIO POCA
EM QUE SE VIVE
Identificao do negcio atual
Quem mesmo o seu cliente?
Qual o benefcio que o seu cliente
efetivamente procura ao comprar ou usar
seu produto ou servio?
Quem so e quais sero nossos clientes?
Checagem da consistncia do
negcio atual
TENDNCIAS RELEVANTES PARA O SCULO XXI
Globalizao da concorrncia
Capital intelectual valendo mais do que o capital financeiro
Vistualizao do mundo
Diferenciao pela inovao
Tempo valendo mais do que o dinheiro
Crescente conscincia ambiental
Padronizao de produtos
Concentrao de empresas
Crescente violncia social
Aumento do trabalho sem vnculo empregatcio
Aumento da informalidade nas empresas
Crescente desregulamentao
Valorizao do indivduo
Valorizao da qualidade de vida
Adequao do negcio
poca em que se vive
Evite a miopia
Pergunte e oua (sempre) o cliente
Abra o foco da lente
Use farol alto
No basta definir, preciso divulgar
A misso da empresa
Razo de existir da
empresa no seu
negcio

Por que estratgico que todos
entendam a misso da empresa?
A misso orienta a partida
A misso evita a armadilha do sucesso
A misso funciona como farol alto
A misso atrai, motiva e retm talentos
A misso orienta a formulao de objetivos
A misso ajuda a aumentar a produtividade
Etapas para se definir a
misso de uma empresa
IDENTIFICAO DA
MISSO ATUAL
CHECAGEM DA
CONSISTNCIA DA
MISSO ATUAL
ADEQUAO DA
MISSO POCA
EM QUE SE VIVE
Identificao da misso atual
O que faz a sua empresa?
Como ela faz?
Onde ela faz?
Com que responsabilidade social?
Checagem da consistncia da
misso atual
TENDNCIAS RELEVANTES PARA O SCULO XXI
Globalizao da concorrncia
Capital intelectual valendo mais do que o capital financeiro
Vistualizao do mundo
Diferenciao pela inovao
Tempo valendo mais do que o dinheiro
Crescente conscincia ambiental
Padronizao de produtos
Concentrao de empresas
Crescente violncia social
Aumento do trabalho sem vnculo empregatcio
Aumento da informalidade nas empresas
Crescente desregulamentao
Valorizao do indivduo
Valorizao da qualidade de vida
Adequao da misso poca
em que se vive
O que a empresa dever fazer?
Como dever fazer?
Onde dever estar fazendo?
Com que responsabilidade social dever
atuar?
Dicas para a construo da
misso
A misso deve ser a carteira de identidade da
empresa
A misso deve explicitar o negcio da empresa
A misso deve ser concisa e objetiva
A misso, depois de explicitada, deve ser
detalhada
No basta explicitar, preciso divulgar
No basta divulgar, preciso fazer acontecer
Princpios (ou valores) da
empresa
Balizamentos para o processo
decisrio e o comportamento da
empresa no cumprimento de sua
misso. Devem responder seguinte
pergunta: a que fatores voc atribui
o sucesso de sua empresa?
Por que importante que a
empresa tenha princpios
Os princpios criam diferencial competitivo
Os princpios balizam o processo decisrio
Os princpios orientam o comportamento
Os princpios balizam as estratgias
Os princpios orientam o recrutamento, a
seleo e o treinamento
Os princpios fundamentam a avaliao
Etapas para explicitar os
princpios de uma empresa
IDENTIFICAO E
EXPLICITAO DOS
PRINCPIOS
CHECAGEM DA
CONSISTNCIA
DOS PRINCPIOS
ADEQUAO DOS
PRICPIOS POCA
EM QUE SE VIVE
Identificao e explicitao
dos princpios
Que temas iro efetivamente balizar o processo decisrio e
o comportamento de toda a equipe?
Um nmero exagerado de princpios pode dificultar a
utilizao prtica dos princpios
Os princpios s sero teis se forem efetivamente
praticados por todos na empresa
Para que sejam praticados, os princpios devem ser
assimilados
Os princpios devem ser poucos e redigidos de forma clara
e concisa
Alguns temas so mais aplicveis a certos tipos de
empresas em funo do setor em que atuam
Checagem da consistncia dos
princpios
A checagem deve ser realizada para todos
os princpios identificados e explicitados na
1 etapa, luz de todas as tendncias
relevantes
Adequao dos princpios
poca em que se vive
TENDNCIAS RELEVANTES PARA O SCULO XXI
Globalizao da concorrncia
Capital intelectual valendo mais do que o capital financeiro
Vistualizao do mundo
Diferenciao pela inovao
Tempo valendo mais do que o dinheiro
Crescente conscincia ambiental
Padronizao de produtos
Concentrao de empresas
Crescente violncia social
Aumento do trabalho sem vnculo empregatcio
Aumento da informalidade nas empresas
Crescente desregulamentao
Valorizao do indivduo
Valorizao da qualidade de vida
Dicas para tornar os princpios
praticveis e crveis
Torne inesquecveis os princpios (usar
acrsticos, por exemplo). Ex.: McDonalds:
QSLV (Qualidade, Servio, Limpeza,
Valor)
Detalhe os princpios, a fim de deix-los o
mais transparente possveis
No basta explicitar, preciso divulgar
No basta divulgar, preciso praticar
Anlise do ambiente
Se conhecemos o inimigo (ambiente
externo) e a ns mesmos (ambiente
interno), no precisamos temer uma centena
de combates. Se nos conhecemos, mas no
ao inimigo, para cada vitria sofreremos
uma derrota. Se no nos conhecemos nem
ao inimigo, perderemos todas as batalhas.
Sun Tzu
A Arte da Guerra
O que a anlise do ambiente
Conjunto de tcnicas que permitem
identificar e monitorar permanentemente as
variveis competitivas que afetam o
desempenho da empresa
Por que importante analisar
o ambiente
Saber quais so as megatendncias e acompanh-
las de perto hoje um requisito essencial a todos
aqueles que buscam excelncia de resultados e no
somente sobrevivncia. (John Naisbitt)
Em pocas turbulentas as empresas no podem
pressupor que o amanh ser sempre uma
extenso do presente. Pelo contrrio, devem
administrar visando mudanas que representem
oportunidades e ameaas. (Peter Drucker)
As mudanas so a nica certeza que temos
(Alvin Toffler)
Por que importante analisar
o ambiente
Porque a anlise ambiental alimenta a
dinmica do processo de planejamento
estratgico
Porque a anlise ambiental sintoniza a
empresa com o futuro
Porque a anlise ambiental orienta a
definio e atualizao da viso, dos
objetivos e das estratgias competitivas
Como analisar e monitorar o
ambiente
1 Etapa: definir a abrangncia do ambiente:
levando em conta o negcio, a misso e os
princpios da empresa, alm do horizonte do plano
estratgico
2 Etapa: Definir o que analisar do ambiente:
Quem mesmo o nosso cliente?
Quais so os nossos concorrentes?
Quais so os pblicos relevantes de nossa empresa?
Quais so as nossas competncias competitivas?
Como funciona a cadeia de agregao de valor da nossa
empresa?
Como analisar e monitorar o
ambiente
Como funciona a cadeia de agregao de valor da
empresa?
Quem lidera, quem dita o ritmo e direciona a cadeia de
agregao de valor?
O atual posicionamento competitivo da empresa na
cadeia de agregao de valor o mais estratgico?
Qual seria o melhor posicionamento?
Podemos e devemos mudar?
Ou devemos sair?
A Cadeia de Agregao de Valor
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
A Cadeia de Agregao de Valor
uma reunio de atividades executadas para
projetar, produzir, comercializar, entregar e
sustentar o produto ou servio. (Michael Porter)
o conjunto de atividades criadoras de valor,
desde as fontes de matrias-primas bsicas,
passando por fornecedores de componentes, at o
produto final entregue ao consumidor. (Shank e
Govindarajan).
A Cadeia de Agregao de Valor
Como construir na empresa
Identificar a cadeia
Atribuir custos
Atribuir receitas e ativos de cada elo.
Qual a utilizao
Detectar pontos fortes e fracos
Detectar diferenas entre os custos variveis dos
concorrentes
Detectar fontes de diferenciao
Observar o comportamento dos custos
Buscar reconfigurar a cadeia em razo do mercado
A Cadeia de Agregao de Valor
A anlise da cadeia de valor essencial para
compreender o comportamento dos custos e
as fontes de diferenciao e, assim
determinar exatamente onde, na cadeia de
valor do cliente, o valor pode ser aumentado
ou os custos reduzidos.
Depende de como a empresa gerencia sua
cadeia de valor em relao aos seus
concorrentes.
Definir o cenrio de referncia
para a empresa
Quem ser nosso cliente no futuro?
Quais sero os nossos concorrentes no futuro?
Como funcionar a nossa cadeia de agregao de valor no
futuro?
Que competncia competitiva precisaremos desenvolver
para ter sucesso no futuro?
Levantar as informaes relevantes sobre a empresa (perfil
competitivo da empresa p.208/209)
Descrever o resultado da anlise do ambiente
Criar o radar do ambiente (manter-se ligado no ambiente).
Os pblicos relevantes da
empresa
Empresa
Clientes
Fornecedores
Equipe
Governo
Mdia
Concorrentes
Distribuidores
Acionistas
Comunidade
Outros
A anlise ambiental
Ambiente Interno
(SWOT)
Pontos fortes
Pontos fracos
Ambiente Externo
Situaes Favorveis
Situaes Desfavorveis
FOCO:
Realizar a
Viso
SWOT e anlise de cenrios
Situaes Favorveis
Pontos Fortes
Situaes Desfavorveis
Pontos Fracos
OPORTUNIDADES
AMEAAS
A


E
S
A


E
S
AMBIENTE
EXTERNO
AMBIENTE
INTERNO
Anlise do ambiente interno
Ambiente interno: avaliao da posio da empresa
em seu setor
- Anlise de como a empresa est posicionada em seu
mercado
- Anlise da empresa diante da concorrncia
- Anlise da empresa em relao ao setor em que atua
- Anlise face ao ambiente geral da empresa
Anlise do ambiente externo
Ambiente externo: avaliao das atratividades do mercado
- Anlise do mercado: motivaes e necessidades do
consumidor por segmento de mercado
- Anlise da concorrncia: objetivos, desempenhos,
estratgias, cultura, custos, forte e fracos
- Anlise setorial: atratividade do setor de negcios,
fatores - chave para o sucesso, barreiras entrada no setor
para novos concorrentes, canais de distribuio possveis,
potencial de mercado, crescimento e ciclo de vida de
produto/servio
- Anlise ambiental: tecnologia disponvel, ao do
governo, fatores econmicos, culturais, sociais,
demogrficos, anlise do cenrio estratgico e anlise de
impacto
Anlise de cenrios
Ao usar a anlise de cenrio, os pesquisadores
tentam tirar uma fotografia subjetiva de vrios
futuros possveis
Uma abordagem comum gera trs diferentes
retratos do futuro: otimista, pessimista ou realista
(ou mais provvel)
Cada uma dessas abordagens apresenta uma
situao consistente na qual vrios eventos so
analisados em termos de seus efeitos sobre elas e
sobre o futuro
Anlise de cenrios
Quase sempre os cenrios so desenvolvidos com
vistas a estabelecer planos de contingncia para o
gerenciamento estratgico
Esses planos indicam que reao se deve ter se um
evento particular ocorrer
A construo de cenrios identifica
relacionamentos de causa e efeito e ento tira
concluses lgicas, da mesma maneira como os
bons escritores de fico cientfica fazem
Geralmente, a anlise de cenrios indicada para
previses de longo prazo
Anlise de cenrios
Anlise conjuntural: Como estaro os
principais direcionadores ao final do horizonte
de planejamento?
O aprofundamento da anlise de cenrios em
relao ao futuro depende da indstria em que
a empresa opera
Nesse contexto, como estar a empresa ao
final do horizonte de planejamento?
Direcionadores
So variveis incontrolveis do meio ambiente
externo, que exercem alguma influncia sobre a
empresa
Podem ser do ambiente econmico, poltico,
scio-cultural, ecolgico, tecnolgico,
governamental, concorrencial, entre outros
Na prtica, ao se fazer uma anlise de cenrios,
trabalha-se com os direcionadores mais relevantes
para a empresa

Matriz de Oportunidades
Setor Turismo
DIRECIONADOR




Estrutura
solidificada na rea
de turismo
(tradio)
Uso de
telemarketing ativo
e receptivo
Maior parte das
vendas por 0800
Possui 44 canais de
distribuio
Portflio de
produtos variado
Poltica
Mudanas polticas
positivas
Ampliao de sua rea
de atuao
Ampliao de sua rea
de atuao
Ampliao de sua rea
de atuao
Ampliao de sua rea
de atuao
Atendimento a setores
mais populares da
sociedade
Economia
Turismo como
alternativa para
crescim. econmico
Ampliao de sua rea
de atuao
Busca de novos
mercados / fidelizao
de clientes
Busca de novos
mercados / fidelizao
de clientes
Ampliao de canais de
distribuio
Busca de novos
mercados / fidelizao
de clientes
Economia
Meta da Embratur
p/ 2003: 6,5 milhes
de visitantes
Conquista de novos
clientes / ampliao da
ocupao de seus hotis
Prospeco de novos
clientes
Prospeco de novos
clientes
Prospeco de novos
clientes / ampliao de
canais de distribuio
Ampliao da base de
clientes
Economia
Aumento do fluxo
de turistas nacionais
Ampliao da base de
clientes / Economia de
escala
Ampliao da base de
clientes
Ampliao da base de
clientes
Ampliao da base de
clientes
Ampliao da base de
clientes / Economia de
escala
Economia
Aumento em receita
cambial turstica
Incremento de receita /
Prospeco de turistas
estrangeiros
Incremento de receita /
Prospeco de turistas
estrangeiros
Incremento de receita /
Prospeco de turistas
estrangeiros
Ampliao de canais de
distribuio
Incremento de receita /
Prospeco de turistas
estrangeiros
Economia / Social
Gerao de 500 mil
novos empregos at
2003 - - -
Ampliao de canais de
distribuio
-
Economia
Incremento do setor
de hotelaria
Convnio com novos
hotis / Melhoria na
qualidade de servios
Incremento de receita /
Ampliao de sua rea
de atuao
Incremento de receita /
Ampliao de sua rea
de atuao
Incremento de receita /
Ampliao de sua rea
de atuao
Incremento de receita /
Ampliao da base de
clientes
Economia
Fortalecimento do
turismo interno
Ampliao de sua rea
de atuao
Ampliao de sua rea
de atuao
Ampliao de sua rea
de atuao
Ampliao de sua rea
de atuao
Diversificao do
atendimento
Pontos Fortes
Sit. Favorveis
Matriz de Ameaas
Setor Turismo 1
DIRECIONADOR




29 canais da empresa
no comercializaram o
mnimo de 3 ttulos
por ms (1999/2002)
No utiliza o potencial
das informaes
obtidas do
Telemarketing
Falta apoio no
atendimento pessoal
Atendente no vende
apenas.
Poltica
Mercado inseguro e
desconfiado na compra
de e passagens areas
Perda de mercado
Dificuldade na criao
de diferenciais
Perda de mercado
Perda de mercado /
dificuldade na criao de
diferencial
Economia
Reduo de viagens dos
argentinos para o Brasil
Perda de mercado
Dificuldade na criao
de diferenciais
- -
Economia
Representantes vem o
0800 como concorrente
Perda de mercado - Prejuzo na distribuio Prejuzo na distribuio
Economia
Agncias vem no
ttulo um concorrente:
temem a queda na
venda de pacotes
Perda de mercado /
receita
Perda de mercado
Falta de esclarecimento
s agncias / Prejuzo
na distribuio
Falta de esclarecimento
s agncias / Prejuzo
na distribuio
Economia
Grau de endividamento
das empresas areas
- - - -
Economia / Social
O cliente fiel ao
agente, nem sempre
empresa
Perda de mercado Prejuzo na distribuio Perda de mercado Prejuzo na distribuio
Economia
Representantes vm o
site como concorrente
Perda de mercado - Prejuzo na distribuio Prejuzo na distribuio
Economia
Representantes esto
viciados em modelo de
distribuio que no
condiz com a realidade
empresarial
Prejuzo na distribuio - Prejuzo na distribuio Prejuzo na distribuio
Pontos Fracos
Sit. Desfavorveis
Esquema para formulao de
cenrios
EMPRESA
CENRIO
GLOBAL
ECONOMIA
POLTICA
SCIO-
CULTURAL
CONCORRNCIA
OUTRAS
VARIVEIS
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
AMEAAS
AMEAAS
AMEAAS
AMEAAS
AMEAAS
ESTRATGIAS
ESTRATGIAS
ESTRATGIAS
ESTRATGIAS
ESTRATGIAS
AES
AES
AES
AES
AES
Construo de cenrios
A base para a construo de cenrios a anlise SWOT
O cenrio uma previso do futuro baseada em fatos e dados (no
chute)
O cenrio deve ter no mnimo uma pgina e no mximo duas (a
capacidade de sntese importante)
Todo cenrio deve ser escrito com o verbo no futuro
Todo cenrio deve culminar com as estratgias que sero
implementadas para aproveitar bem as oportunidades e neutralizar as
ameaas identificadas na anlise SWOT
Cada estratgia dever gerar aes que a viabilizem
Todo cenrio deve ser consistente com as polticas e normas prticas
adotadas pela empresa
As aes propostas no cenrio e derivadas das estratgias devem ser
factveis de serem implementadas (no vale sonhar)
Resumo da construo de cenrios
AES
AES
AES
DEFINIO
DOS
DIRECIONADORES
BRAINSTORMING
(PERGUNTAS
SOBRE
DIRECIONADORES)
RESPOSTAS
TRIAGEM
SIT. FAVORVEIS
SIT. DESFAVOR.
OPORTUNIDADES
E AMEAAS (1)
CHECKLIST
DE FORAS
E FRAQUEZAS
TABULAO
FORAS E
FRAQUEZAS
TRIAGEM
OPORTUNIDADES
E AMEAAS (2)
DEFINIO
DOS
CENRIOS
OTIMISTA
REALISTA
PESSIMISTA
ESTRATGIAS
Viso
a explicitao do que se visualiza para a empresa
Resume o que se vai ser quando crescer
A viso pode funcionar como sonho ou desafio
estratgico:
Sonho: Criar um mundo onde todos possam se sentir crianas
(Disney)
Desafio estratgico: Conquistar o primeiro lugar no ranking,
superando a RCA (Sony)
Sintetiza o grande objetivo da empresa no longo prazo
Mais do que nunca, ter uma viso voltada para o futuro
a diferena entre o sucesso e o fracasso. (Peter Drucker)
Benefcios gerados pela Viso
Apia a parceria empresa/empregado na construo
do futuro (gera comprometimento e desafios)
Promove a inovao, pois energiza a empresa e cria
um ambiente propcio ao surgimento de novas
idias
Levanta uma bandeira, ou seja, mobiliza as
pessoas para um objetivo comum
Funciona como bssola: orienta as pessoas quanto
ao futuro
A viso reduz a dependncia da empresa para com
gnios e lderes

Benefcios gerados pela Viso
Tira a empresa da zona de conforto: facilita
empresa perceber a necessidade constante de
correes de rumos
Motiva e inspira a equipe, orientando e
promovendo o xito
Orienta o planejamento quanto sua atuao na
cadeia produtiva, conduzindo-a a uma nova
perspectiva, coletiva, sinrgica aos propsitos
individuais de cada empresa

Benefcios gerados pela Viso
Orienta os objetivos: no basta a empresa
ser orientada por objetivos: fundamental
ter a viso como referncia maior
Orienta os investimentos: ajuda a preparar a
empresa para chegar ao futuro dentro de
uma perspectiva de sucesso
Benefcios gerados pela Viso
Orienta a virada
Mobiliza empregados e dirigentes para os
Programas de Qualidade da empresa
Complementa a Misso
Diferenas entre Misso e Viso
MISSO VISO
Inclui o Negcio o que se sonha no Negcio
a partida aonde vamos
a Carteira de Identidade da empresa o passaporte para o futuro
Identifica quem somos Projeta quem desejamos ser
D o rumo empresa Energiza a empresa
orientadora inspiradora
Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro
Vocao para a eternidade mutvel, conforme os desafios
Como definir a Viso da empresa
A viso deve ser definida e focada no futuro
A viso permite administrar a continuidade e a mudana ao
mesmo tempo
Deve requerer um desafio para a empresa como um todo,
exigindo muitos anos de esforos para ser alcanada
A viso precisa ter uma descrio viva, como se fosse um
quadro pintado com palavras
A viso deve ser clara (entendida de imediato) e
inspiradora, levando a equipe a concentrar todos os
talentos e recursos na efetivao do futuro visualizado
Como saber se a Viso ter
fora suficiente?
A viso far as pessoas se moverem naquela direo?
As pessoas continuaro a se mover mesmo sem os lderes
atuais?
A viso ir criar o nvel necessrio de comprometimento da
equipe?
Somente 1% do sucesso da empresa depende da viso; 99%
dependem da adeso da equipe que a viso consegue gerar
(pesquisa de Collins e Porras, feita na HP, 3M, Disney e P&G)
Para que o sonho do empreendedor visionrio ou da equipe seja
transformado em realidade, a viso deve funcionar como desafio
estratgico que ir mobilizar talentos, competncias e recursos
Dar s pessoas comuns a chance de comprar as mesmas coisas
que as pessoas ricas compram. (Sam Walton)
Estratgias para tornar
realidade sua Viso
Crescer sempre, a cada oportunidade
Transformar funcionrios em scios
Oferecer descontos dirios
Focalizar a empresa no futuro
Ser gil
Modificar-se sempre diante de novos
desafios
Estratgias para tornar
realidade sua Viso
Motivar a equipe
Ser criativo
Explicitar a viso
Divulgar a viso
Criar comprometimento
Ser flexvel
Ser persistente
Objetivos
So resultados que a empresa deve alcanar,
em prazo determinado, para concretizar sua
viso, sendo competitiva no ambiente atual
e no futuro
Um dos segredos da longevidade
empresarial a maior ateno
continuidade atravs da nfase nos objetivos
A carta de um soldado: pg. 261 (livro)
Benefcios gerados pelos
objetivos
Detalham e quantificam a viso
Orientam o processo decisrio
Fundamentam a avaliao de desempenho
Orientam o Plano de Investimentos
Atraem e mantm talentos
Levantam uma bandeira
Tiram a empresa da zona de conforto
Orientam a formulao das estratgias
Como definir os objetivos da
empresa
Os objetivos devem:
Ser desafiantes, mas viveis
Ter prazo definido
Ser mensurveis
Ser coerentes entre si
A definio dos objetivos ocorre em 4 etapas:
Definio do horizonte dos objetivos
Escolha dos temas: crescimento, participao de mercado,
produtividade, qualidade, inovao e resultado econmico-
financeiro
Definio dos indicadores de desempenho, por tema
Preenchimento do Painel de Controle dos objetivos
Definio dos indicadores de
desempenho por tema
Crescimento: faturamento, em dlares ou reais,
e/ou em unidades produzidas
Participao de mercado: faturamento da
empresa em relao ao faturamento do setor
Produtividade: faturamento por funcionrio
Qualidade (interna e externa):
Satisfao da equipe
Satisfao do cliente
Certificao ISO
Premiao
Definio dos indicadores de
desempenho por tema
Inovao: % do faturamento aplicado em P&D,
quantidade de novos produtos/servios lanados
por ano, nmero de novas patentes registradas por
ano
Resultado econmico-financeiro: lucro lquido
(receita lquida, patrimnio lquido) ou receita
lquida (receita lquida), otimizao de ativos,
gerao operacional lquida (de caixa), EVA
(Economical Added Value)
Clculo do EVA
1a. maneira:
EVA = LLAIR (CMPC x Capital utilizado)
2a. maneira:
EVA = (TR CMPC) x Capital utilizado
Em que:
LLAIR = Lucro lquido aps o I.R.
CMPC = Custo mdio ponderado do capital (custo de
oportunidade = CDI Certificado de Depsito Interbancrio)
Capital utilizado = capital prprio
TR = Taxa de retorno sobreo capital total investido
Painel de Controle dos objetivos
TEMAS
Indicadores de
desempenho
Resultados Planejados
Atual 1o. Ano 2o. Ano 3o. Ano 4o. Ano 5o. Ano
Crescimento Faturamento
Participao de
mercado
Faturamento
Faturam. Setor
Produtividade
Faturamento
Funcionrio
Qualidade
Satisfao do
cliente interno
Qualidade
Satisfa`co do
cliente externo
Qualidade
Pontos no
PNQP
Inovao
% do
faturamento
Aplicado em
P&D
Resultado
Econmico-
Financeiro
LL/PL
LL/RL
EVA
Processo de definio dos
objetivos
No exagere: concentre-se no que estratgico e essencial para a empresa
Seja claro: no se atinge o que no se entende:
Comece com um verbo de ao
Especifique o resultado a ser alcanado
Especifique a data-limite para o resultado a ser alcanado
Seja o mais quantitativo possvel, para permitir mensurao e posterior
avaliao
Especifique apenas o que e quando, no o como
No basta definir, e preciso divulgar
No caia na armadilha do crescimento: ao pensar em crescer, avalie a
necessidade de capital de giro (NCG). calculada da seguinte forma:
NCG = Contas a receber (valor bruto) + Estoques Fornecedores a pagar (no
vencidos)
No se esquea que os objetivos so interdependentes
Estratgias competitivas
edmundod@terra.com.br
Estratgia
Estratgias alternativas para se sair de um estado atual e
se chegar a um estado futuro, dentro de uma perspectiva de
sucesso
Estratgias competitivas:
Estratgias que diferenciam a empresa em relao concorrncia
Constituem o que a empresa decide fazer e no fazer, considerando
o ambiente para concretizar a viso e atingir os objetivos,
respeitando os princpios, visando cumprir a misso no seu negcio
Estratgia no benchmarking nem reengenharia (e vice-
versa); os dois no criam diferencial competitivo; apenas
tendem a eliminar os lucros (Porter)
Benefcios colhidos com a
utilizao de estratgias
Apiam a escolha de caminhos
Criam diferenciais competitivos
Orientam o marketing (e todas as demais funes
empresariais)
Orientam o recrutamento, a seleo e o
treinamento
Levantam bandeiras e motivam a equipe
Orientam a cadeia de agregao de valor
Orientam os investimentos
Etapas na formulao das
estratgias
Formulao da estratgia propriamente
dita
Checagem da consistncia das
estratgias
Priorizao das estratgias
Caractersticas das estratgias
Devem considerar as tendncias relevantes, bem como
as anlises do meio ambiente e de cenrio
Devem criar vantagem competitiva duradoura
Devem ser compatveis com os recursos
Devem ser coerentes entre si
Devem buscar o compromisso das pessoas
Devem estar dentro do limite de risco aceito pela
empresa
Devem ser fundamentadas nos princpios da empresa
Devem ser criativas e inovadoras
Os objetivos e as estratgias
Cada objetivo pode gerar uma ou mais estratgias. Para
cada uma devem ser considerados:
Dicas
Caractersticas
Tendncias relevantes
Oportunidades e ameaas
Foras e fraquezas
Cenrios
Temas
Competncias competitivas
As estratgias podem ser polivalentes: servem para mais de
um objetivo
Temas para estratgias
Virtualizao
Foco
Inovao
Internacionalizao
Clientelizao
Alianas estratgicas
Terceirizao
Parceirizao
Diversificao
Segmentao
Diferenciao
Precificao
Distribuio
Exportao
Posicionamento
Localizao
Custos
Financiamento
Verticalizao
Horizontalizao
Escala
Checagem da consistncia das
estratgias
So uma deciso?
Consideram o ambiente e as tendncias relevantes?
Ajudam a concretizar a viso?
Esto direcionadas a um ou mais objetivos?
Respeitam os princpios?
Ajudam a cumprir a misso dentro do negcio?
Esto claras para todos os que as lerem?
So de fato estratgias ou so aes?
Criam vantagem competitiva duradoura?
So viveis e compatveis com os recursos da empresa?
So coerentes com as demais estratgias?
Promovem o compromisso das pessoas envolvidas?
Respeitam o limite de risco definido pela empresa?
So criativas e inovadoras?
Priorizao das estratgias
Reduzido Elevado
Rpido
Prioridade mdia Alta prioridade
Demorado
Baixa prioridade Prioridade mdia
Retorno
Impacto
Ciclo de Vida de Produto
Anlise competitiva da indstria
(Porter)
ENTRANTES
POTENCIAIS
FORNECEDORES COMPRADORES
SUBSTITUTOS
CONCORRENTES
NA INDSTRIA
RIVALIDADE ENTRE
EMPRESAS
EXISTENTES
Ameaa de novos
entrantes
Poder de negociao
dos compradores
Poder de negociao
dos fornecedores
Ameaas de
Servios ou
Produtos substitutos
ENTRANTES
POTENCIAIS
FORNECEDORES COMPRADORES
SUBSTITUTOS
CONCORRENTES
NA INDSTRIA
RIVALIDADE ENTRE
EMPRESAS
EXISTENTES
Ameaa de novos
entrantes
Poder de negociao
dos compradores
Poder de negociao
dos fornecedores
Ameaas de
Servios ou
Produtos substitutos
Anlise de portflio (BCG)
Estrelas so os lderes em seus mercados. Necessitam inputs
contnuos de dinheiro para manter suas altas taxas de crescimento.
Vacas leiteiras tm alto volume de vendas e baixos custos.
Geram mais dinheiro do que necessitam. O excesso de dinheiro
usado para sustentar outras UEN.
Pontos de interrogao requerem grande quantidade de dinheiro
simplesmente para manter sua posio e aumentar seu market
share. O GP deve decidir se compensa investir dinheiro com vistas
a torn-los lderes ou se mais conveniente retir-los do portflio.
Ces de estimao podem prover dinheiro suficiente para se
sustentarem, mas no constituem fonte substancial de fundos. Essa
UEN esto sempre no processo de entrar em um mercado particular
ou de serem retirados dele. Sua posio abaixo da mdia.
Alocao de recursos a cada
UEN
?
Fluxo de caixa
modesto ou
Fluxo de caixa
modesto ou
Grande fluxo de
caixa negativo
Grande fluxo de
caixa positivo
Gerao de caixa (participao relativa de mercado)
A
L
T
O
B
A
I
X
O
ALTA BAIXA
Atratividade de mercado e posio
competitiva (GE) - Classificao
Fora do negcio (penetrao no mercado local,
participao no mundo, crescimento da participao, etc.)
Atratividade da indstria:
-Tamanho do mercado
-Crescimento
-Lucratividade
-ETC.
ALTA


MDIA



BAIXA
FORTE MDIA FRACA
Investir/crescer Seletividade/ganhos Desacelerar/abandonar
Atratividade de mercado e posio
competitiva (GE) - Estratgias
PROTEGER A POSIO
Investir para crescer o mximo
Concentrar esforos para manter a
fora
INVESTIR PARA CRESCER
Desafiar pela liderana
Crescer seletivamente nos pontos
fortes
Reforar as reas vulnerveis
CRESCER SELETIVAMENTE
Reforar as foras limitadas
Procurar meios de superar as
fraquezas
Retirar-se se no houver indicadores
de crescimento sustentvel
CRESCER SELETIVAMENTE
Investir fortemente nos segmentos
mais atraentes
Crescer em habilidade com os
concorrentes
Enfatizar a rentabilidade via aumento
da produtividade
SELETIVIDADE/ADMINISTRAR
PARA O LUCRO
Proteger os programas existentes
Concentrar os investimentos em
segmentos de boa rentabilidade e de
riscos relativamente baixos

EXPANSO LIMITADA OU
DESACELERAO
Procurar maneiras de expandir sem
alto risco; caso contrrio, minimizar os
investimentos e racionalizar
asoperaes
PROTEGER E REFOCAR
Administrar os ganhos atuais
Concentrar em segmentos atraentes
Proteger foras
ADMINISTRAR PARA O LUCRO
Proteger a posio nos segmentos
mais rentveis
Ampliar a linha de produtos
Minimizar o investimento
ABANDONAR
Vender no momento certo para
maximizar o capital investido
Cortar os custos fixos e evitar
investimentos
A
T
R
A
T
I
V
I
D
A
D
E

D
E

M
E
R
C
A
D
O

FORA DO NEGCIO
Forte Mdia Fraca
Plano de Ao
edmundod@terra.com.br
A ao
a ponte entra a inteno e a realizao
A estratgia s tem sentido quando
transformada em ao
A ao tem, como exigncia, a gerao de
resultados
Significa passar do planejamento para o
fazejamento
1 passo para planejar a ao: Criao
das Foras-Tarefa (FT) dos objetivos
A fora-tarefa responsvel pela elaborao e
implantao do Plano de Ao do Objetivo
Dicas para a formao e atuao da FT:
Cada objetivo deve ter uma FT especfica
Uma FT deve ter at 5 participantes
As reas da empresa que podem agregar valor ao objetivo dever
estar representadas na FT
O coordenador da FT o principal responsvel pelo objetivo
A FT deve ter autonomia para formular e implantar o Plano de
Ao, visando a execuo do Objetivo
A atuao da FT deve ser divulgada para toda a empresa
2 passo para planejar a ao: Elaborao
do Cronograma do processo
Cronograma do processo de planejamento estratgico
Atividades Datas
Formulao dos Planos de Ao
Reunio de apresentao e compatibilizao dos P.As
Aprovao formal do Plano Estratgico e dos P.As
Evento de lanamento do Plano Estratgico (PE)
Reunies mensais de acompanhamento do PE e P.As
Atualizao do Plano Estratgico
Formulao de novos Planos de Ao
3 passo para planejar a ao: formulao
dos Planos de Ao (PA)
Os PA so detalhamentos das Estratgias
O coordenador deve reunir as FT para detalhar as
estratgias, sob a forma de aes, indicando:
os resultados esperados
os responsveis
os recursos adicionais necessrios implantao das
aes
o cronograma de implantao das aes
O trabalho da FT deve ser participativo
3 passo para planejar a ao: formulao
dos Planos de Ao (PA)
Quanto ao resultado esperado, sugere-se registrar o
que ser obtido com a ao executada
A escolha do responsvel por determinada ao, deve
levar em considerao o perfil e a competncia do
escolhido para fazer a ao acontecer
A FT deve concentrar seus esforos para considerar
apenas os recursos adicionais necessrios execuo
da ao
Ver formulrio Plano de Ao (pg. 316/317 do
livro)
3 passo para planejar a ao: dicas para
formulao dos Planos de Ao (PA)
Uma ao pode ser permanente, sem prazo de trmino,
enquanto outras podem ser temporrias, com incio e
fim definidos
Aes j em curso na empresa devem ser includas no
PA para que sua implementao seja mais bem
coordenada
O coordenador da FT deve orientar os participantes para
que selecionem as aes mais relevantes (que produzem
maior impacto para atingir o objetivo)
Alm da seleo pela relevncia, recomenda-se a
concentrao em um conjunto reduzido de aes para
otimizar recursos e esforos
4 passo para planejar a ao:
compatibilizao dos Planos de Ao
Cada FT elabora seu PA separadamente e, em
seguida, os coordenadores das FTs se renem e
apresentam seus PA, visando:
Identificar as aes seqenciais: aquelas que so pr-
requisito para outra ao (levam a ajustes no
cronograma)
Identificar as aes idnticas: aparecem em 2 ou mais
planos de ao (exigem que se defina quem tem mais
competncia para executar a ao e ajustes no
cronograma)
Ver Formulrio para compatibilizao dos PA
(pg. 318)
5 passo para planejar a ao: assegurar
recursos para as aes
o momento em que os Objetivos e Estratgias
sero aprovados ou revistos, do ponto de vista
financeiro
Devem ser respondidas as seguintes perguntas:
Quanto custa implantar a ao?
Temos ou podemos captar esses recursos
Objetivo vivel a interseo do que se quer com
o que se pode
A falta desse passo o principal motivo de falha
nos Planos Estratgicos
6 passo para planejar a ao: aprovao
formal do PE e dos PA
O conjunto do PE e dos PA deve ser
formalmente aprovado
A aprovao deve ocorrer em reunio especial
da diretoria, que deve encaminhar ao Conselho
de Administrao, para nova aprovao formal
No momento em que se obtm a aprovao
formal, obtm-se tambm a garantia dos recursos
para implantar o PE e os PA
Como divulgar o Plano
Estratgico
Deve ser conhecido de todos os empregados da
empresa, incentivando-os a participar da execuo
do planejamento
Observar as matrizes de divulgao das pg. 322 e
323 do livro, para definir at que nveis os
detalhes devem ser divulgados
O esforo de divulgao tem como objetivo a
busca de COMPROMISSO pelos diversos nveis
da empresa (palavra-chave do planejamento)
Como implantar o PE e os PA
Crie um grande evento para lanar o PE e os PA
Assegure a liderana do processo (o principal executivo
da empresa o lder)
Multiplique a liderana, por meio de multiplicadores e
formadores de opinio
Valorize a disciplina, o otimismo e a determinao (no
faa previso do tempo. Faa chover)
Mantenha o rumo
Mantenha a equipe sempre bem informada
Motive, capacite e recicle sempre as pessoas envolvidas
Como acompanhar a execuo
Verificar se as principais decises esto coerentes com o negcio
Analisar se a misso est sendo cumprida e utilizada como referncia
para os processos decisrio
Verificar se as principais decises esto de acordo com os princpios
da empresa
Examinar se houve algum fato novo nos ambientes que exija incluso
no plano
Verificar se as principais decises esto de acordo com a viso da
empresa
Examinar se, em funo de mudanas no ambiente, devem ser feitas
mudanas nos objetivos e nas estratgias competitivas
Verificar se as aes esto sendo, de fato, executadas
Como avaliar os resultados e
corrigir rotas
Quem deve corrigir a avaliao de resultados e a
correo de rota o principal executivo da empresa
Todo o dia e toda hora deve-se estar ligado no
processo de Planejamento Estratgico
Ao se proceder avaliao de resultados e correo
de rotas no se deve ser complacente, aceitando as
justificativas para resultados abaixo dos esperados.
A impunidade pode comprometer o sucesso da
empresa
Ver Relatrio de Avaliao do Plano de Ao (pg.
348)
Como atualizar
Reunio peridica do Comit de Planejamento
Avaliao dos resultados do ltimo exerccio, com base no
balano anual, oramento e relatrio de acompanhamento
dos PA
Anlise da utilizao do Negcio, Misso, Princpios e
Viso no processo decisrio
Anlise do ambiente, acrescentando um ano no horizonte
do plano
Atualizao dos objetivos e estratgias competitivas, com
base na anlise ambiental
Atualizar o processo de divulgao dos planos
Confirmar a composio da FT
No basta planejar,
preciso administrar
estrategicamente!
Filosofias do Planejamento
(Ackoff 1974)
Satisfao: designa os esforos para atingir um mnimo de satisfao, mas
no necessariamente para exced-lo. O nvel que define a satisfao o
que o decisor est disposto a fixar e, freqentemente, o mnimo
necessrio
Otimizao: o planejamento no feito apenas para realizar algo
suficientemente bem, mas para faz-lo to bem quanto possvel. Usa
tcnicas matemticas e estatsticas e de modelos de vinculao
Adaptao (homeostase):
Baseia-se na suposio de que o principal valor do planejamento no est nos
planos produzidos, mas no processo de produzi-los.
Supe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre da falta
de eficcia administrativa e de controles, e que o fator humano o responsvel
pela maioria das confuses que o planejamento tenta eliminar ou evitar
Supe que o conhecimento do futuro pode ser classificado em certeza,
incerteza e ignorncia e que cada uma requer planejamento diferente
Partes do Planejamento
(Ackoff, 1974)
Planejamento dos fins: especificao do estado futuro desejado:
misso, propsitos, objetivos, objetivos setoriais, desafios e metas
Planejamento de meios: proposio de caminhos para a empresa
chegar ao estado futuro: estratgias, polticas, procedimentos e
prticas
Planejamento organizacional: esquematizao dos requisitos
organizacionais para realizar os meios propostos: UENs
Planejamento de recursos: dimensionamento de Recursos
Humanos, financeiros e materiais: programas, projetos e planos de
ao, necessrios ao alcance do futuro desejado
Planejamento de implantao e controle: planejar o
gerenciamento de implantao do empreendimento
A empresa como sistema
O planejamento estratgico trata a
empresa como um todo e perante o
seu ambiente, ou seja, a empresa
como um sistema.
Sistema
Conjunto de partes que agem entre si e
que dependem uma das outras, e que,
conjuntamente, formam um todo unitrio
com determinado objetivo e efetuando
uma funo.
Componentes de um sistema
Retroalimentao
Entradas Sadas
Processos
Controles e avaliaes
Objetivos
Ambiente do sistema
(meio ambiente ou meio)
Conjunto de todos os fatores que, dentro de
um limite especfico, se possa conceber
como tendo alguma influncia sobre a
operao do sistema
Qualquer alterao no sistema pode mudar
ou alterar os elementos
Qualquer alterao nos elementos pode
mudar ou alterar o sistema (mais freqente)
Ambiente do sistema da
empresa
Mercado de
mo-de-obra
Concorrncia
Consumidores
Comunidade
Tecnologia Sindicatos
Sistema
financeiro
Fornecedores
Governo
EMPRESA
Nveis da hierarquia dos
sistemas
Sistema
O que se est estudando ou considerando
Subsistema
Partes do sistema
Subsistema
Partes do sistema
Ecossistema ou Supersistema
o todo. E o sistema um subsistema dele.
Conceitos que facilitam o entendimento
da empresa como sistema aberto
Eqifinalidade: um mesmo estado final pode ser
alcanado, partindo de diferentes condies
iniciais e por maneiras diferentes
Entropia negativa: empenho dos sistemas em se
organizarem para a sobrevivncia, por meio de
maior ordenao
Esses aspectos facilitam o entendimento de uma
das caractersticas dos sistemas abertos: a
tendncia diferenciao como o caso das
empresas
Homeostase, heterostase e
estado quase estacionrio
Homeostase: obtida atravs de realimentao, procura
manter os valores de variveis dentro de uma faixa
estabelecida, mesmo na ocorrncia de estmulos para que
ultrapassem os limites desejados
Heterostase: processo em que um sistema pode sair de
uma homeostase para outra bastante diferente: nas
empresas, explica o crescimento, a diversificao e a
entropia negativa
Estado quase estacionrio: a permanente adaptao dos
sistemas nem sempre os traz de volta a seu nvel primitivo.
Trata-se de um conceito importante para entender o
processo contnuo de planejamento estratgico, bem como
do processo evolutivo das empresas
Intercmbio de um sistema
aberto com seu meio ambiente
Matria Energia Informao
Relacionada reduo da
incerteza que temos do
ambiente e que ajuda, no
caso do planejamento
estratgico, seleo da
postura da empresa para
com o ambiente
Sistema aberto
Meio ambiente
Transaes da empresa com o
ambiente (Fleury, 1974)
Adaptao ambiente-ambiente: a empresa
consegue evitar impactos negativos de alteraes
ambientais sem necessidade de modificar-se, mas
apenas agindo sobre o meio. Ex.: disputa
Brasil/Canad pelo mercado de avies mdios
Adaptao ambiente-sistema: a empresa se
modifica para superar uma alterao de ambiente
(adaptao passiva). Ex.: microcomputador para
substituio de certos servios manuais que geram
altos custos e morosidade no processo
Transaes da empresa com o
ambiente (Fleury, 1974)
Adaptao sistema-ambiente: a empresa procura
repassar ao ambiente a modificao de alguma
condio interna. Ex.: bancos informam a
populao sobre a automao bancria
Adaptao sistema-sistema: o ambiente no
interfere diretamente, porque a empresa ajusta-se
inteiramente sua modificao. Ex.:construo de
uma nova fbrica da empresa.
O que as empresas esperam
do planejamento estratgico
Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes
Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos
fracos
Conhecer e usufruir as oportunidades externas
Conhecer e evitar (ou neutralizar) as ameaas
externas
Ter um efetivo plano de trabalho
Resultados esperados do
planejamento estratgico
Direcionamento de esforos para pontos comuns
Consolidao do entendimento por todos os funcionrios
da misso, da viso, dos propsitos, das estratgias, das
polticas, da postura estratgica, dos objetivos gerais e
funcionais e das metas, bem como indicar a elaborao
do programa de atividades das vrias unidades
organizacionais que integram a estrutura organizacional
Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um
perodo de tempo que permita empresa trabalhar
levando em conta as prioridades estabelecidas e
excees justificadas
Para refletir
Nada podemos fazer sem a teoria. Ela sempre
denotar a prtica por uma simples razo: a prtica
esttica. Ela realiza bem o que conhece. Contudo, ela
no tem nenhum princpio com que possa lidar no caso
do que no conhece... A prtica no est adaptada aos
rpidos ajustamentos oriundos de mudanas no meio
ambiente. A teoria verstil. Ela adapta-se a mudanas
de circunstncias, descobre novas possibilidades e
combinaes, perscrutando o futuro.
(Urwick, 1952)
Os quatro aspectos de
atuao do planejamento
O que a empresa pode fazer em termos de
ambiente externo
O que a empresa capaz de fazer em termos de
capacidade e competncia
O que a alta administrao da empresa quer fazer,
consideradas as expectativas pessoais e das
equipes
O que a empresa deve fazer, consideradas as
restries sociais e ticas
Fases do planejamento
estratgico
Diagnstico
estratgico
Controle e
avaliao
Instrumentos
prescritivos e
quantitativos
Misso da
empresa
Planejamento
Planejamento um conjunto de atividades e
providncias destinadas a alcanar um estado futuro
desejado, principalmente em situaes em que
prevalece a hiptese de que o futuro diferir do
passado e do presente.
ESTADO A ESTADO B
ESTRATGIA:
TTICA
OPERAO
Estgios histricos do processo
de planejamento empresarial
Oramento e controle financeiro
Planejamento de longo prazo
Planejamento estratgico de negcio
Planejamento estratgico corporativo
Administrao estratgica
Ciclo de planejamento
Planejamento
corporativo
Planejamento
divisional
Planejamento
do negcio
Planejamento
do produto
Organizao
Implementao
Mensurao de
resultados
Diagnstico dos
resultados
Adoo de aes
corretivas
Planejamento
Implementao Controle
Esquema representativo de uma
empresa de alto empenho
Stakeholders
Processos
Recursos
Organizao
Definio de estratgias para
satisfazer seus Stakeholders...


Melhorando os processos
crticos da empresa...


E alinhando os
recursos da
organizao
Processo estratgico divisional e
corporativo
Definio da misso corporativa
Estabelecimentos de Unidades Estratgicas
de Negcios (UEN)
Alocao de recursos a cada UEN
Planejamento de novos negcios
Definio da misso corporativa
Qual o nosso negcio
Quem o consumidor
O que valor para o consumidor
Qual ser o nosso negcio
Qual deve ser o nosso negcio
Os 5 elementos que moldam uma
misso corporativa
Histria da empresa
Preferncias atuais dos proprietrios e da
administrao
Ambiente de mercado
Recursos
Competncias distintivas
Como elaborar uma declarao
de misso corporativa
O qu (qual o negcio da empresa)
Como (como ela faz para oferecer seu tipo
de negcio ao mercado)
Por qu (para qu) (qual o motivo dela
oferecer seu tipo negcio ao mercado)
Definies de um negcio orientado para o
produto versus orientado para o mercado
Empresa Produto Mercado
Xerox
Fabricamos
copiadoras
Ajudamos a melhorar a
produtividade do escritrio
Columbia
Pictures
Fazemos filmes Vendemos entretenimento
Enciclopdia
Britnica
Vendemos
enciclopdias
Distribumos informaes
Unidade Estratgica de Negcios
(UEN)
um nico negcio ou conjunto de negcios
relacionados que podem ser planejados
separadamente do restante da empresa
Tem seu prprio conjunto de concorrentes
Tem um administrador responsvel pelo
planejamento estratgico e lucro e que controla a
maioria dos fatores que afetam esse lucro
Processo de planejamento
estratgico em UEN
Definio da misso do negcio
Anlise dos ambientes interno e externo UEN
Fixao de objetivos
Formulao de estratgias
Formulao de programas de aes
Alocao de recursos
Definio de medidas de desempenho para controle
Elaborao de projees de resultados

Abordagens do processo de
planejamento em UENs
Ciclo de Vida de Produto (Arthur D. Little) o desenvolvimento de
estratgias adequadas de MKT deve levar em conta o estgio em que a
UEN se encontra em seu Ciclo de Vida
Matriz produto-mercado (Ansoff) estratgia de crescimento
baseada na anlise conjunta, em uma matriz, dos produtos (atuais e
novos) e dos mercados (atuais e novos), obtendo-se 4 opes
estratgicas para o crescimento:
Penetrao de mercado produtos atuais em mercados atuais
Desenvolvimento de mercado produtos atuais em novos mercados
Desenvolvimento de produtos novos produtos para os mercados atuais
Diversificao novos produtos para novos mercados
Abordagens do processo de
planejamento em UENs
SWOT (Harvard Business School) desenvolvimento
de estratgias adequadas resultante da anlise dos seguintes
elementos:
Oportunidades e ameaas ambientais
Potencialidades e vulnerabilidades da empresa
Valores dos responsveis pela implantao da estratgia
Expectativas da sociedade quanto s responsabilidades sociais da
empresa
Anlise de cenrios construo e anlise de diferentes
vises do futuro ambiental de negcios, com vistas a
determinar as estratgias de negcios que melhor
interagiro com elas
Abordagens do processo de
planejamento em UENs
Anlise competitiva da indstria (Porter) o
desempenho da empresa est relacionado estrutura do
setor empresarial e posio que a empresa ocupa nele; a
empresa deve analisar as seguintes foras competitivas:
Ameaa de novos competidores
Poder de barganha dos fornecedores
Poder de barganha dos clientes
Vulnerabilidade a produtos substitutos
Grau de rivalidade entre empresas concorrentes
Anlise de portflio de produtos (BCG)
posicionamento dos produtos de uma empresa em uma
matriz de dupla entrada que integra a taxa de crescimento
do mercado e participao relativa de mercado

Abordagens do processo de
planejamento em UENs
PIMS (Profit impact of marketing strategies)
modelo de regresso mltipla, construdo com base em
dados reais de grande nmero de empresas de diversos
portes e setores dos EUA, que procura explicar as
variveis RSI e Fluxo de Caixa em funo das
estratgias de MKT adotadas
Atratividade de mercado (GE-McKinsey) utilizao
de matriz que integra as variveis atratividade de
mercado e posio no negcio, construdas a partir
de julgamento subjetivo dos executivos da empresa
Arenas competitivas (DAveni) explica como as
empresas devem superar as manobras dos concorrentes
em situaes de hiper-competio

Matriz produto-mercado (Ansoff)
P
R
O
D
U
T
O
MERCADO
A
T
U
A
L
N
O
V
O
ATUAL NOVO
PENETRAO
DE MERCADO
DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTO
DIVERSIFICAO
DESENVOLVIMENTO
DE MERCADO
SWOT e anlise de cenrios
Situaes Favorveis
Pontos Fortes
Situaes Desfavorveis
Pontos Fracos
OPORTUNIDADES
AMEAAS
A


E
S
A


E
S
AMBIENTE
EXTERNO
AMBIENTE
INTERNO
Estratgias e tticas de marketing
Estratgias de marketing caminhos mais
adequados para serem seguidos, com vistas
a alcanar objetivos de marketing a mdio e
longo prazos
Tticas de marketing so as aes ou
mtodos utilizados para implementar as
estratgias de marketing e visam ao
atingimento das metas de marketing
Tomada de decises na
administrao de marketing
Reunio de
informaes
Diagnstico
Prognsticos
Solues
alternativas
Previses
Seleo de
alternativas
Definio de
atividades
Agrupamento de
atividades
Designao de
atividades para
grupos responsveis
Interligao dos
grupos
Delegao de
autoridade e
atribuio de
responsabilidades e
tarefas
Motivao: envolvimento
dos participantes
Desenvolvimento de
instrumentos que
permitam saber onde
se est a cada
momento
Desenvolvimento de
padres que permitam
saber onde se deseja
estar a cada momento
Comparao do
desempenho atual
com os padres
Definio de aes
corretivas
PLANEJAMENTO ORGANIZAO DIREO CONTROLE
Fases componentes do processo
de planejamento
Obteno de informaes
Anlise dos dados e das
informaes obtidas
Previso dos acontecimentos e
projeo de cenrios


Fases componentes do processo
de planejamento
Decises e definies:
Dos fins: definio de objetivos e metas
Dos meios: de desenvolvimento e seleo das
estratgias, polticas, programas, procedimentos e
prticas, por meio dos quais os objetivos e as metas
podero ser alcanados
Dos recursos
Da implantao
Da execuo
Do controle
Planejamento de Marketing ...
Entender o mercado...

Selecionar o mercado...

Ir ao mercado...
Avaliar sempre!
Estrutura de um
Planejamento de Marketing (1)
MERCADO
- Ambiente / Tendncias
- Problemas tpicos para o usurios
ANLISE DA SITUAO
a) Anlise Competitiva
- Estrutura competitiva
- Foras da Concorrncia
- Fraquezas da Concorrncia
b) Clientes / Perspectivas
- Necessidades e desejos
- Atributos de valor
- Maneira como compra
c) Produto
- Misso
- Definio
- Anlise SWOT
ENTENDER
SELECIONAR
MERCADO
- Tamanho, segmentao,
seleo / alvo
POSICIONAMENTO DO PRODUTO
- Diferenciao
Estrutura de um
Planejamento de Marketing (2)
DEFINIO DE OBJETIVOS
- Estratgia de Preo
- Termos e condies
- Objetivos de Produto no Mercado
- Participao no mercado
- Satisfao dos clientes
- Canais de comercializao
ESTRATGIAS
- Segmentos do mercado
- Cobertura do mercado
- Distribuio do Produto
- Sistemas
- Processos de Inform. de Mkt
- Organizao do Mkt
- Papis
- Responsabilidades
- Plano de incentivos
- Gerao de leads
- Identificao
- Seleo
- Gerncia
- Sales Kit
- Suporte
IR AO MERCADO
PLANO DE ANNCIO
- Estratgia (definio da mdia, etc.)
- Propaganda
Estrutura de um
Planejamento de Marketing (3)
ENTENDER SELECIONAR
IR AO MERCADO
SISTEMA DE MEDIDAS
- Parmetros
- Desempenho
- Satisfao dos Clientes
- Penetrao no Mercado
AVALIAR SEMPRE
Planejamento Estratgico de
Marketing
Atividade que projeta os esforos de marketing de longo prazo
para os vrios elementos do composto de marketing.
Leva em conta todos os fatores que
influenciam o desempenho de mercado
de um produto.

um modo de garantir que todos os
elementos do composto de marketing se
combinem da maneira mais produtiva.
Barreiras ao Planejamento de
Marketing
A alta administrao deixa de
comunicar as metas empresariais aos
responsveis por sua implantao.

Incapacidade dos executivos para
julgar exatamente os pontos fortes e
as estratgias dos concorrentes.

Falta de comunicao interdepartamental.

Excesso de dependncia a um planejamento rgido e a uma
administrao estereotipada.

Metas irrealistas.
Previso das Reaes do Mercado
Um plano de marketing
bem elaborado procura
mostrar como os
clientes-alvo reagiro,
medida que as variveis
de marketing se modificam.

O Plano Anual de Marketing
Absorve as metas e estratgias de longo prazo
do planejamento de marketing e as torna
operativas.
orientado para desempenho e trata das
necessidades de curto prazo, isto , de
problemas especficos que exigem soluo
imediata e de partes de projetos maiores para
serem completados durante o ano em curso.
sujeito a avaliaes e ajustes necessrios.
Finalidades do Plano de Marketing
Explicar a situao atual, passada e futura da
organizao.
Especificar oportunidades e problemas,
estratgias de marketing e programas de ao.
Estabelecer objetivos especficos e
realsticos, prazos e controles.
Indicar os responsveis pela execuo dos
programas.
Apresentar metas e programas qualificados.
O Planejamento de Marketing no
Planejamento Empresarial
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
( EMPRESA)
PLAN. EST.
FINANAS
PLAN. EST.
PRODUO
PLAN. EST.
OPERAO
OUTROS
PLAN. EST.
MARKETING
PLANO ANUAL
MARKETING
Modelo de um Plano de Marketing
Introduo
A empresa: nome, misso social, quantidade de empregados,
portfolio, organograma, faturamento, outros itens relevantes.
Anlise ambiental (cenrios).
Nome, logomarca e embalagem do produto.
Caractersticas fsicas do produto.
Benefcios do produto para o cliente, empresa e distribuidor.
Mercado total, potencial e pblico-alvo, planilha de custos fixos e
variveis, ponto de equilbrio e quantificao da demanda.
Estratgias de preos, distribuio, promoo.
Estratgias de controle - objetivos e metas.
Cronogramas e responsveis.
Mercado
Conjunto de compradores (consumidores) de
um determinado bem ou servio.
Os consumidores so pessoas: tm influncias,
sentimentos e raciocnios.
Tipos de Mercado
Os tipos de mercado surgem em funo
de papis e motivos diferenciados dos
consumidores.
Consumidor
Produtor
Revendedor
Governamental
Internacional
Condies Bsicas Para a
Existncia de Um Mercado
Que o consumidor
perceba a existncia de
uma necessidade
Que exista pelo menos
um produto ou servio
para satisfaz-la
Que exista capacidade
de compra
Dimenses do Mercado
Mercado de uma Empresa: consumidores
de seus produtos e/ou servios.
Mercado da Concorrncia: consumidores
dos produtos e/ou servios dos concorrentes.

Mercado Total: Empresa + Concorrncia.
Mercado Possvel: consumidores que podem
mas no consomem o produto ou servio.
Mercado Potencial: Merc. Total + Merc. Possvel.
Segmentao de Mercado
Processo de se identificar grupos de
compradores com diferentes desejos ou
necessidades de compra.
Segmento de Mercado
Grupo existente, ou em potencial, de
consumidores de quem se espera um
padro de resposta semelhante face a
uma determinada oferta. O grupo de
consumidores deve ter: posse de
necessidades e desejos semelhantes e
um sistema de valores e prioridades
semelhantes.
Objetivo de Mercado
Deciso da empresa com
relao a que mercados
atender.
A anlise dos segmentos de mercado
encontra-se no mbito da estratgia de
marketing, envolvendo 2 idias bsicas:
a seleo de mercados-alvo e o
desenvolvimento de eficazes programas
de marketing a fim de ganh-los.
Objetivos para Segmentao
Penetrar a fundo nos segmentos: aumentar participao no
segmento.
Facilitar a aceitao dos produtos: adaptao dos desejos
especficos do mercado.
Concentrar esforos de marketing: economizar recursos
financeiros, humanos e tcnicos.
Simplificar o processo de distribuio: menos vendedores,
campanhas dirigidas, caminhos curtos.
Fortalecer a imagem da empresa e/ou da linha de produtos:
aumento da lucratividade por linha.
Condies Para Segmentao
Eficaz
Mensurabilidade
Grau em que se dispe de informaes sobre as caractersticas dos
consumidores ou a possibilidadedeobt-las.
Acessibilidade
Grau em que a empresa pode localizar seus esforos sobre os
segmentos escolhidos.
Substancialidade
Grau em que os segmentos so suficientemente amplos ou lucrativos
para merecer cultivo separado de marketing.

Bases Para Segmentao
Segmentao Geogrfica: os mercados so
segmentados de acordo com critrios geogrficos.

Segmentao Demogrfica: os mercados so
segmentados conforme critrios demogrficos.

Segmentao Psicogrfica: os mercados so
segmentados de acordo com critrios
psicolgicos, a partir de atitudes e opinies.
Estratgias de Marketing
Relacionadas Com os Segmentos
Marketing Indiferenciado: a empresa introduz
apenas um produto, na esperana de conseguir
que maior nmero possvel de pessoas o deseje
e compre.
Marketing Diferenciado: a empresa introduz
vrias verses do produto, cada uma apelando
para um grupo diferente. Gera maiores vendas
totais, mas aumenta os custos de produo e
comercializao.
Marketing Concentrado: a empresa busca um
segmento especfico e desenvolve para ele o
produto ideal. Reduz custos, mas aumenta riscos.
Comunicao
EMISSOR OU
COMUNICADOR
RECEPTOR OU
AUDINCIA
MENSAGEM
RETORNO OU RESPOSTA
MEIO DE COMUNICAO
EMISSOR: quem d a ordem, a idia, a sensao - gera a comunicao
MENSAGEM: idia, ordem, sensao -contedo a ser informado
MEIO OU CANAL: o veculo de comunicao (a mdia)
RECEPTOR: quem recebe a idia, a ordem, a sensao
RETORNO: o modo como o receptor entendeu a mensagem
As Mensagens da Comunicao
Mercadolgica
Os consumidores no compram bens fsicos, servios ou idias;
compram expectativas de benefcios
A mensagem de promoo o apelo principal, que permitir ao
consumidor perceber com clareza o que realmente o produto,
servio ou idia podem oferecer de til
codificao decodificao
EMISSOR RECEPTOR
MENSAGEM
COMUNICAO
A comunicao o resultado do entendimento de uma srie de smbolos
pelo emissor e pelo receptor.
O Composto Promocional
Venda pessoal
Promoo de Vendas
Propaganda
Publicidade
Marketing Direto
composto
promocional
EMISSOR RECEPTOR
Promoo de Vendas
a comunicao persuasiva, o que significa que que o
comunicador dispe a mensagem propositadamente,
com vistas a influenciar as atitudes e o comportamento
mental do receptor, de maneira especfica.
Deve ser regulada pela sociedade - o marketing srio
no pode admitir a promoo fraudulenta e enganosa.
Dentro desses limites, porm, a criatividade e a
imaginao devem e podem ser livremente aplicadas a
atividades de promoo usadas para representar valores
do produto.
No estratgico em promoo dizer toda a verdade.
Propaganda
Qualquer forma paga de apresentao impessoal e promoo de idias,
produtos ou servios, de carter persuasivo, feita atravs de veculos de
comunicao, por um patrocinador identificado, com a clara inteno de
informar o pblico-alvo, conquistar seu interesse e convenc-lo, assim, a
adquirir um produto ou servio ou assumir idias.
O propsito da propaganda aumentar as vendas e/ou lucros de uma
empresa, com base nos ndices de vendas e/ou lucros que seriam obtidos
sem sua utilizao. A propaganda no cria vendas. parte de um
composto.
As metas da propaganda: exposio do produto, atingimento de um nvel
de conhecimento da mensagem por uma parte do pblico, consecuo de
atitudes favorveis ao produto e atingimento de um certo volume de
vendas.
Propaganda
Quem?
Diz o qu?
De que modo?
A quem?
Por qu?
Quando?
?
Tipos de Propaganda
PROPAGANDA
MERCADOLGICA
INSTITUCIONAL
DEMANDA PRIMRIA
CATEGORIA DE PRODUTO
DEMANDA SELETIVA
MARCA
PROPSITO COMERCIAL: EFICINCIA
ORGANIZAO DE UMA EMPRESA,
EMPREGADOS E INSTALAES
RELAES PBLICAS: ESFORO DE
UMA EMPRESA EM SOLUCIONAR
PROBLEMAS DE UMA COMUNIDADE
INTERESSE PBLICO: A EMPRESA
EST SOLIDRIA COM A
COMUNIDADE NUM CERTO MOMENTO
Oramento de Propaganda
Descrio planificada da maneira pela qual
sero afetados os crditos destinados
propaganda, durante certo perodo (em geral,
um ano).
Deve conter: valores dos espaos pagos nas
mdias, gastos tcnicos (fotografias,
ilustraes, impresso, produo para rdio e
tv, etc.) e despesas de administrao (salrios
do pessoal envolvido, aluguis, etc.) -
percentual da agncia.
Mensurao da Eficcia da
Propaganda
Encontrar respostas para 2 perguntas:
O tema bsico foi o que realmente exerceu maior poder de persuaso
sobre o consumidor?
A maneira como foi transmitida essa proposio foi mesmo a melhor?
Avaliao: sobre o efeito-comunicao e sobre o efeito-venda
PESQUISA SOBRE EFEITO
COMUNICAO
PR-TESTES DE
ANNCIOS
PS-TESTES
AVALIAO
DIRETA
TESTES DE
PORTFLIO
TESTES DE
LABORATRIO
TESTES DE
LEMBRANA
TESTES DE
RECONHECIM.