MEJORA CONTINUA-

HERRAMIENTAS
MEJORA CONTINUA


Conceptos
claves


Estabil izacin del proceso
Crecimiento y desarrollo
Identificacin de todos l os
procesos
Anli si s mensurable
Acciones correctivas y
preventi vas
Anli si s de l a sati sfaccin
del cl i ente i nterno y externo
Mej ora de l a cal idad y l a
efi ciencia en l as
operaci ones

Apoyo en la gestin
Feedback y revisin de los pasos en cada
proceso
Claridad en la responsabilidad de cada
acto realizado
Poder y participacin para el trabajador
Forma tangible de realizar las mediciones
de los resultados de cada proceso
LA MEJORA CONTINUA REQUIERE:
Abre tu mente al CAMBIO
Se AMBICIOSO comienza por lo PEQUEO
Ataca siempre los PROCESOS nunca a la gente
Busca soluciones SIMPLES
Si esta roto, PARA y ARREGLALO
Usa la CREATIVIDAD, no el capital
Busca la causa RAIZ de los problemas
Usa la SABIDURIA de muchos, no el conocimiento de
uno
No existe FINAL en el camino de la mejora
Promueve el sentido de URGENCIA


MANDAMIENTOS DE LA MEJORA CONTINUA
MEJORA CONTINUA VS.
TECNOLOGA
En el pasado se consi deraba al
empl eado sol amente como una
extensi n de l a maqui na, por l o
que no pensaban, sol o
ej ecutaban l as dedi ci ones de
l os di recti vos. Las mej ores
producci ones se l ograban al
mej orar l a tecnol og a y l os
mtodos. No se teni a en cuanta
l a cal i dad como un proceso de
l a mej ora conti nua si no que era
mas i mpor tante el avance de l a
tecnol og a en l as empresas.
SISTEMA MODERNOS DE
GESTIN DE CALIDAD (TQM)
3 pilares fundamentales
para el desarrollo de la
gestin de calidad:

Enfoque al cliente
Participacin total
Mejora continua
BENEFICIOS DE LA MEJORA
La mej ora del
rendi miento medi ante
l a mej ora de l as
capaci dades de l a
organi zacin
La mej ora conti nua en
todos l os ni vel es
rel acionados con l os
pl anes estratgicos de
l a organi zaci n
Di sponi bilidad para
reaccionar
rpi damente ante l as
oportuni dades
Mejorar las relaciones de los
individuos de la organizacin
se mejora la capacidad de
conseguir los objetivos y
metas
Mejorar las actividades que
tengan influencia en la calidad
del producto para as no
desperdiciar recursos en
mejorar aspectos que no
tengan relacin con el producto
Identificar oportunidades y
aprovecharlas para
alcanzar los objetivos,
utilizando solo los recursos
necesarios para obtener los
resultados deseados
ESTADSTICAS OBTENIDAS
En un estudi o que se real i zo en
EEUU sobre que benefi ci os
genera l a mej ora conti nua en
l as empresas i ndi co que su
aumento de producti vi dad de
producci n general es de 3
puntos mas que l as empresas
que no cuentan con este
si stema, y en l a producti vi dad
promedi o por empl eado un 25%
superi or a empl eados que
trabaj an en empresas que no
apl i can este programa de
mej ora.
0
20
40
60
80
100
120
PRODUCTIVIDAD DE
PRODUCCION
PRODUCTIVIDAD DE
EMPLEADOS
Empresa A
Empresa B
CICLO DE LA MEJORA CONTINUA
1. Pl ani fi car: desarrol l ar
el pl an, recopi l ar
i nformaci n, estudi ando
l os procesos,
i nvol ucrando a l a gente
correcta y tener en
cuanta l as necesi dades
del cl i ente.
2. Hacer: i mpl ementar el
pl an
3. Veri fi car: l os resul tados
obteni dos, saber si queda
al go por resol ver
4. Actuar: i ncorporar l a
mej ora y comuni carl a a
todos l os i ntegrantes

AMFE: anl i si s modal de
fal l os y efectos




BSC: cuadro de mando
i ntegral






BENCHMARKI NG: medi ci n
comparati va de desempeo


HERRAMIENTAS
Maximizar la satisfaccin del cliente ,
eliminando los posibles problemas

Mide factores financieros y no
financieros del estado de resultado
de la empresa y se encarga de la
comunicacin de los gerentes y
empleados ayudando a entender
el como y en que medida los
empleados ayudan al resultado de
la empresa
Proceso continuo que consiste
comparar y medir los procesos
internos de una organizacin
con los de otra con mejores
resultados






TORMENTA DE I DEAS




CI RCULOS DE CALI DAD





DI AGRAMA DE FLUJO

Tcnica en grupo en la que se
pretende obtener el mayor numero de
ideas, aprovechando la capacidad
creativa de las personas luego estas
ideas se estructuran y se analizan

Grupos reducidos de personas que se
renen voluntariamente y peridicamente
para detectar los errores que se producen
en la empresa analizarlos y buscar las
soluciones apropiadas
Identifican claramente un proceso,
describiendo la trayectoria que sigue un
producto , las personas y los recursos
que la forman







DI AGRAMA CAUSA- EFECTO





DI AGRAMA DE PARETO




HI STOGRAMAS: di agrama de
di st ri buci n de f recuenci as

Ilustra las relaciones entre un
efecto (resultado) y sus causas
(factores) , ayudando a identificar ,
clasificar y evidenciar posibles
causas
Mtodo de anlisis que permite
distinguir entre las causas de un
problema cuales son las mas
importantes y las que no lo son tanto.
Determina la causa clave de un
problema e investiga los efectos y las
causas
Se utiliza para evaluar la eficiencia
de las medidas de mejora
implantadas o para corroborar el
grado de cumplimiento




QFD: despl i egue f unci onal de l a
cal i dad





SEI S SI GMA

Mtodo de reduccin de los
defectos en el producto, que
permite minimizar los
desperdicios e incrementar la
satisfaccin del cliente
Mtodo que permite identificar y
trasladar la informacin obtenida
del cliente y convertirla en requisito
del producto. Las expectativas del
cliente marcan todo el proceso
creativo en el que la necesidad del
cliente se traduce en lenguaje
tcnico




En l a apl icacin de este
si stema de mej ora
se generan di fi cultades
o factores contrari os
a esta mej ora.

Factores externos: son
aquell os que hacen al
entorno de l a
corporacin y sobre l os
cual es sta no ti ene
mayor poder para
modi ficar.

Factores i nternos: son
aquell os sobre l os
cual es l os di rectivos y
funci onarios de l a
empresa pueden
di reccional o ej ercer
una pol ti ca concreta.
FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS
1. Ausencia de pol ticas econmi cas de l argo pl azo
por parte del Estado.
2. Fal ta de una ti ca de trabajo con obj etivos en l a
cal i dad, productivi dad y mej ora conti nua por parte
de l a pobl acin. Carencia de una cul tura y di sci plina
l aboral.
3. Si stema econmi co que no premi a l a mej ora y l a
productividad. Ausencia de premios y casti gos.
4. Insti tuciones j ur dicas que no protegen
conveni entemente l os derechos de propi edad, y en
especial l os de propi edad i ntel ectual.
5. Fal ta de fomento a l a Investigacin y Desarrollo
por parte del Estado.
6. Ausencia de una pol ti ca educativa destinada a
formar i ndi viduos con conoci mi entos tcni co,
ci ent ficos y di sci plina de trabajo.

FACTORES EXTERNOS
7. Al ta parti cipacin del Estado en l a econom a.
8. El evados ni vel es de proteccioni smo externo.
9. Al tos grados de regulacin o regl amentacin de
l as acti vidades.
10. Si stema con fuerte presi n sobre el capi tal y
carencias de fomento a l a i ni ci ativa pri vada.
11. Fal ta de i nversin en obras pbl icas
12. Fal ta de buenos si stemas de seguridad
13. Ausencia de i nversin en materia de sal ud

1. Fal ta de toma de conci encia por parte de l os
Di rectivos.
2. Fal ta de deci sin fi rme y apoyo de parte de l os
Di rectivos o Al ta Gerenci a. Ausencia de l i derazgo.
3. Fal ta de conci enci a y apoyo de l a Gerenci a Media.
4. Fal ta de conci enci a y apoyo del resto del personal.
5. Ausencia o defi ci encia en l os Pl anes de
i mpl ementaci n y puesta en marcha.
6. Ausencia de capaci tacin y entrenamiento.
7. Carenci a de parti das presupuestarias para su
apl icacin.

FACTORES INTERNOS
8. Fal ta de una Auditoria Cul tural y de Di agnstico
de l a Si tuaci n.
9. Fal ta de adaptacin de l os si stemas y mtodos a
l as caractersti cas del entorno y de l a empresa. Fal ta
de apl i cacin de Desarrollo Organi zacional.
10. Carenci a de buenos si stemas de i nformacin,
seguimiento y control de resultados.
11. Fal ta de conoci mi entos tcni cos y experiencia
por parte de l os Consul tores Externos.
12. Desconoci mi entos tcni cos, o conoci mi entos
parci alizados.
13. Fal ta de trabajo en equi po y de una pol tica de
parti cipacin.
14. Ausencia de un si stema de premios y casti gos, o
pol ticas de moti vacin.


KAI: significa cambio
ZEN: significa bondad

Kaizen es un cambio, un medio, una manera de hacer
las cosas , una forma de gestionar la organizacin y
llevar a cabo el proceso de mejora continua.

Kaizen significa mejoramiento continuo y progresivo
que involucra todos en la organizacin. Para su
aplicacin se comienza por comprender las necesidades
y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y
superarlas.

KAIZEN

Segn l a percepcin j aponesa l a admi nistracin ti ene
dos componentes pri nci pales:

El mantenimiento mediante el entrenamiento y l a di sci plina
(mantener l os estndares)

El mej oramiento (mej orar l os estndares actuales estableciendo
estndares mas al tos)

KAIZEN Y LA ADMINISTRACIN

El mej oramiento se puede di vi dir en Kai zen
e i nnovaci n.

Kai zen: proceso conti nuo (proceso gradual,
l ento, i nvi si ble, con efectos a l argo pl azo)

I nnovacin: fenmeno de una sol a acci n
(mej ora drstica, i nversin mayor en nueva
tecnol oga y equi pos)
KAIZEN VS INNOVACIN

Kaizen
Adaptabilidad
Trabajo en equipo
Orientado al sistema
Atencin en los detalles
Orientado a las personas
Informacin abierta
Tecnologa existente
Retroalimentacin amplia

Innovacin
Creatividad
Individualismo
Orientada a la especialidad
No tiene en cuenta los
detalles
Orientada a la tecnologa
Informacin cerrada
Busca y adquiere
(inversin) nueva tecnologa
Retroalimentacin limitada

KAISEN Y LA PRODUCCIN JUSTO
A TIEMPO (JIT)

El mtodo j usto a ti empo es un si stema de organi zaci n
de l a producci n.
Permi te aumentar l a producti vi dad
Permi te reduci r el costo de l a gesti n y por perdi das en
al macenes debi do a stock i nnecesari os
No se produce baj o suposi ci ones si no sobre pedi dos
real es


Conceptos claves



Minimizar tiempos de entrega
Minimizar el stock
Tolerancia cero a errores
Metodologa 5 s
Cero paradas tcnicas
Kaizen
Para que l as personas adopten el Kai zen es preciso crear
condi ci ones que evi ten l a desmotivacin y faci liten l a
real izacin del trabajo.

Es necesario mej orar f si camente el ambiente de trabajo
mediante l os si guientes paso:

1. SEIRI (organi zacin)
2. SEITON (orden)
3. SEISO (l i mpieza)
4. SEIKETSU (estandarizar)
5. SHITSUKE (di sciplina)


KAIZEN Y EL MOVIMIENTO DE LOS 5 PASOS

Es l o que l e cuesta a l a organi zacin desarroll ar l a funci n de
cal i dad
Es l o que gasta produciendo cal i dad y l o que l e cuesta l os
errores producidos
Herramienta fundamental y efi caz para conseguir l a mej ora
en l a rel acin cal i dad/precio
COSTO CALIDAD TOTAL
-Costos de la prevencin: son l os que se producen cuando se
i ntentan reducir o evi tar errores.

- Costos de evaluacin: son el total de l os gastos ori gi nados
para i ntentar determinar si una acti vidad se ha real izado
correctamente.

- Costos de errores internos: son l os ori gi nados por l os
servi ci os y se detectan antes de l a presentaci n del servi cio.

- Costos de errores externos: son l os ori gi nados por l os
servi ci os y se detectan o mi entras se presta el servi ci o o una
vez prestado.



ELEMENTOS DEL COSTO DE CALIDAD


LAS HERRAMIENTAS DE GESTIN DE CALIDAD SON

ARMAS DE TRABAJO APLICABLES EN TODAS LAS

REAS, EN CUALQUIER TIPO DE INDUSTRIA U

ORGANIZACIN Y HASTA EN LA VIDA COTIDIANA

FIN