ACONTECE EM SST MAS

NINGUEM GOSTA DE
COMENTAR
DILOGOS CRTICOS EM SST
Existem algumas situaes em SST que geram
comentrios chatos de serem feitos, mas
necessrios. Um grande percentual (93%) dos
empregados diz que j passou por um desses
cinco incidentes esperando para acontecer e
que gerou um desses dilogos crticos. De fato,
aproximadamente metade sabe de um acidente
ou morte causado por esses perigos no
trabalho.
NO DEU
TEMPO
DILOGO CRTICO No. 1
PRATICAS INSEGURAS
JUSTIFICADAS PELA FALTA DE TEMPO
Por exemplo: no repor estoque de epi, no verificar a data
de vencimento de um extintor, esquecer de repor uma
proteo de mquina durante uma manuteno, etc.,
alegando-se excesso de tarefas e falta de tempo
ELE NO TINHA
COMPETENCIA PRA
FAZER ESSE TRABALHO
DILOGO CRTICO No. 2
PRTICAS INSEGURAS DEVIDO FALTA DE HABILIDADE
E COMPETNCIA QUE NO FORAM DISCUTIDAS
Por exemplo, o cara admitido em uma funo mas no tem
qualificao ou treinamento. Mesmo assim acha que sabe e ganha
no grito a funo ou por que foi indicado por um colega mais
antigo. Todo mundo comea a ver que o cara no sabe fazer o
trabalho, mas ningum diz nada, at acontecer um acidente.
65% dos trabalhadores entrevistados informou que seus
companheiros criam condies inseguras devido incompetncia
e 18% refere uma leso ou acidente causado por este problema.
Quando a discusso incompetncia, somente 26% fala e
compartilha suas preocupaes com a pessoa que colocou a
equipe em risco.
FOI S ESSA VEZ
DILOGO CRTICO No. 3
PRTICAS INSEGURAS JUSTIFICADAS
POR QUE ERA UMA EXCEO
De acordo com o estudo, 78% dos entrevistados j havia
observado seus companheiros utilizando dispositivos
improvisados (gambiarras) e 19% constatara a ocorrncia de uma
leso ou morte causada por um desses procedimentos. Mesmo
sabendo das graves consequncias, 75% acredita que esses
problemas no deveriam ser discutidos com os companheiros,
supervisores ou gerentes. Mais da metade dos trabalhadores do
estudo (55%) j observou companheiros agindo de forma insegura
numa tentativa de corrigir erros ou realizar um resgate. Quando a
questo adotar excees s regras e diretrizes, somente um em
4 pessoas est disposta a falar e compartilhar suas preocupaes
com aqueles que expuseram o grupo de trabalho a um risco.
D PRA FAZER,
RAPIDINHO
DILOGO CRTICO No. 4
PRTICAS INSEGURAS QUANDO, POR UM LAPSO, H
NECESSIDADE DE SE RETORNAR REA DE TRABALHO
Por exemplo, termina-se uma tarefa a se percebe que
faltou um detalhe sendo necessrio voltar area de risco;
achando que vai ser rpido e pra no ter trabalho, o
operador negligencia procedimentos de segurana
ou no usa o EPI
FAZ DO JEITO
ANTIGO MESMO
DILOGO CRTICO No. 5
PRTICAS INSEGURAS QUANDO
NOVAS MEDIDAS DE SEGURANA SO IMPLANTADAS
MAS FALTOU TREINAMENTO
De acordo com o estudo, 66% dos entrevistados informa
que do um desconto quando vem seus colegas
violando novas medidas de segurana mas 22% sabe de
uma leso ou morte causada por essas violaes.
Quando as pessoas descumprem novas medidas de
segurana cerca de 3 em 4 ou no dizem nada ou no
compartilham suas preocupaes com os outros.
E VOC, NO JOGA
NO TIME?
DILOGO CRTICO No. 6
PRTICAS INSEGURAS
PRA AGRADAR COLEGAS E USURIOS
Por exemplo, preciso desligar sistemas eltricos durante uma
sobrecarga, mas o operador sabe que isso pode deixar colegas ou
usurios em situao de desconforto (sem refrigerao) e para
agradar o pessoal, deixa pr l.
63% dos trabalhadores via seus companheiros violando medidas
de segurana para o bem da equipe, da companhia ou do
usurio. Como resultado, 17% podia citar uma leso ou morte
causado por essas prticas. Pra salvar a prpria pele, manter os
usurios satisfeitos ou satisfazer expectativas, somente 2% diz
que fala sobre o assunto ou compartilha suas preocupaes com a
pessoa que colocou a equipe sob risco.
O QUE FAZER?
PROPOSTAS PARA
ENFRENTAR O PROBLEMA
A seguir, algumas das melhores prticas que o
SESMT pode seguir para abordar esses dilogos
quando eles acontecem assim como construir um
sistema organizacional sistemico e competente
para resolve-los.
TRANSPARNCIA E
RESPONSABILIDADE
Como sair desse risco silencioso para uma cultura de Sinceridade
e Responsabilidade? Devido a essa persistencia de silncio
nesses dilogos crticos devemos prestar ateno especial para
aqueles poucos que de forma competente registram e falam
dessas situaes.

Assim como temos estudado boas prticas em 500 organizaes
nas ultimas 3 dcadas, ns temos encontrado meios de ajudar
lderes que efetivamente discutam e resolvam esses problemas
antes que causem danos.
CAPACITAO PARA UM
DILOGO ABERTO
Muitos gerentes de segurana no tem confiana para
discutir essas questes politicamente sensveis porque
eles no sabem como liderar essas discusses
arriscadas. Nossa pesquisa mostra que organizaes com
normas culturais fortes de transparncia investem
recursos substanciais em treinar seus empregados para
de maneira competente falar durante esses momentos
cruciais. Esses achados foram bem enfatizados em um
estudo previo conduzido sobre riscos de segurana em
servios de sade. Veja a seguir.
Foram perguntados a mdicos e enfermeiras que falharam em
falar que viam seus colegas colocando a sade e as vidas de
pacientes sob risco, quando eles no disseram nada e deixaram
correr. As duas razes mais comuns eram: 1- isso no o meu
trabalho; e 2-eu no sabia como falar de uma forma que eu
pudesse ser ouvido. Esses mesmos motivos foram ouvidos em
nossas entrevistas em ambientes de trabalho. Um coisa que a
nossa pesquisa deixou claro que um real progresso na criao
de uma cultura de responsabilidade comea em abordar essa falta
de habilidade. Indivduos precisam ser treinados em como falar
acerca desses assuntos politica e emocionalmente incmodos de
uma forma que funcione. Investir em competencia dos
empregados necessrio mas insuficiente. Manter os acionistas,
gerentes e executivos responsveis para responder e considerar
bem vindos esses dilogos crticos a outra metade da frmula.
RECOMPENSA
Finalmente, executivos devem destacar e recompensar pessoas que se
arriscam a colocar esses dilogos no trabalho. A chave para conseguir que
entre 100 pessoas uma fale sobre o assunto publicar uma recompensa
para o primeiro que tomar a iniciativa.
O Prmio Nobel Elie Wiesel disse uma vez: Tudo que preciso para o mal
triunfar as pessoas de bem ficarem caladas. Isso significa que uma cultura
de silncio tem criado uma no intencional contribuio para 4 milhes de
acidentes cada ano.
O futuro da segurana sem mencionar o futuro de milhes de trabalhadores
que podero sofrer acidentes no pode ser assegurado sem uma profunda
mudana na habilidade das pessoas de darem um passo frente e
conversarem sobre esses dilogos crticos. Isto uma mudana de
comportamento que, podemos confiar, levar organizaes a mais seguros e
produtivos ambientes de trabalho.
Traduo e Contextualizao:
Prof. Samuel Gueiros Medico do Trabalho
Auditor Fiscal, Auditor OHSAS 18001
Pos Grad Plan e Adm Serv Sade
University of Leeds (Inglaterra)
Autores:
Joseph Grenny
David Maxfield
http://www.vitalsmarts.com/safety