Gilmar Masiero

Administrao de Empresas
Teoria e Funes com Exerccios e Casos
1 Edio | 2007
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Captulo 3


Administrao de Recursos Humanos
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Estrutura Conceitual de RH
Fonte: CORDON; STEVENS (2004).
Recursos Humanos
Sistemas e Prticas
Treinamento e
Desenvolvimento
Cont ratao
Compensao
Relaes
de Trabalho
Mudana
Organizacional
Administrao
de Desempenho
Efetividade
Organizaci onal
Mudanas
Organizaci onai s
Legitimidade
Ident idade
Empresarial
Habilidades e
Competncias
Sust entabilidade
Flexibilidade
Tamanho da
Empresa
Emergentes e
Estabel ecidas
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
RH Tradicional versus e-RH
RH Tradicional

Excesso de utilizao de papel.
Habilidades individuais so as
mais importantes.
Bancos de dados e disseminao
de informaes so pontos-chave.
rea de RH voltada para o
desempenho de funes.
Processos tradicionais como
entrevistas e avaliaes face a
face.
Profissionais de RH regem s
inovaes tecnolgicas.
e-RH

Reduo do uso de papel.
Habilidades, gerenciamento da
informao e conhecimento
da tecnologia so essenciais.
Gerenciamento estratgico crtico
de RH.
rea de RH assume funes de
consultoria e assessoria.
Utilizao de recursos
tecnolgicos para testes e
entrevistas on-line.
Profissionais de RH so proativos
e requisitam informaes.

Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Recrutamento
Recrutamento, seleo e contratao de novos empregados so
atributos da rea de recursos humanos.

Recrutamento e seleo formam o conjunto de sistemas e de
mtodos, que levam uma empresa a encontrar um trabalhador com
qualidades adequadas para exercer as funes e responsabilidades
que compem um cargo.

O recrutamento tenta localizar onde esto os candidatos, para atra-
los vaga.
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Seleo
A seleo rene procedimentos tentando apurar, dentre os
candidatos, quais apresentam as qualidades adequadas para ocupar
a vaga.
A satisfao futura do empregado depende, em grande medida,
das habilidades gerenciais utilizadas no processo de seleo de
novos trabalhadores ou de promoo dos j existentes.
Aps encontrar a pessoa certa para a funo, outra tarefa de
fundamental importncia ser comunicar-lhe a filosofia da empresa,
a poltica salarial e as demandas e objetivos do prprio trabalho.
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
O que Turnover?
Rotatividade ou turnover representa uma taxa, uma percentagem
determinada pela diviso do nmero de empregados demitidos ou
que se demitiram pelo nmero de empregados total da empresa.
Na viso da alta administrao, o turnover ocorre motivado por:
a) Processo de seleo deficiente.
b) Deficiente processo de contratao.
c) Insatisfao dos empregados com a remunerao e
oportunidades no trabalho.
d) Gerncia ineficiente.
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Conseqncias da Rotatividade no Trabalho
Ent rada do
Funcionrio na
Empresa
Motivos
Sa da do
Funcionrio da
Empresa
Empresa
Conseqncias
da Rotatividade
Deficincia no
Recrut ament o
Insatisfao
Gerncia I neficient e
Declnio da Coeso
Declnio do Moral
Perda de Client es
Desperdcios
Mais Gast os com
Recrut ament o e Seleo
Reduo da Produo
Melhor Salrio em
Outras Empresas
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
O que Headhunter?
Determinadas reas de atuao empresarial utilizam recrutamento
externo, realizado por agentes especializados headhunter para
recrutar profissionais com grande experincia, capacitados para
desempenhar importantes funes de liderana e comando.
O desafio de um headhunter caador de talentos encontrar
as pessoas mais talentosas e convenc-las a trabalhar para
determinada empresa.

Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
O Processo Seletivo
O processo seletivo envolve entrevistas e testes. Baseados nas
informaes coletadas, o selecionador:
Estabelece as bases de um relacionamento profissional.
Extrai informaes adequadas do candidato vaga.
Fornece informaes para que o candidato tome decises.
"Vende" a empresa e o trabalho aos candidatos.
Cria um ambiente agradvel de relacionamento com os potenciais
novos empregados.
Uma seleo prvia elimina os candidatos que no atendem aos requisitos
mnimos solicitados. Os que atendem passam para as etapas posteriores
que consistem em entrevistas com o selecionador, o instrutor de
treinamento e o supervisor imediato.
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Processo de Recrutamento e Contratao
Recrut ament o
Cargo
Funes
Responsabilidades
Horrios
Perf il Profissional
Salrios
Busca
Ambient e Interno
Ambient e Ext erno
Descrio
Anncios em Jornais,
Rdios e Televises
Headhunter
Agncias
Especializadas
Indicaes de
Funcionrios da
Empresa
Competncias
Habilidades
Meios
Seleo
Cont ratao
(
Recursos
Humanos RH)
Avaliao
Peridica de
Desempenho
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
O que Efeito Halo?
Um processo seletivo deve ser justo e eficaz, no primeiro momento, mas
comum acontecerem erros de avaliao.
Uma falha pode resultar na contratao de uma pessoa errada para a
vaga e a perda de um bom candidato.
As principais falhas so: efeito halo, projeo, supersimplificao,
preconceitos, concluses impulsivas, expectativas exageradas e julgar
pela aparncia fsica.
O efeito halo ocorre quando o entrevistador assume que todas as
caractersticas de um candidato so boas, embora apenas uma ou
duas o sejam.
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
As Principais Falhas
Projeo: quando o entrevistador procura por pessoas com caractersticas
semelhantes s suas.
Supersimplificao: acontece quando determinada situao vista como
regra bsica do comportamento do candidato.
Preconceitos: trazem generalizaes grosseiras sobre todo um grupo de
pessoas e devem ser evitadas, ao mximo.
Concluses impulsivas: baseadas em expectativas anteriores ao processo
seletivo, como as de acreditar que a aparncia fsica influencia o
desempenho.
Expectativas exageradas: ocorrem normalmente com relao a
candidatos provenientes de escolas ou pessoas famosas.
Julgar pela aparncia fsica: quando smbolos de esttica e beleza no
relacionados a vaga influenciam o julgamento.
Captulo 3
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Humanos
Seleo e o Efeito Halo
Efeito Halo
Cont ratao
Anlise do Curriculum
Vit ae ou Formulrio de
Solicitao de Emprego
Ent revista
Testes Psicolgicos
e de Sade
No
Cont ratao
Candidatos
Atra dos
Seleo
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
On-the-job Training
Em sua maioria, os programas de treinamento, principalmente os realizados
no prprio local de trabalho, so conhecidos pela expresso inglesa
on-the-job training.
Os valores, padres e crenas da empresa so transmitidos e enfatizados em
reunies de treinamento pelos supervisores imediatos.
So eles ou outros trabalhadores mais experientes que melhor conhecem os
"macetes" do trabalho e o ensinam por meio de regras e "dicas" prticas que
facilitam a aprendizagem e a correta execuo das tarefas e atividades
produtivas.
A rea de recursos humanos, responsvel por essa importante funo, deve
ainda:
Assessorar direo de outras reas da empresa.
Conduzir programas gerais de treinamento.
Coordenar todos os elementos da funo de treinamento.
Pesquisar, monitorar e avaliar as atividades de treinamento.
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Viso Geral do Treinamento e Desenvolvimento
Influenciar as Atividades e Comport ament os
Custos Envolvidos nos Programas
Estarem Aptos a Receber Informaes
Auxiliar no Incio de suas Atividades
Transmitir Novos Conheciment os
Aperfeioar Conheciment os
Identif icao com a Empresa
(Valores, Crenas, Padres, Objetivos etc.) Novos
Funcionrios
Treinamento e
Desenvolvimento
Objetivo
Base
Treinamento
para Grupos
Palestras e Cursos
Estudo de Caso
Simulaes
Treinamento
Individual
Propsit os e
Responsabilidades
Procedimentos
Racionalidade
Padres
Desenvolvimento
Graduao
Especializao
Mestrado
Dout orado
Educao Continuada
Conf erncias
Treinamento de
Autodesenvol vi mento
Aut odidata
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Formas de Treinamento
Brainstorming: envolve a participao de um grupo de pessoas na
gerao de idias e sugestes para a soluo de problemas, priorizando
novas ou pouco usuais abordagens. Como j mencionado, no Captulo 3, a
nfase para a quantidade e no para a qualidade. As idias e sugestes
no sofrem nenhuma censura todas tm a chance de serem viabilizadas.
Estudos de caso: discusses de situaes reais do mundo dos negcios.
Os participantes lem os casos e discutem as possveis solues. A
habilidade para a soluo de problemas, com a interao entre todos os
membros do grupo, confirma o xito desse tipo de treinamento.
Simulaes: os participantes assumem papis diferentes, praticam novas
habilidades em situaes simuladas, antes que elas sejam efetivamente
implantadas ou utilizadas em situaes reais de trabalho.
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Treinamento ou Desenvolvimento?
Treinamento significa ensinar habilidades, de imediata utilizao,
em postos de trabalho.

Desenvolvimento refere-se ao ensino das habilidades que os
empregados necessitaro, em algum momento do futuro, no
desenvolvimento de suas carreiras profissionais.

O desenvolvimento deve envolver todos professores, instrutores,
coordenadores e administrao em geral , obedecendo algumas
regras bsicas, que ajudam o desenvolvimento da carreira de seus
aprendizes.
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Os superiores fazem o papel de mentores, quando possibilitam a
substituio dos seus subordinados, ajudando-os a adquirirem
experincia e responsabilidade.

Nessa experincia compartilhada de trabalhos em equipe, a
abrangncia e a cumplicidade das atribuies pode ser ampliada de
forma desafiadora.

A participao em eventos externos empresa, tais como
seminrios, visitas a feiras e clientes propicia maior integrao entre
todos os nveis hierrquicos da organizao.
Treinamento ou Desenvolvimento?
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Universidades Corporativas
As universidades corporativas focam seus objetivos para determinadas
reas funcionais que necessitam, por uma razo ou outra, de uma atuao
mais estratgica, voltada para o crescimento da empresa.

A importncia de uma universidade corporativa est baseada:

no fortalecimento e direcionamento para os valores e cultura
desejados pela empresa;
na criao de talentos;
no aumento do valor da empresa para os seus clientes e acionistas
por meio do aumento da capacitao profissional;
no desenvolvimento e capacidade de autogerenciamento
promovendo, por sua atuao, o alinhamento dos objetivos dos
funcionrios com os objetivos da empresa.
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Vantagens do Planejamento de Carreiras
Atender s necessidades internas de preenchimento de vagas
(recrutamento interno).
Motivar os empregados na busca de maior conhecimento (instruo
e/ou treinamento) e, dessa forma, maior desenvolvimento.
Maior integrao empregado/empresa, propiciando maior
motivao e, conseqentemente, reduo do turnover demisses
freqentes e do absentesmo faltas ou atrasos.
Encorajar os empregados na explorao de suas habilidades
potenciais.
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Desenho de Cargos
O desenho de cargos abrange a atribuio de metas e atividades a serem
desenvolvidas pelos funcionrios.
As cinco caractersticas centrais so
Variabilidade de habilidades.
Identificao das atividades.
Importncia das atividades.
Autonomia.
Feedback.
Experincia da responsabilidade versus experincia do significado
Rotao de cargos.
Ampliao de cargos.
Enriquecimento de cargos.
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Estabelecendo Objetivos
Simples: os objetivos devem ser claros e sem ambigidades. Objetivos
simples e especficos transmitem aos empregados o que, como, quando,
onde, e quanto se espera dele.

Mensurvel: os objetivos devem ser mensurveis. No sendo
mensurveis, fica difcil avaliar se os empregados trabalham na direo
desejada.

Atingvel: os objetivos devem ser realistas e alcanveis pela mdia
dos empregados da empresa. Os melhores objetivos exigem que as
pessoas se esforcem para a sua efetivao, mas no podem ser de
extrema dificuldade, a ponto de se tornarem inviveis.
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Relevante: os objetivos devem ser um instrumento importante para a
realizao da viso e da misso da empresa. A regra 80/20, tambm
chamada curva ABC ou diagrama de Pareto, deve ser observada, pois
aproximadamente 80% dos ganhos de produtividade dos empregados
so obtidos de 20% de suas atividades.


Temporal: os objetivos devem ter um ponto de partida, uma durao e
um tempo de chegada, sem prazos ou programas para a sua realizao
tendem a ser negligenciados em funo das crises cotidianas, inevitveis
em qualquer empresa.
Estabelecendo Objetivos
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Cinco Fontes de Poder
Poder pessoal: o poder que deriva do carter humano. O poder
pessoal representa as convices, a capacidade de comunicar e
influenciar outros, pelo carisma e habilidades de liderana.
Poder de relacionamento: todos se relacionam com as outras
pessoas no trabalho. Essas interaes contribuem para o poder do
relacionamento no desenvolvimento de toda e qualquer atividade.
Suas fontes de poder abrangem as amizades ntimas, com altos
executivos, scios e proprietrios, e outros empregados, que podem
proporcionar valiosas informaes que no seriam fornecidas, por meio
de relacionamentos formais.
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Poder funcional: provm do trabalho ou processo que se executa na
empresa. Poder funcional est diretamente relacionado com o exerccio
de determinada funo, hierarquizada formal e/ou informalmente.
Poder do conhecimento: o poder do conhecimento decorre do
conhecimento acumulado durante o desenvolvimento da carreira
profissional. A formao acadmica e os treinamentos realizados ao
longo da vida dos empregados.
Poder da posio: deriva estritamente do nvel hierrquico ou do
ttulo do cargo na empresa e uma decorrncia da autoridade
exercida no comando dos recursos humanos e financeiros da empresa.
Cinco Fontes de Poder
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Empowerment
Empowerment procura integrar e administrar os conflitos, dentro de
uma forma de planejamento, maximizando cooperao no ambiente de
negcios da empresa.
Empowerment sugere que a adequao das pessoas s caractersticas
das tarefas eleva a auto-estima (crescimento pessoal) e a satisfao
com seu trabalho.
Mediante o empowerment, a direo da empresa transfere a
autoridade de tomar decises aos empregados, que se encontram
mais prximos da realizao do trabalho ou por ele so responsveis.
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Downsizing
O downsizing ou horizontalizao das empresas busca a diminuio
dos nveis hierrquicos e, em muitos casos, do tamanho das
empresas.
Aps sua adoo, as decises que antes exigiam semanas ou meses
adquiriram agilidade e eficcia.
As comunicaes em vez de serem interceptadas, distorcidas pelos
gerentes de nvel mdio, em longas trajetrias hierrquicas, agora
fluem de forma rpida por canais desobstrudos entre os empregados
de primeira linha at a alta administrao e vice-versa.
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Grau de Empowerment e Desempenho Pessoal
Poder
autoritrio
Imposio
das decises
Influncia
dividida
Gerncia
consulta
para t omar
decises
Poder dividido
Gerncia e
trabalhadores
decidem de
forma conjunta
Poder dividido
Trabalhadores
tm autonomia
para tomar as
decises
Grau de Empowerment
D
e
s
e
m
p
e
n
h
o

P
e
s
s
o
a
l
Dominao
Consulta
Participao
Delegao
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Avaliao de Desempenho
O processo de avaliar o desempenho, aps estabelecer os objetivos,
expectativas, normas e padres, proporciona um feedback contnuo e
especfico aos empregados.
Ou seja, um feedback mais eficaz e freqente do que quando reservado
para ocasies especiais.
A avaliao deve ser formal, e por escrito, resumindo os eventos
significativos do perodo, amplamente discutidos com os envolvidos de
forma positiva e otimista.
A maioria dessas avaliaes formal ocorre em bases anuais ou semestrais,
mas o feedback deve ser freqente, para que novos objetivos,
expectativas, normas e padres sejam estabelecidos e a busca de seu
alcance seja maximizada.
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Conflitos e Conflitos
Conflitos podem amenizar tenses sociais, ajudam a estabilizar e a
integrar as relaes. Se resolvidos de forma que permita a discusso
e a dissipao de desacordos, podem servir como vlvula de escape s
presses acumuladas, ao longo da existncia deles.
Conflitos permitem s partes expressarem reivindicaes rivais,
propiciando oportunidades para reajustar a alocao de recursos.
Estoques de recursos sero mais bem aproveitados pelas mudanas
geradas com os conflitos.
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Conflitos ajudam a manter o nvel de estmulo ou motivao para
operar de modo inovador. Com isso, eles contribuem como fonte de
motivao para a busca de mudanas adaptativas.
Conflitos fornecem feedback sobre o estado das interdependncias e
distribuio do poder na estrutura de uma empresa. Essa distribuio
vai ser capaz de coordenar as atividades de trabalho, tornando-as mais
transparentes, e prontamente entendidas como resultado de conflitos.
Conflitos estabelecem um senso de identidade e propsito, quando
conseguem estabelecer diferenas e fronteiras entre indivduos ou
grupos.
Conflitos e Conflitos
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Trabalhando em Equipes
Reduo da competio exagerada e improdutiva: o desenvolvimento de
um ambiente cooperativo de trabalho, em equipes, reduz o mpeto
competitivo entre os empregados. Competio, at certo limite, pode ser
saudvel; quando excessiva, torna-se improdutiva, aguando os conflitos. Se
competio aumenta de forma descontrolada, pode bloquear a comunicao
entre os empregados e comprometer a eficcia organizacional.

Democratizao do conhecimento: em um ambiente de trabalho
cooperativo, os membros das equipes trabalham juntos, compartilham suas
habilidades e reas de conhecimento.

Estmulo comunicao: o trabalho em equipe diminui a distncia entre as
divises, departamentos e outras estruturas formais, fomentando a
comunicao entre diferentes unidades organizacionais.

Busca de objetivos comuns: a formao de equipes, compostas por
membros de diversas reas, encoraja os empregados de diferentes nveis
hierrquicos a buscar os objetivos comuns da empresa como um todo.
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Tipos de Equipes
Foras-tarefa: so equipes formadas em bases temporrias, para
resolverem determinados assuntos ou problemas especficos.
Assemelham-se s patrulhas militares ou grupos guerrilheiros,
recrutados para determinada ao e que, aps execut-la, cada um de
seus membros retorna s suas atividades rotineiras. A fora-tarefa
geralmente conta com um prazo definido para alcanar os objetivos e
relatar suas atividades administrao superior.


Comisses: contam com um horizonte temporal maior ou permanente,
e especialmente para desempenhar tarefas contnuas e especficas.
Algumas empresas formam comisses para inspecionar as condies de
trabalho na empresa. A comisso mais atuante e conhecida, dentro das
empresas brasileiras, a CIPA (Comisso Interna de Preveno de
Acidentes).
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Tipos de Equipes
Equipes de comando: integradas pela gerncia ou supervisores com
todo o seu grupo de empregados diretamente subordinados,
representam a estrutura tradicional da empresa, mas tambm o canal de
comunicao existente entre a alta administrao e os empregados.
Equipes de vendas ou de desenvolvimento de um novo produto so os
exemplos clssicos dessas formas de equipes.
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Cinco Princpios de Poder
Propsito: a alta gerncia transmite a viso da empresa. Nossa empresa
se orienta por valores, esperanas e uma viso, que nos auxilia a distinguir
o comportamento aceitvel do inaceitvel.
Orgulho: estamos orgulhosos de ns mesmos e da nossa empresa.
Sabemos que, quando nos sentimos assim, conseguiremos resistir s
tentaes de um comportamento antitico.
Pacincia: sabemos que a perseverana em nossos valores ticos nos
conduzir ao sucesso no longo prazo. Essa atitude implica a manuteno de
um equilbrio entre a obteno dos resultados e a forma como os
resultados sero obtidos.
Persistncia: temos um compromisso com a observncia dos princpios
ticos. Estamos presos ao nosso compromisso. Asseguramo-nos de que
nossas aes sejam coerentes com nossos propsitos.
Perspectiva: nossos gerentes e funcionrios fazem uma pausa para a
reflexo, para avaliar onde estamos e aonde vamos e determinam como
chegaremos l.
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Relaes Industriais
A moderna gesto de recursos humanos no deve invadir o campo de
atuao sindical. Pode, sim, desenvolver um forte esquema de
comunicao e a utilizao de mecanismos de gesto participativa,
buscando o envolvimento dos empregados e seu comprometimento com
os objetivos da empresa. Idealmente, uma poltica de relaes
industriais deve:
Construir um clima de credibilidade.
Promover eleio do dilogo como mecanismo indispensvel
ao processo.
Trabalhar nesse processo intensiva e cotidianamente.
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Como Negociar
Desde os anos 1980, Fisher e Ury (1981) advogam quatro princpios de
negociao para getting to yes:
Separar as pessoas dos problemas.
Focar nos interesses, no nas posies.
Inventar opes para ganho mtuo.
Insistir em critrios objetivos.
Mais recentemente, surge uma nova abordagem, denominada F.R.A.M.E:
Flexibility; Relationship-focused; Antecipating conflicts and obstacles;
Managing cultural tensions; Evolvig.
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Tipos de Greves
Braos cruzados: os trabalhadores comparecem ao trabalho, mas no
acionam as mquinas, permanecendo em seus postos, sem nada produzir
ou formando pequenos grupos para se distrair, jogando cartas ou lendo
jornais e revistas.
Greve setorial: uma rea vital da produo pra de trabalhar,
comprometendo, em curto espao, toda a produo da empresa.
Operao tartaruga: na operao tartaruga, a produo muito inferior
aos padres normais. Os trabalhadores diminuem o ritmo de trabalho e
executam suas tarefas lentamente.
Operao-padro: nesse tipo de greve, os trabalhadores seguem
estritamente as normas, mas exageram na aplicao destas, em termos
de tempos ou tcnicas, para causar rupturas no sistema.
Captulo 3
Administrao de Recursos
Humanos
Tomada da fbrica: trata-se de ao grevista mais radical de invaso de
propriedades. Os grevistas assumem todos os setores de atividade da
empresa, impedindo seu funcionamento, podendo, em alguns casos,
manter colegas como refns.
Greve de solidariedade: trabalhadores de determinada empresa param
suas atividades em solidariedade a grevistas de outras empresas. Dessa
maneira, reforam o movimento, provocando novas negociaes, exigindo
maior empenho na soluo das divergncias.
Greve externa: ocorre quando os trabalhadores no entram nas fbricas
por adeso espontnea ou pela ao dos piquetes. Estes, como os demais
tipos de greves, so coordenados pelos sindicatos que deflagram e
mantm greves por meio das comisses de fbrica, comisses de
mobilizao, piquetes, operao arrasto e as assemblias.
Tipos de Greves