Fred David Backup

2006 Prentice Hall
Cap. 1-1
Profesor
Administracin Estratgica
Fred R. David
UNIVERSIDAD CIENTIFICA DEL SUR
FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS EMPRESARIALES
Horacio Chacn Cursack

Gerencia Estratgica
8
va
edicin
Fred R. David

Captulo 1
Naturaleza de la Gerencia
Estratgica

2006 Prentice Hall
Cap. 1-2
Aspectos Crticos

2001 Prentice Hall
Cap. 1-3
Las consideraciones globales afectan hoy
virtualmente todas las decisiones
estratgicas.
El comercio electrnico y la tecnologa, en
general, se han convertido en herramientas
vitales de la gerencia estratgica.
El medio ambiente se ha convertido en un
aspecto estratgico importante.
Gerencia Estratgica

2001 Prentice Hall
Cap. 1-4
El arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar decisiones interactuantes que permita a
una organizacin alcanzar sus objetivos.
Terminologa

2001 Prentice Hall
Cap. 1-5
Gerencia Estratgica
Sinnimo de
Planeamiento Estratgico

Gerencia Estratgica
Mayormente empleada en crculos acadmicos

Mayormente empleado en el mundo empresarial
Terminologa

2001 Prentice Hall
Cap. 1-6
Gerencia Estratgica
Refiere a:
Formulacin de Estrategia
Implementacin de Estrategia
Evaluacin de Estrategia

Refiere a:
Breve Resea

2001 Prentice Hall
Cap. 1-7
Los aos 50s
Se origina el trmino planeamiento estratgico
Los aos 60s 70s
Planeamiento Estratgico muy difundido
Ampliamente visto como panacea para los problemas
Los aos 80s
Planeamiento Estratgico es relegado
Modelos de planeamiento no reportaron mayores ingresos
Los aos 90s2000s
Resurgimiento del planeamiento estratgico
Ampliamente practicado en el mundo empresarial
Procedimiento de la Gerencia Estratgica
Tres Etapas

2001 Prentice Hall
Cap. 1-8
Implementacin de Estrategia
Evaluacin de Estrategia

2001 Prentice Hall
Cap. 1-9
Formulacin de Estrategias
Visin y Misin
Estrategias alternativas
Objetivos de Largo Plazo
Fortalezas y Debilidades
Oportunidades yAmenazas
Eleccin de Estrategias
Valores y
Cdigo de tica

2001 Prentice Hall
Cap. 1-10
Implementacin de Estrategias
Motivacin de Empleados
Polticas
Objetivos de Corto Plazo
Asignacin de Recursos
Organizacin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-11
Evaluacin de Estrategias
Acciones Correctivas
Evaluacin del Desempeo
Revisin
Externa e Interna
Trminos Claves en la Gerencia Estratgica

2001 Prentice Hall
Cap. 1-12
1. Estrategas
2. Enunciado de la Visin
3. Enunciado de la Misin
4. Oportunidades y Amenazas Externas
5. Fortalezas y Debilidades Internas
6. Objetivos de largo plazo
7. Estrategias
8. Objetivos de corto plazo
9. Polticas
10. Organizacin
11. Recursos
12. Control
Trminos de la Gerencia Estratgica

2001 Prentice Hall
Cap. 1-13
Estrategas
Generalmente pertenecen a los ms altos niveles
de la organizacin.
Ayudan a la organizacin a reunir, revisar y clasificar la
informacin.

Distinguen las tendencias de la industria y de la
competencia

Desarollan modelos de previsin

Evalan el desempeo corporativo y divisional

2001 Prentice Hall
Cap. 1-14
Enunciado de la Visin
Responde a la pregunta: Cules son nuestras
aspiraciones y qu queremos ser?

Primer paso en el planeamiento estratgico

Por lo general, una sola frase

Nuestra visin es velar por su visin.
(Clnica de Ojos Stokes, Florence, Carolina del Sur)


2001 Prentice Hall
Cap. 1-15
Enunciado de la Misin
Responde a la pregunta: Cul es nuestro
negocio y a quienes nos debemos?

Paso crucial en el Planeamiento Estratgico

Debe pensarse como el impulsor del proceso

2001 Prentice Hall
Cap. 1-16
Oportunidades y Amenazas Externas
Mayormente fuera del control de la organizacin

Econmicas
Sociales
Culturales
Demogrficas
Ambientales
Polticas
Gubernamentales
Tecnolgicas
Tendencias y situaciones
competitivas

2001 Prentice Hall
Cap. 1-17
Fortalezas y Debilidades Internas
Actividades controlables que la organizacin
desempea eficiente o deficientemente en relacin a
sus competidores.
Basadas en el anlisis funcional de las actividades de la
empresa en:
Gerencia
Marketing
Finanzas/Contabilidad

Organizaciones compiten por lograr estrategias que
capitalicen las fortalezas y mejoren las debilidades.
Produccin/Operaciones
Investigacin y Desarrollo
Sistemas de informacin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-18
Resultados a ser alcanzados al perseguir la misin
de la organizacin. El lapso es mayor a un ao.
Indican rumbo
Facilitan la evaluacin
Crean sinergia
Revelan prioridades
Encauzan la coordinacin
Facilitan la base para una gestin eficaz

2001 Prentice Hall
Cap. 1-19
Estrategias
Acciones potenciales que requieren decisiones de
la alta gerencia y el uso de recursos de la empresa
Mecanismos mediante los cuales se logran los
objetivos de largo plazo, como:

Expansin geogrfica
Diversificacin
Adquisicin
Desarrollo del producto
Integracin
Penetracin delmercado
Reduccin
Desinversin
Liquidacin
Aventuras Conjuntas

2001 Prentice Hall
Cap. 1-20
Metas a corto plazo necesarias para alcanzar los
objetivos de largo plazo.
Constituyen la base para la asignacin de recursos
Fijados a niveles de corporacin, divisin y
funcin/proceso
Expresados en trminos de logros por:
Gerencia
Marketing
Sistemas de informacin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-21
Polticas
Lmites impuestos en la implementacin de las
estrategias como medio a travs de los cuales se
lograrn los objetivos de corto plazo

Gua para la toma de decisiones y enfrentar situaciones
Fijados a niveles de corporacin, divisin o funcin/proceso
Permiten coherencia y coordinacin dentro y entre los
departamentos de la organizacin.

2001 Prentice Hall
Cap. 1-22
Organizacin

Sigue a la estrategia
Genera el cambio
Ingresa la estrategia


2001 Prentice Hall
Cap. 1-23
Recursos
Capacidades que posee la empresa con fines
productivos
Activos - Tecnologa
Personas - Conocimientos
Sistemas - Mtodos
Liderazgo
Cultura Organizacional
Clima Interno
Capital trabajo

2001 Prentice Hall
Cap. 1-24
Control
Mecanismos de correccin

Confiabilidad y Flexibilidad
Cierra brecha
Modelo de la Gerencia Estratgica

2001 Prentice Hall
Cap. 1-25
Enunciados
de
Visin
&
Misin

Auditora
Externa

Auditora
Interna

Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias

Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
CONTROL
Beneficios de la Gerencia Estratgica

2001 Prentice Hall
Cap. 1-26
Proactivo vs. Reactivo
Influye en las actividades
Ayuda a modelar el futuro de la propia empresa
Beneficio Principal
Formular mejores estrategias
Enfoque sistemtico, lgico y coherente
Comunicacin
Fundamental para el xito de la gerencia estratgica
Planeamiento Sistemtico

2001 Prentice Hall
Cap. 1-27
Beneficios Financieros
Ser ms rentable y productivo

Mejorar las ventas, la rentabilidad y la productividad

Conseguir alto desempeo

2001 Prentice Hall
Cap. 1-28
Beneficios No-Financieros

Mayor conciencia de las amenazas externas
Entendimiento de las estrategias de la competencia
Mayor productividad laboral
Menor resistencia al cambio
Claras relaciones de desempeo- reconocimiento
Disposicin y adhesin hacia la empresa
Mirar el cambio como una oportunidad
Por qu algunas Empresas NO hacen

2001 Prentice Hall
Cap. 1-29
Lo consideran que no justifica el esfuerzo
Lo consideran una prdida de tiempo
Lo consideran demasiado caro
Despreocupacin y flojera de directivos
Conformidad con el xito
Temor al fracaso
Sobre Confidencia
Previas malas experiencia
Intereses personales
Temor a lo desconocido
Desconfianza

Peligros latentes que se deben evitar al
hacer el Planeamiento Estratgico

2001 Prentice Hall
Cap. 1-30
Desarrollar un mayor control sobre las ganancias y los
recursos
Ejercer control slo para cumplir con los requerimientos
normativos
Avanzar rpidamente de la misin a la formulacin de
estrategia
Negligencia en comunicar a empleados su desarrollo
Tomar decisiones intuititivas que discrepan con el plan
formal
La Alta Direccin no respalda el proceso
Peligros latentes que se deben evitar al
hacer el Planeamiento Estratgico

2001 Prentice Hall
Cap. 1-31
El no poder emplearlo como estndar en la
evaluacin del desempeo
Delegando el trabajo a un planificador en
lugar de involucrar a los gerentes
Prescindir de involucrar a personal clave
Prescindir de crear un ambiente de
colaboracin
Formalidad que reprime la creatividad y
flexibilidad
tica en los Negocios y Planeamiento
Estratgico

2001 Prentice Hall
Cap. 1-32
Definicin:
Principios de conducta dentro de las organizaciones
que regulan la toma de decisiones y el
comportamiento organizacional

Una buena tica empresarial es prerequisito para
una buena gerencia estratgica
Una buena tica es justamente un buen negocio!
Estratgico

2001 Prentice Hall
Cap. 1-33
Estrategas responsables con altos principios
ticos
Todo procedimiento estratgico tiene
ramificaciones ticas
Los cdigos formales de tica estn en su lugar
para muchas empresas
Privacidad por Internet emerge como tema tico
de grandes proporciones
Estratgico

2001 Prentice Hall
Cap. 1-34
Acciones comerciales que jams son ticas:

Publicidad engaosa
Rotulado engaoso
Dao ambiental
Poca seguridad de los productos o servicios
Intercambio de informacin de primera mano
Bajar el precio a productos defectuosos
Naturaleza de Competencia Global

2001 Prentice Hall
Cap. 1-35
Empresas realizan negocios ms all de las
fronteras
Corporaciones internacionales o multinacionales
Empresa matriz
Pas anfitrin
Implementacin de estrategias es ms difcil
Diferencias culturales
Normas, valores, tica laboral
Ventajas de las Operaciones
Internacionales

2001 Prentice Hall
Cap. 1-36
Absorben excesos de volumen
Reducen costos unitarios
Facilidades de produccin a bajo costo
Costos laborales menores
Competencia menos intensa
Tarifas reducidas, impuestos ms bajos
Clima poltico favorable
Economas de escala
Desventajas de Operaciones
Internacionales

2001 Prentice Hall
Cap. 1-37
Dificultades de comunicacin entre matriz y
subsidiarias
Basadas en fuerzas culturales, polticas, sociales,
de idioma, demogrficas y competitivas

Competidores domiciliados en el exterior
Fortalezas subestimadas
Debilidades sobreestimadas
Gerencia Estratgica
8
va
edicin
Fred R. David

Captulo 2:
La Visin y Misin Empresarial
Traducido y Adaptado por:
Prof. Fernando DAlessio

2001 Prentice Hall
Cap. 1-38

2001 Prentice Hall
Cap. 1-39
Enunciados
de
Visin
&
Misin
Auditora
Externa

Auditora
Interna

Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias

Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
CONTROL
Visin y Misin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-40
El que a la misin empresarial rara vez se le de la
adecuada atencin, tal vez sea la nica y
principal causa del fracaso.

Peter Drucker
Visin y Misin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-41
El concepto de la misin responde a la
interrogante:

Cul es nuestro negocio?
Visin y Misin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-42
El concepto de la Visin responde a la pregunta:

Qu queremos llegar a ser?

Visin y Misin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-43
Muchas empresas desarrollan ambos conceptos
Una visin compartida ayuda a motivar a los
empleados
Desarrolla una generalidad de intereses
Ayuda a enfocar las oportunidades y retos
Desarrollando la Visin y Misin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-44
Se debe tener una misin clara antes de formular
e implementar estrategias alternativas

Es importante contar con la mayor participacin
posible de gerentes durante el desarrollo de la
misin.
Ejemplos

2001 Prentice Hall
Cap. 1-45
Concepto de Visin

El Hospital Bellevue es el LDER en ofrecer
recursos necesarios para lograr el nivel ms alto
de SALUD de la comunidad a lo largo de toda su
vida.
Ejemplos

2001 Prentice Hall
Cap. 1-46
Concepto de Misin

El Hospital Bellevue con respeto, compasin,
integridad y voluntad, honra la individualidad
y confidencialidad de nuestros pacientes,
empleados y comunidad; y somos
progresistas en prever y prestar futuros
servicios de salud.
Ejemplos

2001 Prentice Hall
Cap. 1-47
Concepto de Visin

La visin de USGS es llegar a ser un lder mundial
en las ciencias naturales a travs de nuestra
excelencia cientfica y observancia de las
necesidades de la sociedad.

-U.S. Geological Survey
Ejemplos

2001 Prentice Hall
Cap. 1-48
Concepto de Misin

La misin de USGS es servir a la Nacin
facilitando la informacin cientfica confiable
para:
Describir y conocer la Tierra;
Minimizar prdidas de vida y de propiedad por
causa de desastres naturales;
Manejar adecuadamente los recursos
hidrolgicos, biolgicos, energticos y
minerales; as como mejorar y salvaguardar
nuestra calidad de vida.
Ejemplos

2001 Prentice Hall
Cap. 1-49
Concepto de Visin

La visin de la Comisin de Energa de California es
que los californianos tengan diversas opciones de
energa que sean accesibles, diversas, confiables,
seguras y ambientalmente aceptables.

Ejemplos

2001 Prentice Hall
Cap. 1-50
Concepto de Misin

La misin de la Comisin de Energa es la de
asesorar, mediar y actuar a travs de consorcios
pblicos/ privados para mejorar sistemas de
energa que fomenten una economa fuerte y un
entorno favorable.

Caractersticas de la Misin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-51
Segn Vern McGinnis, la Misin debe:

Definir lo que es la organizacin
Definir qu es lo que aspira a ser la organizacin
Limitada a excluir algunos riesgos
Suficientemente amplia para permitir el crecimiento
creativo
Diferenciar a la empresa de todas las dems
Servir de marco para evaluar actividades en curso
Expresada con claridad para ser entendida por
todos

2001 Prentice Hall
Cap. 1-52
Enunciados de Misin efectivos:

Tienen un amplio alcance
Generan una gama de altenativas estratgicas viables
No deben ser excesvamente especficas
Reconcilian los intereses entre los diferentes
participantes
Finalmente equilibrada entre lo especifico y lo general

2001 Prentice Hall
Cap. 1-53
Enunciados de Misin efectivos :

Despiertan sentimientos y emociones positivos
Motivan a los que la leen a tomar accin
Generan la impresin de que la empresa goza de
xito, tiene rumbo y es meritoria de tiempo, apoyo
e inversin.

2001 Prentice Hall
Cap. 1-54
Enunciados de Misin efectivos :

Reflejan opciones respecto a futuras decisiones
Proveen criterios para la seleccin de estrategias
Base para generar y perfeccionar opciones
estratgicas
Son dinmicos en orientacin
Orientacin al cliente

2001 Prentice Hall
Cap. 1-55
Un buen enunciado de misin refleja las expectativas
de los clientes.

Identifican necesidades de los clientes
Ofrecen productos/servicios para satisfacer
necesidades
La misin de AT&T se enfoca en comunicaciones, no en
telfonos
La misin de Exxon se enfoca en energa, no en petrleo y
gas.
Poltica Social y Misin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-56
La filosofa y el razonamiento administrativo en los
ms altos niveles de la organizacin reflejan la
poltica social.

Afecta el desarrollo de la visin y misin
Compromiso con los consumidores,
ambientalistas, minoras, comunidades y dems
grupos.

Poltica Social y Misin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-57
La poltica social debe estar integrada en toda
actividad de gerencia estratgica.

La Misin es un instrumento efectivo para transmitir la
responsabilidad social de la empresa.
Componentes de la Misin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-58
El enunciado de la Misin vara en...

Extensin
Contenido
Formato
Especificacin

Debe incluir los 9 elementos siguientes, ya que el
enunciado de la misin constituye la parte ms
divulgada y visible del procedimiento de la
gerencia estratgica.

2001 Prentice Hall
Cap. 1-59
Clientes
Productos: bienes o servicios
Mercados
Tecnologa
Sobrevivencia, Crecimiento y Rentabilidad
Filosofa
Auto concepto
Preocupacin por la imagen pblica
Preocupacin por los empleados

2001 Prentice Hall
Cap. 1-60
Componentes de la Misin y preguntas pertinentes
que deben ser respondidas:

Clientes:
Quines son los clientes de la empresa?

Productos o servicios:
Cules son los principales productos o servicios
de la empresa?

2001 Prentice Hall
Cap. 1-61
Mercados:
Geogrficamente, dnde compite la empresa?

Tecnologa:
Se encuentra la empresa tecnolgicamente
actualizada?

2001 Prentice Hall
Cap. 1-62
Preocupacin por la sobrevivencia,
crecimiento y rentabilidad:
Se encuentra la empresa comprometida con el
crecimiento y la solvencia financiera?

Filosofa:
Cules son las creencias, valores y aspiraciones
bsicas; y las prioridades ticas de la empresa?

2001 Prentice Hall
Cap. 1-63
Auto concepto:
Cul es la principal competencia distintiva o
mayor ventaja competitiva de la empresa?

Preocupacin por la imagen pblica:
La empresa es sensible a los problemas
sociales, comunitarios y ambientales?

Preocupacin por los empleados:
Constituyen los empleados un activo valioso
para la empresa?
Gerencia estratgica
8
va
edicin
Fred R. David

Captulo 3:
La Evaluacin Externa

2001 Prentice Hall
Cap. 1-64

2001 Prentice Hall
Cap. 1-65
Enunciados
de
Visin
&
Misin
Auditora
Externa
Auditora
Interna

Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias

Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
CONTROL

2001 Prentice Hall
Cap. 1-66
Si no eres ms rpido que tu competidor, ests en
una situacin delicada, y si slo eres la mitad de
rpido, ests liquidado.

George Salk

2001 Prentice Hall
Cap. 1-67
La idea es concentrar nuestro potencial contra la
debilidad relativa de nuestro competidor.

Bruce Henderson

2001 Prentice Hall
Cap. 1-68
La Auditora Externa de la Gestin Estratgica
consiste en:

La Evaluacin del entorno
El Anlisis de la industria

2001 Prentice Hall
Cap. 1-69
Auditora Externa
Se enfoca en la identificacin y
evaluacin de situaciones fuera
del control inmediato de la
empresa.

2001 Prentice Hall
Cap. 1-70
La auditora externa revela:
Oportunidades claves
Amenazas claves

Los Gerentes formulan estrategias para:
Sacar ventaja de las oportunidades
Evitar/reducir el impacto de las amenazas

2001 Prentice Hall
Cap. 1-71
Auditora Externa

Dirigida a identificar las variables claves que
ofrezcan respuestas procesables

2001 Prentice Hall
Cap. 1-72
Fuerzas Externas Claves
Cinco (5) categoras amplias:
Fuerzas econmicas
Fuerzas sociales, culturales, demogrficas
y ambientales
Fuerzas polticas, gubernamentales y
legales
Fuerzas tecnolgicas
Fuerzas competitivas

2001 Prentice Hall
Cap. 1-73
Fuerzas
Externas
Claves
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Clientes
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Empleados
Sindicatos
Grupos de Inters
Productos
Servicios
Oportunidades
y
Amenazas

2001 Prentice Hall
Cap. 1-74
Pocedimiento de la Auditora Externa
Involucrar al mayor nmero posible de gerentes y
empleados
Reunir la informacin competitiva
Informacin social, demogrfica, cultural y ambiental
Seguimiento de las fuentes de informacin (revistas,
artculos, etc.)
Utilizacin del Internet
Proveedores, distribuidores y clientes como fuentes
de informacin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-75
Factores Externos Claves:

Varan con el tiempo
&
Varan de acuerdo a la industria

2001 Prentice Hall
Cap. 1-76
Los Factores Externos Claves son:

Importantes para lograr los objetivos de largo
plazo
Medibles
Aplicables a todas las empresas que compiten
Jerrquicos

2001 Prentice Hall
Cap. 1-77

Ejemplos de Factores Externos Claves:

Participacin de mercado
Alcance de los productos de los competidores
Economas mundiales
Ventajas del propietario y cuentas clave
Competitividad de precios
Avances tecnolgicos
Tasas de inters
Fuerzas Econmicas

2001 Prentice Hall
Cap. 1-78
Variables Econmicas Clave:

Disponibilidad de crdito
Nivel de ingreso disponible
Tasas de inters
Tasas de inflacin
Tasas del mercado monetario
Dficits del presupuesto del gobierno central
Tendencias del producto bruto nacional
Patrones de consumo
Fuerzas Econmicas

2001 Prentice Hall
Cap. 1-79

Tendencias del desempleo
Niveles de productividad laboral
Valor del dlar en mercados mundiales
Tendencias de la bolsa de valores
Situaciones econmicas de naciones extranjeras
Factores de importacin/exportacin
Fluctuaciones en la demanda de bienes/servicios
Diferencias de ingreso por regin/cliente
Fuerzas Econmicas

2001 Prentice Hall
Cap. 1-80

Fluctuacin de precios
Exportacin de mano de obra y capital
Polticas monetarias
Polticas fiscales
Tasas impositivas
Polticas CEE
Polticas NAFTA, MERCOSUR, ...
Polticas en pases en vas de desarrollo
Fuerzas Sociales y Ambientales

2001 Prentice Hall
Cap. 1-81
Cambios sociales, culturales,
demogrficos y ambientales:

Mayor impacto sobre:
Productos
Servicios
Mercados
Clientes


2001 Prentice Hall
Cap. 1-82
Variables sociales, culturales, demogrficas y
ambientales clave:

Tasas de nacimiento
Nmero de grupos de inters
Nmero de matrimonios
Nmero de divorcios
Nmero de nacimientos
Nmero de muertes
Tasas de migracin y emigracin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-83

Tasas de esperanza de vida
Ingreso per capita
Actitudes hacia el negocio
Ingreso disponible promedio
Hbitos de compra
Asuntos de tica
Actitudes hacia el ahorro

2001 Prentice Hall
Cap. 1-84

Igualdad racial
Nivel promedio de educacin
Reglamentacin gubernamental
Actitudes hacia atencin al cliente
Actitudes hacia la calidad de productos
Conservacin de energa
Responsabilidad social

2001 Prentice Hall
Cap. 1-85

Valor otorgado al tiempo libre
Reciclados
Manejo de deshechos
Contaminacin del aire y del agua
Deterioro del ozono
Especies en peligro de extinsin
Fuerzas Polticas, Gubernamentales
y Legales

2001 Prentice Hall
Cap. 1-86
Reglamentacin Gubernamental

Oportunidades y Amenazas claves

Legislacin anticompetitiva
Tasas impositivas
Esfuerzos de Lobbying
Leyes sobre patentes
y Legales

2001 Prentice Hall
Cap. 1-87
Mayor Interdependencia Global

Impacto de las variables polticas
en la:

Formulacin de estrategias
Implementacin de estrategias
y Legales

2001 Prentice Hall
Cap. 1-88
Mayor Interdependencia Global
Estrategas en una economa global
Pronsticos de climas polticos
Habilidades legislativas
Diversas culturas mundiales
y Legales

2001 Prentice Hall
Cap. 1-89
Globalizacin de la Industria

Tendencia mundial hacia patrones de consumo
similares

Compradores y vendedores globales

Comercio electrnico

Transferencia inmediata de dinero e informacin a
travs de los continentes
y Legales

2001 Prentice Hall
Cap. 1-90
Variables polticas, gubernamentales y legales
clave:
Reglamentcin/revocacin gubernamental
Cambios en la legislacin arancelaria
Tarifas especiales
Comits de Accin Poltica
Tasas de participacin electoral
Nmero de patentes
Cambios en las leyes de patentes
y Legales

2001 Prentice Hall
Cap. 1-91

Leyes de proteccin ambiental
Lagislacin de igualdad de empleo
Nivel de subsidios gubernamentales
Legislacin/reglamentacin anti monopolio
Relaciones Africano-Americanas
Regulacin de importacin- exportacin
Poltica monetaria
Situacin poltica de otros pases
Presupuestos gubernamentales
Mercados mundiales de petrleo, monetarios y laborales
Ubicacin y gravedad de acciones terroristas
Fuerzas Tecnolgicas

2001 Prentice Hall
Cap. 1-92
Cambios Tecnolgicos

Efecto dramtico sobre los
negocios
Comunicaciones
Computacin
Ingeniera de Sistemas
Desarrollo en superconductividad
Fibras pticas
Fuerzas Tecnolgicas

2001 Prentice Hall
Cap. 1-93
Impacto del Internet en las oportunidades y
amenazas:
Alteracin en los ciclos de vida de productos
Incremento en la rapidez de distribucin
Creacin de productos y servicios nuevos
Eliminacin de las limitaciones en los mercados
geogrficos tradicionales
Fuerzas Tecnolgicas

2001 Prentice Hall
Cap. 1-94

Alteracin a las economas de escala
Modificacin de las barreras de ingreso
Redefinir relaciones entre:
Industrias & proveedores, acreedores, clientes y
competidores
Fuerzas Competitivas

2001 Prentice Hall
Cap. 1-95
Auditora Externa y Empresas
Competidoras
Identificacin de empresas rivales
Fortalezas
Debilidades
Capacidades
Oportunidades
Amenazas
Objetivos
Estrategias
Fuerzas Competitivas

2001 Prentice Hall
Cap. 1-96
Empresas ms competitivas
Siete caractersticas:
Preocupados por su participacin del mercado
Entender de qu trata su negocio
Est roto o no, reprelo
Innovar o evaporarse
La adquisicin es esencial para la expansin
Las personas marcan la diferencia
La calidad no tiene sustituto
Anlisis Competitivo: Modelo de Cinco-Fuerzas
de Porter

2001 Prentice Hall
Cap. 1-97
Desarrollo potencial de
productos substitutos
Rivalidad entre
empresas
competidoras
Poder de
negociacin
de proveedores
Ingreso potencial de nuevos
competidores
Poder de
negociacin
de clientes
Cambio Global

2001 Prentice Hall
Cap. 1-98

Afectan la Gerencia Estratgica:
Idioma
Cultura
Polticas
Economa
Intervencin estatal
Relaciones laborales
Barreras comerciales
Anlisis de la Industria (EFE)

2001 Prentice Hall
Cap. 1-99
Matriz para la Evaluacin del Factor
Externo
Resumir y evaluar:

5. Competitivo
3. Poltico 2. Cultural
4. Tecnolgico 2. Ambiental 2. Social
3. Gubernamental 2. Demogrfico
1. Econmico

2001 Prentice Hall
Cap. 1-100
Procedimiento de Cinco Pasos:

Clasificar factores externos clave (10-20)
Oportunidades y amenazas
Asignarle peso a cada uno (0 to 1.0)
Suma de todos los pesos = 1.0

2001 Prentice Hall
Cap. 1-101

Asignar un valor de 1-4 a cada factor
Respuesta actual de la estrategia de la empresa
respecto al factor
Multiplicar el peso de cada factor por su valor
Produce un puntaje ponderado

2001 Prentice Hall
Cap. 1-102
Los valores indican cuan efectvamente las
estrategias de la empresa responden a cada
factor:

4. La respuesta es superior
3. La respuesta es encima del promedio
2. La respuesta es promedio
1. La respuesta es pobre.

2001 Prentice Hall
Cap. 1-103

Sumar los puntajes ponderados para cada factor
Determina el puntaje ponderado total
para la organizacin
Mximo puntaje ponderado posible para la
organizacin es 4.0; el mnimo, 1.0. Promedio=
2.5

2001 Prentice Hall
Cap. 1-104
.20 1 .20 Administracin de Clinton
.20 2 .10 Mala exposicin de los medios del FDA
.10 2 .05 Mercado sin humo: regin SE de U.S.A.
.15 3 .05 Lmites a la produccin de tabaco
.20 2 .10 Legislacin contra la industria tabacalera
Amenazas
.30 3 .10 Ms presin social para dejar de fumar
2.10 1.00 TOTAL
.60 4 .15 Pinkerton lder del mercado de descuentos
.05 1 .05 Desmesurada expansin de Internet
.15 3 .05 Mayor demanda
.15 1 .15 Mercados globales sin cubrir
Puntaje
Ponderado
Valor Peso
USTFactores Externos Clave
Oportunidades

2001 Prentice Hall
Cap. 1-105
Puntaje ponderado total de 4.0 =
Respuesta de la organizacin es excepcional
ante amenazas y oportunidades
Puntaje ponderado total de 1.0 =
Estrategias de la empresa no estn capitalizando
las oportunidades ni evitando las amenazas.

2001 Prentice Hall
Cap. 1-106
UST (en el ejemplo anterior), tiene un
puntaje ponderado total de 2.10
indicando que la empresa est
debajo del promedio en su esfuerzo
por perseguir estrategias que
capitalicen las oportunidades y
eviten las amenazas

2001 Prentice Hall
Cap. 1-107
Importante

El entendimiento de los factores empleados en la
matriz EFE es mucho ms importante que los
actuales pesos y valores asignados.
Analisis de la Industria (MPC)

2001 Prentice Hall
Cap. 1-108
Matriz de Perfil Competitivo

Identifica los principales
competidores de la empresa y sus
fortalezas y debilidades en relacin
a la posicin estratgica de una
empresa modelo.
Analisis de la Industria (MPC)

2001 Prentice Hall
Cap. 1-109
Factores Determinantes de xito

Son factores que afectan a todos
los competidores y son crticos
para el xito en el sector industrial.

2001 Prentice Hall
Cap. 1-110
(MPC) Procter
Avon LOreal & Gamble
2.80 3.25 3.15 1.00
Total
0.15 3 0.20
4
0.05
1
0.05
Participacin de
mercado
0.40 2 0.40
2
0.80
4
0.20
Expansin global
0.20 2 0.40
4
0.40
4
0.10
Lealtad del Cliente
0.45 3 0.45
3
0.60
4
0.15
Posicin Financiera
0.30 3 0.30
3
0.40
4
0.10
Gestin
0.40 4 0.30
3
0.30
3
0.10
Competencia de precios
0.30 3 0.40
4
0.40
4
0.10
Calidad de Producto
0.60
3
0.80
4
0.20
1
0.20
Publicidad
Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Peso
Factor determinante
de xito
Valores:
4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor
3. Fortaleza menor 1. Debilidad mayor
Gerencia Estratgica
8
va
edicin
Fred R. David

Captulo 4:
La Evaluacin Interna
Prof Fernando DAlessio

2001 Prentice Hall
Cap. 1-111

2001 Prentice Hall
Cap. 1-112
Enunciados
de
Visin
&
Misin
Auditora
Externa
Auditora
Interna

Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias

Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
CONTROL

2001 Prentice Hall
Cap. 1-113
Como en un producto o servicio, el planeamiento
del proceso en s debe ser manejado y adaptado,
para servir a los ejecutivos como un vehculo en la
estrategia de la toma de decisin.

Robert Lenz

2001 Prentice Hall
Cap. 1-114
Una gerencia dbil puede destruir la estrategia ms
slida.

Sun Zi

2001 Prentice Hall
Cap. 1-115
Auditora Interna de la Gerencia Estratgica

reas funcionales del negocio:
Fortalezas
Debilidades


2001 Prentice Hall
Cap. 1-116
Auditora Interna

Enfocada en desarrollar objetivos y
estrategias para capitalizar las
fortalezas internas y vencer las
debilidades

2001 Prentice Hall
Cap. 1-117
Competencias Distintivas

Las fortalezas de una compaa que no pueden
fcilmente igualarse o ser imitadas por la
competencia
Construir ventajas competitivas involucra sacar
ventaja de las competencias distintivas
Estrategias diseadas en parte a mejorar las
debilidades de la compaa y transformarlas en
fortalezas

2001 Prentice Hall
Cap. 1-118
Distribucin Interna

Reunir y procesar informacin de:
Administracin/ Gerencia
Marketing
Finanzas/contabilidad
Produccin/operaciones
Investigacin & desarrollo
Sistemas de Informacin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-119
Auditora Interna

El compromiso en la ejecucin de la estrategia
interna- auditora gerencial, provee el medio para
el entendimiento de la natulaleza y efectos de las
decisiones en otras reas funcionales de la
empresa

2001 Prentice Hall
Cap. 1-120
Integrando Estrategia y Cultura

Patrn de comportamiento desarrollado por
una organizacin mientras aprende a hacer
frente a su problema de adaptacin externa e
integracin interna es considerado vlido y
enseado a los nuevos miembros.

2001 Prentice Hall
Cap. 1-121
Resistente al cambio
Puede representar una fortaleza o una
debilidad de la empresa.

Las caractersticas culturales incluyen:
Valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias,
mitos, historias, leyendas, idioma, smbolos,
hroes

2001 Prentice Hall
Cap. 1-122
Puede inhibir a la gerencia estratgica:
Dejan de hacer cambios en el ambiente externo
debido a que estn cegados por fuertes
creencias.

Cuando una cultura ha sido efectiva en el pasado,
la tendencia natural es apegarse a ella en el
futuro, an en tiempos de mayor cambio
estratgico.

2001 Prentice Hall
Cap. 1-123
Gerencia

Planeamiento
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control

2001 Prentice Hall
Cap. 1-124
Planeamiento
Etapa del Proceso de Gerencia
Estratgica cuando es ms
importante
Funcin
Formulacin Estratgica
Organizar
Implementacin
Estratgica
Direccin
Implementacin
Estratgica
Coordinacin
Control
Implementacin
Estratgica
Evaluacin Estratgica

2001 Prentice Hall
Cap. 1-125
Planeamiento
Pronsticos

Estableciendo
Objetivos

Proyectar Estrategias

Desarrollo de Polticas

Fijando Metas
Administracin/Gerencia

2001 Prentice Hall
Cap. 1-126
Organizacin
Diseo organizacional
Especializacin de tareas
Descripcin de tareas
Especificaciones de trabajos
Control
Unidad de comando
Coordinacin
Diseo de trabajo
Trabajo de anlisis

2001 Prentice Hall
Cap. 1-127
Direccin

Motivacin
Comunicacin
Grupos de trabajo
Trabajo enriquecedor
Trabajo satisfactorio
Cumplimiento de
necesidades
Cambio organizacional
Moral


2001 Prentice Hall
Cap. 1-128
Coordinacin
- Administracin de
sueldos y salarios
- Beneficios de
- empleados
- Entrevistas
- Contrataciones
- Despidos
- Entrenamientos
- Desarrollo
administrativo
- Seguridad
- Accin afirmativa
- Relaciones laborales
- Desarrollo de carrera
- Medidas de disciplina

2001 Prentice Hall
Cap. 1-129
Control
Control de Calidad
Control Financiero
Control de Ventas
Control de Inventarios
Control de Gastos y Costos
Anlisis de Variaciones
Recompensas
Sanciones

2001 Prentice Hall
Cap. 1-130
Comprobacin de la Auditora de Gerencia

Usa la compaa conceptos de administracin
estratgica?
Los objetivos y las metas de la compaa son
medibles y bien transmitidos?
Los gerentes de todos los niveles jerrquicos se
proyectan de manera efectiva?
Los gerentes delegan bien su autoridad?
La estructura de la organizacin es apropiada?

2001 Prentice Hall
Cap. 1-131
Comprobacin de la Auditora de Gerencia

Las descripciones y especificaciones de los
puestos de trabajo son claras?
La moral del empleado es alta?
La tendencia de los empleados es la de
faltar menos?
Las remuneraciones y los mecanismos de
control de la organizacin son efectivos?

2001 Prentice Hall
Cap. 1-132
Marketing

Anlisis del cliente
Ventas de productos/servicios
Planeamiento de productos y servicios
Definicin de los precios
Distribucin
Investigacin de Mercados
Anlisis de oportunidades

2001 Prentice Hall
Cap. 1-133
Anlisis del
cliente
Estudio de los Clientes

Informacin del consumidor

Estrategias de
Posicionamiento de
Mercado

Perfil de los Clientes

Estrategias de
Segmentacin de
Mercado
Marketing

2001 Prentice Hall
Cap. 1-134
Ventas de
Productos/servicios
Publicidad

Ventas

Promocin

Publicidad

Manejo de la fuerza de
ventas

Relaciones con Clientes

Relaciones Comerciales
Marketing

2001 Prentice Hall
Cap. 1-135
Planeamiento de
Producto/servicio
Prueba de marketing

Posicionando una
Marca

Proyectando Garantas

Embalaje

Productos
Rasgos/Opciones

Estilo de los Productos

Calidad
Marketing

2001 Prentice Hall
Cap. 1-136
Definicin de los
precios
Fomentar la
Integracin

Descuentos

Trminos de Crdito

Condiciones de Venta

Aumento de Precios

Costos

Precio Unitario

Marketing

2001 Prentice Hall
Cap. 1-137
La Evalaucin Interna
Distribucin

Depsitos

Canales

Espacio Cubierto

Ubicaciones de reventa

Zonas de Ventas

Niveles de Inventario

Transporte
Marketing

2001 Prentice Hall
Cap. 1-138
Investigacin de
Mercados
Recopilacin de
Informacin

Ingreso de Datos

Anlisis de Datos

Funciones de soporte
del negocio

Marketing

2001 Prentice Hall
Cap. 1-139
Anlisis de
Oportunidades
Fijando Costos

Fijando Beneficios

Fijando Riesgos

Costo/Beneficio/Anlisis
de Riesgo
Marketing

2001 Prentice Hall
Cap. 1-140
Comprobacin de la Auditora de Marketing
Los mercados estn segmentados de manera
efectiva?
Est la organizacin bien posicionada entre los
competidores?
El mercado de la empresa ha estado
incrementndose?
Son los actuales canales de distribucin
confiables y rentables?
Tiene la empresa una fuerza de ventas eficaz?

2001 Prentice Hall
Cap. 1-141

La firma conduce investigaciones de
mercado?
La calidad y el servicio de los productos son
buenos?
Los precios de los productos y servicios son
adecuados?
La compaa tiene una promocin,
publicidad y estrategia de publicidad eficaz?

2001 Prentice Hall
Cap. 1-142

El planeamiento y el presupuesto de la
comercializacin son eficaces?

Los gerentes de marketing de la empresa
tienen la experiencia y el entrenamiento
adecuado?

2001 Prentice Hall
Cap. 1-143

Decisin de Inversin (Presupuesto de Capital)
Decisiones financieras
Decisiones de dividendos

2001 Prentice Hall
Cap. 1-144
ndices de
Liquidez
Capacidad de la
empresa para
satisfacer sus
obligaciones de
corto plazo.

ndices
ndice Corriente

Prueba Acida
ndices Financieros

2001 Prentice Hall
Cap. 1-145
ndices de
apalancamiento
Grado de
financiamiento de la
deuda

ndices

Deuda / Total Activos
Deuda / Patrimonio
Deuda Largo Plazo/ Patrimonio
Intereses ganados en el tiempo

ndices Financieros

2001 Prentice Hall
Cap. 1-146
ndices de
Actividad
Uso eficaz de los
recursos de la empresa

ndices

Inventario-Volmen de
Ventas

Volmen de Ventas de
Activos Fijos

Volmen de Ventas de
Activos Totales

Volmen de Ventas de las
Cuentas por Cobrar

Perodos piomedio de cobranza
ndices financieros

2001 Prentice Hall
Cap. 1-147
ndices de
Beneficio
Eficacia demostrada
por el retorno en las
ventas e inversin

ndices
Margen de Ganancia Bruta
Margen de Ganancia Operativa
Margen de Ganancia Neta
Retorno sobre Activos Totales
(ROA)
Retorno sobre patrimonio de
accionistas (ROE)
Ganancias por Accin
Cociente Precio - Ganancia
ndices Financieros

2001 Prentice Hall
Cap. 1-148
ndices de
Crecimiento
Capacidad de la
empresa de mantener
su capacidad
econmica.

ndices

Ventas

Renta Neta

Ganancias por Accin

Dividendos por Accin

ndices Financieros

2001 Prentice Hall
Cap. 1-149
Comprobacin de la Auditora de

Dnde est lo fuerte y lo dbil de la empresa
indicado por el anlisis de los ndices financieros?
Puede la empresa aumentar lo que necesite de
capital a corto plazo?
Puede la empresa aumentar lo que necesite de
capital a largo plazo con deuda y/o patrimonio?
Tiene la empresa suficiente capital de trabajo?
Son eficaces los procedimientos presupuestarios
de capital?

2001 Prentice Hall
Cap. 1-150

Son razonables las polticas del desembolso
de dividendos?
Tiene la empresa buenas relaciones con sus
inversionistas y accionistas?
Son los encargados financieros de la
empresa experimentados y bien entrenados?

2001 Prentice Hall
Cap. 1-151

Proceso
Capacidad
Inventario
Mano de obra
Calidad

2001 Prentice Hall
Cap. 1-152
Proceso
Diseo de las Facilidades
Eleccin de Tecnologa
Disposicin de las
Facilidades
Anlisis de Flujo del
Proceso
Ubicacin de las Facilidades
Balance de lneas
Control del Proceso

2001 Prentice Hall
Cap. 1-153
Capacidad
Pronsticos

Planeamiento de las
Facilidades

Planeamiento Agregado

Programacin

Capacidad de
Planeamiento

Anlisis de Color

2001 Prentice Hall
Cap. 1-154
Inventario
Materia Prima

Trabajo en Proceso

Productos Terminados

Manejo de Materiales

2001 Prentice Hall
Cap. 1-155
Mano de Obra
Diseo del Trabajo

Evaluacin del Trabajo

Enriquecimiento del
Trabajo

Estndares de Trabajo

Tcnicas de Motivacin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-156
Calidad
Control de Calidad

Muestreo

Testeo

Aseguramiento de la
Calidad

Control de Costos

2001 Prentice Hall
Cap. 1-157

Son confiables y razonables los
abastecedores de materias primas, de
repuestos y de sub-ensambles?
Estn las instalaciones, el equipo, la
maquinaria y las oficinas en buen estado?
Son eficaces las polticas y procedimientos
de control de inventarios?

2001 Prentice Hall
Cap. 1-158

Son eficaces las polticas y procedimientos
del control de calidad?
Las instalaciones, recursos y mercados
estn estratgicamente localizados?
La empresa tiene capacidades
tecnolgicas?

2001 Prentice Hall
Cap. 1-159

Desarrollo de nuevos productos antes que la
competencia
Mejorar la calidad del producto
Mejorar los procesos de fabricacin para reducir
costos.

2001 Prentice Hall
Cap. 1-160
Presupuestos de
I&D
Financiando tantos
proyectos como sea
posible

Utilice el mtodo de
porcentaje de ventas

Presupuesto con
relacin a los
competidores

Decidir cuntos
productos nuevos
exitosos son necesarios
Investigacin &
Desarrollo

2001 Prentice Hall
Cap. 1-161
Comprobacin de la Auditora de Investigacin y
Desarrollo
Tiene la empresa instalaciones de I&D? Son
adecuadas?
Si se utilizan empresas externas de I&D.
Son stas rentables?
Est el personal de I&D de la organizacin
bien calificado?
Son los recursos de I&D asignados con
eficacia?

2001 Prentice Hall
Cap. 1-162

Es la informacin de la gerencia y los
sistemas informticos adecuada?
Es la comunicacin entre I&D y otras
unidades de la organizacin eficaz?
Los productos actuales son
tecnolgicamente competitivos?

2001 Prentice Hall
Cap. 1-163

Seguridad
Uso fcil y amigable
Comercio electrnico

2001 Prentice Hall
Cap. 1-164
Comprobacin de la Auditora de los

Todos los gerentes de la empresa usan los
sistemas de informacin para tomar
decisiones?
Existe un gerente de informacin o un
director de sistemas de informacin en la
empresa?
La data en el sistema de informacin es
actualizada regularmente?

2001 Prentice Hall
Cap. 1-165

Los gerentes de todas las reas funcionales
de la empresa contribuyen al ingreso de
informacin?
Son eficaces las contraseas de ingreso al
sistema de informacin de la empresa?
Los estrategas de la empresa estn
familiarizados con el sistema de informacin
de las empresas rivales?

2001 Prentice Hall
Cap. 1-166

Es fcil de usar el sistema de informacin?
Todos los usuarios del sistema de informacin
entienden las ventajas competitivas que puede
proporcionar dicha informacin para las
empresas?
Se proporcionan talleres de entrenamiento
sobre los sistemas a los usuarios?
Se est mejorando permanentemente el
sistema de informacin de la empresa?
Anlisis Competitivo: Modelo de las Cinco
Fuerzas de Porter

2001 Prentice Hall
Cap. 1-167
Desarrollo potencial de
productos sustitutos
Rivalidad entre
empresas
competidoras
Poder de
negociacin
de proveedores
Ingreso potencial de nuevos
competidores
Poder de
negociacin de
los consumidores
Anlisis Interno (EFI)

2001 Prentice Hall
Cap. 1-168

Clasificar factores internos clave
(10-20)
Fotalezas y debilidades

Asignarle peso a cada uno (0 a 1.0)
Suma de todos los pesos = 1.0

2001 Prentice Hall
Cap. 1-169

Asignar un valor de 1-4 a cada factor
Respuesta actual de la estrategia de la empresa
respecto al factor
Multiplicar el peso de cada factor por su valor
Produce un puntaje ponderado

2001 Prentice Hall
Cap. 1-170

Los valores son:

4. Fortaleza Mayor
3. Fortaleza Menor
2. Debilidad Menor
1. Debilidad Mayor

2001 Prentice Hall
Cap. 1-171
Procedimiento de Cinco pasos:

Sumar los puntajes ponderados para cada factor
Determinar el puntaje ponderado total para la
organizacin
El puntaje ms alto posible para la empresa es
4.0; el ms bajo, 1.0. Promedio = 2.5

2001 Prentice Hall
Cap. 1-172
.15 3 .05 Cocientes financieros
.15 3 .05
Reputacin como familia amistosa
.20 4 .05
Planeamiento de largo alcance
.15 3 .05
Mnimos comps proporcionados
.15 3 .05
Buffets en la mayora de las instalaciones
.15 3 .05 Equipo gerencial fuerte
.60 4 .15
Posee 1 milla en Las Vegas
.15 3 .05 Incremento de flujo de caja
.40 4 .10 Tarifas de ocupacin de habitaciones sobre el
95%
.20 4 .05 Compaa de casino ms grande del mundo
Puntaje
ponderado
Valor Peso
Circus Circus
Fortalezas Internas

2001 Prentice Hall
Cap. 1-173
2.75 1.0 TOTAL
.10 1 .10 Prdida reciente de riesgos compartidos
.10 1 .10 Caractersticas de Laughlin
.10 2 .05 Reputacin familiar, not high rollers
.10 2 .05
Pequea diversificacin
.05 1 .05 Mayora de propiedades localizadas en Las
Vegas.
Puntaje
ponderado
Valor Peso
Circus Circus
Debilidades Internas

2001 Prentice Hall
Cap. 1-174

Circus Circus (en el ejemplo anterior),
tiene un promedio total de 2.75 que
indica que la empresa est sobre el
promedio del uso de sus fortalezas
internas totales.
Gerencia Estratgica
8
va
edicin
Fred R. David

Captulo 5:
Estrategias en Accin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-175

2001 Prentice Hall
Cap. 1-176
Enunciados
de
Visin
&
Misin
Auditora
Externa
Auditora
Interna

Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias

Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
CONTROL

2001 Prentice Hall
Cap. 1-177
Planeamiento. Haciendo las cosas bien hoy para
ser mejor maana. Porque el futuro pertenence a
aquellos que toman las decisiones ms difciles
hoy.

Eaton Corporation

2001 Prentice Hall
Cap. 1-178
Si usted no invierte para el largo plazo, no existe
corto plazo.

George David

2001 Prentice Hall
Cap. 1-179
Innovar o evaporarse. En especial en negocios de
alta tecnologa

Bill Saporito

2001 Prentice Hall
Cap. 1-180
Las compaas adoptan el planeamiento estratgico.

Bsqueda de mayores ingresos y
utilidades

2001 Prentice Hall
Cap. 1-181

Resultados esperados luego de
desarrollar ciertas estrategias
Franja de tiempo 2 a 5 aos.
Dependiendo de la Industria y Empresa

2001 Prentice Hall
Cap. 1-182
Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo

Cuantitativo
Medible
Realista
Comprensible
Desafiante
Jerrquico
Obtenible
Congruente entre las unidades de organizacin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-183

Los objetivos estn asociados a un horizonte de tiempo e
indicados segn trminos de:
Crecimiento de activos
Crecimiento de las ventas
Beneficios /Rentabilidad
Participacin de Mercado
Diversificacin
Integracin
Ganacias por accin
Responsabilidad social

2001 Prentice Hall
Cap. 1-184

Los objetivos son la base para:

Disear trabajos
Organizar las actividades
Proveer direccin
Conseguir sinergia Organizacional
Desarrollar estndares para evaluacin


2001 Prentice Hall
Cap. 1-185

Los estrategas deben evitar:

Gerenciar por extrapolacin
Si no se rompi, no lo arregle.

2001 Prentice Hall
Cap. 1-186


Gerenciar por crisis
Reactivo vs. Proactivo

2001 Prentice Hall
Cap. 1-187


Gerenciar por subjetividad
La toma de decisin tiene algo de misterio
A los subordinados se les deja imaginarse
que es lo que est sucediendo y por qu.

2001 Prentice Hall
Cap. 1-188


Gerenciar por esperanza
Los buenos tiempos estn justo volteando la
esquina
Estrategias Genricas de Michael Porter

2001 Prentice Hall
Cap. 1-189
Estrategias deLiderazgo en Costos
Estrategias de Diferenciacin
Estrategias de Enfoque

2001 Prentice Hall
Cap. 1-190
Estrategias de Integracin

Integracin Vertical hacia Adelante
Integracin vertical hacia Atrs
Integracin Horizontal

2001 Prentice Hall
Cap. 1-191
Definicin
El ganar
propiedad o
mayor control
creciente sobre
los distribuidores
o minoristas
Ejemplo

General Motors est
adquiriendo el 10%
de sus dealers.

Integracin
Vertical
hacia Adelante

2001 Prentice Hall
Cap. 1-192
Pautas para la Integracin Vertical hacia Adelante
Los distribuidores actuales son costosos, poco
confiables, o incapaces de comprender las
necesidades de la empresa
La disponibilidad de distribuidores de calidad es
limitada
Cuando la firma compite en una industria que se
espera que crezca en el mercado rpidamente
Las ventajas de una produccin estable son altas
Los distribuidores actuales tienen altos mrgenes de
ganancia

2001 Prentice Hall
Cap. 1-193
Definicin
El ganar
propiedad o
mayor control
sobre los
proveedores de
la empresa.
Ejemplo

Holiday Inn compr a
su fabricante de
muebles.

Integracin
Vertical
hacia Atrs

2001 Prentice Hall
Cap. 1-194
Pautas para Integracin Vertical hacia Atrs

Cuando los actuales proveedores son costosos, poco
confiables, o incapaces de reconocer las necesidades
de la empresa
El nmero de proveedores es pequeo y el nmero
de competidores es alto.
Alto crecimiento en el sector industrial
La empresa tiene los recursos humanos y de capital
para gestionar un nuevo negocio
Las ventajas de precios estables son importantes
Los actuales proveedores tienen un alto margen de
ganancia

2001 Prentice Hall
Cap. 1-195
Definicin

El ganar
propiedad o
incrementar el
control sobre los
competidores
Ejemplo

Hilton adquiri
recientemente
Promus.

Integracin
Horizontal

2001 Prentice Hall
Cap. 1-196
Pautas para la Integracin Horizontal

La empresa puede ganar carctersticas
monopolsticas sin ser desafiada por el gobierno
central.
Compite en una industria creciente
Las crecientes economas de escala proporcionan
ventajas competitivas importantes
Fallar por carencia de experiencia gerencial od e
algunos recursos en especial

2001 Prentice Hall
Cap. 1-197
Estrategias Intensivas

Penetracin de Mercados
Desarrollo de Mercados
Desarrollo de Productos

2001 Prentice Hall
Cap. 1-198
Definicin
Bsqueda de
aumentar la
participacin de
mercado para los
actuales productos y
servicios en los
mercados actuales, a
travs de mayores
esfuerzos de
marketing .

Ejemplo

Ameritrade, broker on
line, triplic sus gastos
de publicidad anual a
$200 millones para
convencer a la gente
de que puede tomar
sus propias decisiones
de inversin
Penetracin de
Mercados

2001 Prentice Hall
Cap. 1-199
Pautas para Penetracin de Mercados

Mercados actuales no saturados
El consumo de los clientes actuales puede
incrementarse significativamente
La cuota de participacin del mercado de los
competidores declina, mientras se incrementa las
ventas de la industria
El incremento de las economas de escala
proporciona mayores ventajas competitivas

2001 Prentice Hall
Cap. 1-200
Definicin

Introduccin de los
actuales productos
y servicios dentro
de nuevas reas
geogrficas

Ejemplo

El proveedor principal
de buses de Gran
Bretaa, Henlys PLC,
adquiere Blue Bird
Corp., el fabricante de
buses escolares ms
importante de
Norteamrica.
Desarrollo de
Mercados

2001 Prentice Hall
Cap. 1-201
Pautas para Desarrollo de Mercados

Nuevos canales de distribucin que son confiables,
econmicos y de buena calidad
La empresa es muy exitosa en lo que hace
Mercados sin aprovechar o no saturados
Recursos capitales y humanos necesarios para
gestionar la expansin de las operaciones
Exceso de capacidad de produccin
Industria bsica que se convierte rpidamente en
global

2001 Prentice Hall
Cap. 1-202
Definicin

Se busca
incrementar las
ventas mejorando
los productos y
servicios actuales
o desarrollando
nuevos

Ejemplo

Apple desarroll un
chip que corre a 1000
megahertz.

Desarrollo de
Productos

2001 Prentice Hall
Cap. 1-203
Pautas para el Desarrollo de Productos

Productos en la etapa de madurez del ciclo de vida
Compite en una industria caracterizada por progresos
tecnolgios rpidos
Los competidores importantes ofrecen productos de
mejor calidad a precios comparables
Compite en industrias de alto crecimiento
Capacidades fuertes de investigacin y desarrollo

2001 Prentice Hall
Cap. 1-204
Estartegias en Accin
Estrategias de Diversificacin

Diversificacin Concntrica
Diversificacin Conglomerada
Diversificacin Horizontal

2001 Prentice Hall
Cap. 1-205
Definicin

Adicin de nuevos
productos o
servicios
relacionados

Ejemplo

El Banco National
Westminster Bank PLC
de Gran Bretaa
compr la principal
compaa de seguros
de Gran Bretaa, Legal
& General Group PLC.
Diversificacin
Concntrica

2001 Prentice Hall
Cap. 1-206
Pautas para la Diversificacin Concntrica

Compite en una industria de ningn- o de lento-
crecimiento
La adicin de productos nuevos y relacionados
aumenta las ventas de los productos actuales
Los productos nuevos y relacionados se ofrecen a
precios competitivos
Los productos actuales se encuentran en la etapa de
declinacin del ciclo de vida del producto
Equipo gerencial fuerte

2001 Prentice Hall
Cap. 1-207
Definicin

Adicin de nuevos
productos o
servicios no
relacionados

Ejemplo

H&R Block, la principal
agencia de preparacin
de impuestos,
comprar Olde, broker
de acciones por $850
millones en efectivo
Diversificacin
Conglomerada

2001 Prentice Hall
Cap. 1-208
Pautas para la Diversificacin Conglomerada

Ventas y beneficios anuales en descenso
Talento gerencial y capital disponible para competir
exitosamente en una nueva industria
Sinergia financiera entre las empresas ya adquiridas
y las que se acaban de adquirir
Salir de los mercados saturados para los productos
actuales

2001 Prentice Hall
Cap. 1-209
Definicin

Adicin de nuevos
productos o
servicios no
relacionados para
los actuales
consumidores

Ejemplo

El equipo de beisbol
The New York Yankees
se est fusionando con
el equipo de basquet
New Jersey Nets.
Diversificacin
Horizontal

2001 Prentice Hall
Cap. 1-210
Pautas para la Diversificacin Horizontal

Los ingresos de los actuales productos/servicios se
incrementara significativamente agregando los
productos nuevos y no relacionados
Industrias altamente competitivas o que no crecen
qcon bajos mrgenes y retornos
Los actuales canales de distribucin pueden usarse
para hacer llegar productos nuevos a los clientes
actuales.
Los productos nuevos tienen patrones cclicos de
venta diferentes comparados a los productos
existentes

2001 Prentice Hall
Cap. 1-211
Estrategias Defensivas

Aventura conjunta
Atrincheramiento
Desposeimiento
Liquidacin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-212
Definicin

Dos o ms
empresas forman
una organizacin
diferente para
propsitos
especficos
cooperativos

Ejemplo

Lucent Technologies y
Philips Electronic NV
formaron Philips
Consumer
Communications para
fabricar y vender
telfonos.
Aventura
Conjunta

2001 Prentice Hall
Cap. 1-213
Pautas para la Aventura Conjunta

Combinar actividades privadas y pblicas puede
alcanzar sinergas importantes
Unin de empresas locales con extranjeras, pueden
lograr una gerencia local apra reducir riesgos
Las capacidades distintivas de dos o ms empresas
son complementarias
Compensar riesgos y recursos en proyectos que son
potencialmente muy rentables
Dos o ms firmas pequeas tiene problemas con una
empresa ms grande
Existe la necesidad de introducir una nueva tecnologa
rpidamente

2001 Prentice Hall
Cap. 1-214
Definicin
Reagrupacin a
travs de la
reduccin de
activos y costos
para revertir la
declinacin de
ventas y
utilidades

Ejemplo

Singer, la compaa de
mquinas de coser, se
declar en banca rota.
Atrincheramiento

2001 Prentice Hall
Cap. 1-215
Pautas para el Atrincheramiento

La empresa ha fallado en avanzar consistentemente
hacia sus objetivos y metas en cierto plazo, pero tiene
competencias distintivas
La empresa es uno de los competidores ms dbiles
Ineficiencia, baja rentabilidad, moral pobre del personal,
y presin de los accionistas para mejorar el desempeo
Cuando los gerentes estratgicos de una organizacin
han fallado
Crecimiento rpido hacia una organizacin grande,
cuando lo mas importante era la necesidad de una
reorganizacin interna

2001 Prentice Hall
Cap. 1-216
Definicin

Vender una
divisin o parte de
una organizacin

Ejemplo

Harcourt General, la
ms grande editora de
USA, est vendiendo
su divisin Neiman
Marcus.
Desposeimiento

2001 Prentice Hall
Cap. 1-217
Pautas para el Desposeimiento

Cuando la firma ha perseguido el atrincheramiento,
pero no ha podido lograr las mejoras necesarias
Cuando una divisin necesita ms recursos de los
que la empresa le puede proveer
Cuando una divisin es responsable del pobre
desempeo de toda la empresa.
Cuando una divisin est encajando mal en la
organizacin
Cuando una cantidad grande de efectivo es necesaria
y no se puede obtener de otras fuentes

2001 Prentice Hall
Cap. 1-218
Definicin

Venta de todos los
activos de la
compaa, en
partes, a su valor
tangible.

Ejemplo

Ribol vendi todos sus
activos y ces el
negocio.
Liquidacin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-219
Pautas para la Liquidacin

Cuando ambos, reduccin y desposeimiento se han
perseguido sin xito
Si la nica alternativa es la bancarrota, la liquidacin
es una alternativa ordenada
Cuando los accionistas pueden reducir al mnimo sus
prdidas vendiendo los activos de la empresa
Gerencia Estratgica
8
va
edicin
Fred R. David

Captulo 6:
Anlisis y Determinacin de
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-220

2001 Prentice Hall
Cap. 1-221
Enunciados
de
Visin
&
Misin
Auditora
Externa
Auditora
Interna

Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias
Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
CONTROL
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-222
La gestin estratgica no es una caja de trucos
ni un paquete de tcnicas. Es pensamiento
analtico y compromiso de recursos para la
accin. Pero la cuantificacin sola no es
planeamiento. Algunos de los temas ms
importantes en la gerencia estratgica no
pueden ser cuantificados del todo.

Peter Drucker
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-223
Si se rompi o no, arrglalo-hazlo mejor. No slo a
los productos, sino a la compaa entera de ser
necesario.

Bill Saporito
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-224
El Planeamiento con frecuencia es cuestionado
antes de empezar, ya sea porque se espera
demasiado de l o porque no se piensa poner
mucho esfuerzo en l.

T. J. Cartwright
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-225
Anlisis y Determinacin Estratgica

Tomar decisiones subjetivas basadas en
informacin objetiva
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-226
Anlisis y Determinacin Estratgica

Genere alternativas factibles
Evale las alternativas
Seleccione los cursos de accin especficos
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-227
Generando y Seleccionando Estrategias

Desarrolle el sistema de las estrategias
alternativas ms atractivas
Determine para el sistema:
Ventajas
Desventajas
Compensaciones
Costos
Beneficios
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-228

Involucre una amplia combinacin de personas
Representacin de cada departamento/funcin
Proporciona la oportunidad de ganar la
comprensin de la direccin de la empresa
Proporciona el medio para desarrollar el
compromiso para alcanzar los objetivos de la
organizacin
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-229

Evale cada alternativa
Informacin de la auditora interna y externa
Enunciado de la Misin de la empresa
Tener la informacin por escrito
Clasificar en orden de atraccin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-230
Marco Analtico de la Formulacin Estratgica
Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)
Etapa 2:
La Etapa de Emparejamiento (Combinacin)
Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisin)

2001 Prentice Hall
Cap. 1-231
Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)
Matriz de
Evaluacin
del
Factor
Externo
(EFE)
Matriz de
Perfil
Competitivo
(MPC)
Matriz de
Evaluacin
del
Factor
Interno
(EFI)

2001 Prentice Hall
Cap. 1-232
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinacin)
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Posicin
Estratgica y
Evaluacin
de
Accin
(PEYEA)
Matriz del
Boston
Consulting
Group
(BCG)
Matriz
Interna-
Externa
(IE)

Matriz
Gran
Estrategia
(GE)

2001 Prentice Hall
Cap. 1-233
Etapa 3: Etapa de Salida (Decisin)
Matriz
Planeamiento
Estratgico
Cuantitativo
(MCPE)
Anlisis y Deteminacin de
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-234
Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)

Proporciona los insumos a las etapas 2 y 3
Matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE)
Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI)
Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Anlisis y Deteminacin de
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-235
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinacin)

La estrategia se caracteriza por el
emparejamiento organizacional entre
Recursos y habilidades internas
Oportunidades y riesgos creados por factores
externos
Factores clave para el Emparejamiento
(Compatibilidad)

2001 Prentice Hall
Cap. 1-236
Estrategia Resultante Factor Clave Externo Factor Clave Interno
Desarrollar un
paquete de
beneficios parael
empleado nuevo
=
Fuerte unin de
actividad Sindical
(amenaza)
+
Pobre moral de los
trabajadores
(debilidad)
Desarrollo de nuevos
productos para adultos
mayores
=
Disminucin del
nmero de adultos
jvenes (amenaza)
+ Fuerte I&D (fortaleza)
Bsqueda de integracin
horizontal comprando
las instalaciones del
competidor
=
Salida de los dos
principales
competidores de la
industria
(oportunidad)
+
Capacidad insuficiente
(debilidad)
Se adquire Visioncable,
Inc.
=
20% de crecimiento
anual en la industria
de cablevision
(oportunidad)
+
Excesiva capacidad de
trabajo (fortaleza)
Cuatro Tipos de Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-237
Estrategias
DA
Estrategias
FA
Estrategias
DO
Estrategias
FO
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias FO

2001 Prentice Hall
Cap. 1-238
Estrategias
FO

Use las
fortalezas
internas de la
empresa para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

Estrategias DO

2001 Prentice Hall
Cap. 1-239
Estrategias
DO

Mejorar las
debilidades
internas para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias FA

2001 Prentice Hall
Cap. 1-240
Estrategias
FA

Usar las
fortalezas de la
empresa para
evitar o reducir
el impacto de
las amenazas
externas.
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

Estrategias DA

2001 Prentice Hall
Cap. 1-241
Estrategias
DA

Tcticas
defensivas con
el fin de reducir
las debilidades
internas
evitando las
amenazas del
entorno
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-242
La Matriz FODA

Liste las principales oportunidades externas
Liste las principales amenazas externas
Liste las principales fortalezas internas
Liste las principales debilidades internas
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-243
La Matriz FODA
Empareje las fortalezas internas con las oportunidades
externas y registre los resultados de las estrategias FO
Empareje las debilidades internas con las oportunidades
externas y registre los resultados de las estrategias DO
Empareje las fortalezas internas con las amenazas
externas y registre el resultado de las estrategias FA
Empareje las debilidades internas con las amenazas
externas y registre los resultados de las estrategias DA
Matriz FODA

2001 Prentice Hall
Cap. 1-244
Estrategias DA

Minimice debilidades y
evite amenazas
Estrategias FA

Use fortalezas para
evadir amenazas
Amenazas-A

Liste las amenazas
Estrategias DO

Supere las debilidades
tomando ventaja de las
oportunidades
Estrategias FO

Use las fortalezas para
tomar ventaja de las
oportunidades
Oportunidades-O

Liste las oprtunidades
Debilidades-D

Liste las debilidades
Fortalezas-F

Liste las fortalezas
Deje en blanco
La Matriz FODA para Campbell Soup Company

2001 Prentice Hall
Cap. 1-245
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-246
Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la
Accin (PEYEA)

Marco de cuatro cuadrantes
Determina estrategias apropiadas
Agresiva
Conservadora
Defensiva
Competitiva
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-247
Accin (PEYEA)

Dos Dimensiones Internas
Fortaleza Financiera [FF]
Ventaja Competitiva [VC]
Dos Dimensiones Externas
Estabilidad del Entorno [EE]
Fortaleza Industrial [FI]
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-248
Accin (PEYEA)

Posicin Estratgica Total determinada por:
Estabilidad del Medio Ambiente [EE]
Fortaleza de la Industria [FI]
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-249
Accin (PEYEA)
Desarrollando la Matriz PEYEA:
Matriz EFE
Matriz EFI
Estabilidad del Entorno [EE]
Fortaleza de la Industria [FI]
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-250
La Matriz PEYEA

Seleccione las variables para definir FF, VC,
EE, e FI
Asigne un ranking numrico de +1 (peor) a
+6 (mejor) para FF e FI; Asigne un rango
numrico de 1 (mejor) a 6 (peor) para EE y
VC.
Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-251
La Matriz PEYEA

Grafique el puntaje promedio en la Matriz
Sume los dos puntajes del eje X y grafique
un punto en X. Sume los dos puntajes del eje
Y, y grafique un punto en Y. Grafique el punto
XY.
Dibuje un vector direccional desde el origen
hasta el nuevo punto de interseccin.
Factores PEYEA

2001 Prentice Hall
Cap. 1-252
Estabilidad del Entorno (EE)
Cambios Tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la demanda
Rango de precio de productos de
la competencia
Barreras de ingreso
Presin competitiva
Elasticidad de precio de la
demanda
Fortaleza Financiera (FF)
Retorno en la inversin
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujo de caja
Facilidad de salir del mercado
Riesgo implicado en el negocio
Posicin Estratgica Externa Posicin Estratgica Interna
Factores PEYEA

2001 Prentice Hall
Cap. 1-253
Fortaleza de la Industria
(FI)
Potencial de crecimiento
Potencial de rentabilidad
Estabilidad financiera
Conocimiento de la tecnologa
Utilizacin de los recursos
Aumento de capital
Facilidad de ingreso al mercado
Productividad, utilizacin de la
capacidad
Ventaja Competitiva (VC)
Participacin del Mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad del cliente
Utilizacin de la capacidad de la
competencia
Conocimiento de la tecnologa
Control sobre proveedores y
distribuidores
Posicin Estratgica Externa Posicin Estratgica Interna
Matriz PEYEA

2001 Prentice Hall
Cap. 1-254
FF
+6
+1
+5
+4
+3
+2
-6
-5
-4
-3
-2
-1
-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
EE
VC FI
Conservativo Agresivo
Defensivo
Competitivo
Matriz PEYEA de un banco

2001 Prentice Hall
Cap. 1-255
Ejemplos de Perfiles de Estrategia

2001 Prentice Hall
Cap. 1-256
Ejemplos de Perfiles de Estrategia

2001 Prentice Hall
Cap. 1-257
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-258
Matriz del Boston Consulting Group
(BCG)

Realza los esfuerzos en formular estrategias
de las empresas multidivisionales
Las divisiones autnomas (o centros de
ganancias) constituyen el portafolio del
negocio
Las divisiones de las empresas pueden
competir en industrias diferentes requiriendo
estrategias separadas
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-259
Matriz del Boston Consulting Group
(BCG)

Presenta grficamente las diferencias entre
divisiones
Enfoca la posicin de la participacin del
mercado y la tasa de crecimiento de la industria
Maneja el portafolio del negocio a travs de la
posicin relativa de la participacin del mercado
y la tasa de crecimiento de la industria
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-260
Boston Consulting Group Matrix
(BCG)

La posicin relativa de la participacin del
mercado est definida por la:

Relacin de la participacin del mercado de la
divisin en una industria en particular con relacin
a la participacin del mercado del rival ms
grande en esa industria
Matriz BCG

2001 Prentice Hall
Cap. 1-261
Perros
IV
Vacas Lecheras
III
Signos de
Interrogacin I
Estrellas
II
Posicin de la Participacin de Mercado Relativaen la Industria
Alto
1.0
Medio
.50
Bajo
0.0
T
a
s
a

d
e

C
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o

d
e

l
a
s

V
e
n
t
a
s

e
n

l
a

I
n
d
u
s
t
r
i
a

High
+20
Bajo
-20
Medio
0
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-262
Matriz BCG

Signos de Interrogacin
Estrellas
Vacas Lecheras
Perros
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-263
Matriz BCG
Signos de Interrogacin
Baja participacin relativa del mercado aunque
compite en una industria de alto crecimiento.
Las necesidades de efectivo son altas
La generacin de casos es baja
Decisin de fortalecer (estrategias intensivas) o
desinvertir
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-264
Matriz BCG
Estrellas
Alta participacin relativa del mercado y alta tasa
de crecimiento de la industria.
Mejores oportunidades de largo plazo para crecimiento y
rentabilidad
Inversin substancial para mantener o consolidar
la posicin dominante
Estrategias de integracin, estrategias intensivas,
aventuras conjuntas
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-265
Matriz BCG
Vacas Lecheras
Alta participacin relativa del mercado, pero
compite en una industria de bajo crecimiento
Genera exceso de liquidez para sus necesidades
Recolectado para otros propsitos
Mantener una posicin slida el mayor tiempo
posible
Desarrollo del producto, diversificacin concntrica
Si se vuelve dbilreduccin o desposeimiento.
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-266
Matriz BCG

Perros
Baja participacin relativa del mercado y compite
en un mercado de lento o de poco crecimiento
Posicin dbil interna y externa
Decisin de liquidar, desinvertir o reducir
Ejemplo de una Matriz del BCG

2001 Prentice Hall
Cap. 1-267
La Matriz Interna Externa (IE)

2001 Prentice Hall
Cap. 1-268
Ejemplo de una Matriz IE

2001 Prentice Hall
Cap. 1-269
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-270
Matriz de la Gran Estrategia

Es una herramienta popular para formular
estrategias alternativas
Basada en dos dimensiones evaluativas
Posicin competitiva
Crecimiento del mercado


2001 Prentice Hall
Cap. 1-271
Cuadrante IV
Diversificacin
Conglomerada
Aventura Conjunta
Cuadrante III
Reduccin
Diversificacin
Conglomerada
Liquidacin

Cuadrante I
Integracin hacia adelante
Integracin hacia atrs
Cuadrante II
Desposeimiento
Liquidacin
RPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
POSICIN
COMPETITIVA
DBIL
POSICIN
COMPETITIVA
FUERTE
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-272

Cuadrante I
Excelente posicin estratgica
Concentracin en mercados y productos actuales
Tomar riesgos agresivamente cuando sea
necesario
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-273

Cuadrante II
Evale seriamente el trabajo actual
Cmo cambiar para mejorar la competitividad
El rpido crecimiento del mercado requiere de
estrategias intensivas
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-274

Cuadrante III
Compite en industrias de crecimiento lento
Posicin competitiva dbil
Cambios drsticos rpidamente
Reduccin de activos y costos es lo indicado
(reduccin)
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-275

Cuadrante IV
Posicin competitiva fuerte
Industria de crecimiento lento
Diversificacin hacia las reas de crecimiento
ms prometedoras

Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-276
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico
(MCPE)

Comprende la etapa 3 del marco analtico
Tcnica analtica diseada para determinar
el atractivo relativo de las acciones
alternativas factibles
Usa como ingreso (insumos) las etapas 1 y 2
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-277
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico
(MCPE)

Herramienta para la evaluacin objetiva de
las estrategias alternativas
Basado en la identificacin de factores
internos y externos de crucial importancia
Requiere un buen juicio intuitivo
MCPE

2001 Prentice Hall
Cap. 1-278
Factores Internos Clave
Gerencia
Marketing
Estrategia 3 Estrategia 2 Estrategia1 Peso Factores Externos Clave
Econmica
Poltica/Legal/Gubernamental
Social/Cultural/Demogrfica/Ambiental
Tecnolgica
Competitiva
Estrategias Alternativas
MCPE para una compaa del ramo de los
alimentos

2001 Prentice Hall
Cap. 1-279
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-280
MCPE
Liste las principales oportunidades y amenazas
externas de la empresa; liste las principales
fortalezas y debilidades internas de la empresa
(EFE y EFI)
Asigne pesos a cada factor externo e interno de
importancia crtica
La suma de los pesos es 2.0
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-281
MCPE

Examine las matrices de la etapa 2
(emparejamiento) e identifique las estrategias
alternativas que la organizacin considerara
implementar
Determine los puntajes de Atractividad (PA)

Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-282
MCPE

Puntajes de Atractividad (PA)
4. Muy aceptable
3. Aceptable
2. Algo aceptable
1. No aceptable
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-283
MCPE

Compute el total de los Puntajes de la
Atractividad (Producto)
Compute la suma total de los Puntajes de
la Atractividad
Desarrolle un orden de valores obtenidos
por cada estrategia
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-284
MCPE
Positivos:
Grupos de estrategias son examinadas
simultneamente o secuencialmente
Requiere la integracin de factores externos e
internos pertinentes en el procedimiento de toma
de decisin.
Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-285
MCPE
Limitaciones:
Requiere juicios intuitivos y
presupuestos de personas bien
educadas
Sera tan bueno como lo sean los
pre requisitos de ingreso
Gerencia Estratgica
8
va
edicin
Fred R. David

Captulo 7:
Implementar Estrategias: Temas
de Gestin
Prof. Fernanado DAlessio

2001 Prentice Hall
Cap. 1-286

2001 Prentice Hall
Cap. 1-287
Enunciados
de
Visin
&
Misin
Auditora
Externa
Auditora
Interna

Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias

Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
CONTROL
Temas de Gestin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-288
Usted quisiera que su gente gerenciar el negocio
como si fuese propio de ellos

William Fulmer

Temas de Gestin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-289
Una verdad gerencial afirma que las
estrategias siguen la estructura.Sin
embargo, sta verdad es frecuentemente
ignorada. Muchas organizaciones procuran
realizar una nueva estrategia con una vieja
estructura.

Dale McConkey
Temas de Gestin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-290
En la mayora de organizaciones, a los mejores
ejecutivos se les paga poco, mientras que a los
peores se les paga demasiado.

Cass Bettinger
Temas de Gestin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-291
Una formulacin exitosa de la estrategia
NO garantiza
una implementacin exitosa de la misma!

Temas de Gestin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-292
Implementacion Estratgica
mas difcil es hacer algo

Formulacin Estratgica
ms fcil es decir voy a hacerlo

Temas de Gestin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-293
Implementacin Estratgica Formulacin Estratgica
Requiere coordinacin entre
muchas personas
Requiere coordinacin entre
algunos pocos individuos
Requiere habilidades de
motivacin y liderazgo
Requiere buenas habilidades
analticas e intuitivas
Priorizar el proceso
operacional
Priorizar el proceso intelectual
Enfocarse en la eficiencia Enfocarse en la eficacia
Manejando fuerzas durante la
accin
Posicionando fuerzas antes de
la accin
Temas de Gestin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-294
Transicin a la Implementacin de la Estrategia

Cambiar en la responsabilidad de estrategas a
gerentes divisionales y funcionales
Pueden presentarse problemas en la
implementacin de estrategias
Temas de Gestin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-295
Preocupaciones importantes en la
Implementacin

Gerentes y empleados son motivados
ms por sus propios intereses que por los
intereses de la organizacin.
Necesidad de involucrar a gerentes
divisionales y funcionales en la
formulacin de la estrategia.

2001 Prentice Hall
Cap. 1-296
Temas de Gestin e Implementacin Estratgica
Establecer
Objetivos
Corto Plazo
Desarrollar
Polticas

Asignacin
de
Recursos
Alterar
la Estructura
Organizacional
Existente

Reestructuracin
&
Reingeniera
Rightsizing
Downsizing
Adaptar los
procesos de
Produccin/
Operaciones

2001 Prentice Hall
Cap. 1-297
Temas de Gestin e Implementacin Estratgica
Revisin
Programas
de
Recompensa
e
Incentivo
Minimizar la
Resistencia
al
Cambio
Manejo
del
Ambiente
Natural
Desarrollar
una
Cultura que
Soporte a la
Estrategia
Desarrollar
la Funcin
Recursos
Humanos
Temas de Gestin e Implementacin
Estratgica

2001 Prentice Hall
Cap. 1-298
Base para asignar recursos
Mecanismo para encargados
de evaluacin de gerentes
Monitorea el progreso de los
objectivos de largo plazo
Establece las prioridades
organizacionales, divisionales
y departamentales.
Estableciendo
Objetivos
de
Corto Plazo
Estratgica

2001 Prentice Hall
Cap. 1-299
Base para solucionar
problemas recurrentes
Fija fronteras, restricciones
y lmites sobre las acciones
administrativas
Fija expectativas para
gerentes y empleados
Base para el control y
coordinacin de la gestin
Desarrollar
Polticas
Estratgica

2001 Prentice Hall
Cap. 1-300
Permite la ejecucin de la
estrategia
Fija el plan de asignacin
basado en objetivos de corto
plazo
Asignacin basada en cuatro
tipos de recursos: financiero,
fsico, humano y tecnolgico
Asignar
recursos
Estratgica

2001 Prentice Hall
Cap. 1-301
Funcional
Divisional
Matricial
Unidades Estratgicas
de Negocio
Alterar
la Estructura
Organizacional
Existente
Estratgica

2001 Prentice Hall
Cap. 1-302
Reduciendo el tamao de la
firma
Empleados
Divisiones o unidades
Niveles jerrquicos
Benchmarking con relacin a
competidores
Relaciones de comparacin
Beneficio primario = reduccin
de costos
Reestructurando

Estratgica

2001 Prentice Hall
Cap. 1-303
Bienestar Empleado/cliente
Redisear las labores
Redisear el trabajo
Redisear los procesos
Mejorar en:
Costos
Calidad
Servicio
Respuesta
Reingeniera

Estratgica

2001 Prentice Hall
Cap. 1-304
Procesos de produccin
constituyen tpicamente
ms del 70% de los
activos de la empresa
Decisiones en:
Tamao de la Planta
Inventarios/control de
inventarios
Control de calidad
Control de costos
Innovacin tecnolgica
Preocupaciones
en la
Produccin/
Operaciones

Estratgica

2001 Prentice Hall
Cap. 1-305
Planes de paga por
desempeo
Flexibilidad en los sistemas
de compensacin es
necesaria
Sistema dual de bonos
Objetivos de largo plazo
Distribucin de utilidades
Revisin
Programas
de
Recompensa
e
Incentivo
Estratgica

2001 Prentice Hall
Cap. 1-306
El cambio origina ansiedad y
temor
Desarrollar una estrategia
que fuerce el cambio
Desaroolar una estrategia
educativa que ayude al
cambio
Desarrollar una estrategia
racional y que motive el
autointers por el cambio
Minimizar la
Resistencia
al
Cambio
Estratgica

2001 Prentice Hall
Cap. 1-307
Generar sensibilidad al ambiente
por los clientes y trabajadores
Requisitos legales
La tierra se ha convertido en
parte de la comunidad vinculada
para todas las empresas
Preservar y conservar los
recursos naturales
nfasis en desarrollar una
perspectiva ambiental
Manejando
el
Medio
Ambiente
Estratgica

2001 Prentice Hall
Cap. 1-308
Triangulacin como un mtodo
para determinar cambios en la
cultura de empresa que pueda
beneficiar la implantacin de
las estrategias

Uniones dbiles entre la
gerencia estratgica y la
cultura organizacional puede
comprometer el desempeo y
xito
Desarrollar
una
Cultura que
Soporte a la
Estrategia

Estratgica

2001 Prentice Hall
Cap. 1-309
Evaluar las necesidades y
costos del personal
Desarrollar incentivos de
desempeo
Beneficios Sociales
Polticas de bienestar
Balance trabajo/vida
Preocupaciones
en los
Recursos
Humanos
Temas de Gestin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-310
Preocupaciones importantes en las
Implementaciones

Implementacin estratgica significa cambio
Implementaciones Exitosas requieren:
Soporte
Disciplina
Motivacin
Trabajo intenso
Jerarqua de Objetivos de Stamus Company

2001 Prentice Hall
Cap. 1-311
Jerarqua de Polticas

2001 Prentice Hall
Cap. 1-312
La relacin estrategia/estructura de Chandler

2001 Prentice Hall
Cap. 1-313
Gerencia Estratgica
8
va
edicin
Fred R. David

Captulo 8:
Implementar Estrategias:
Temas de Marketing,
Finanzas/Contabilidad, I&D, y
SIG

2001 Prentice Hall
Cap. 1-314

2001 Prentice Hall
Cap. 1-315
Enunciados
de
Visin
&
Misin
Auditora
Externa
Auditora
Interna

Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias

Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
CONTROL
Implementar Estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-316
No hay decisin estratgica perfecta. Uno
tiene que balancear siempre objetivos,
opiniones y prioridades en conflicto. La mejor
decisin estratgica es solamente una
aproximacin y adems, un riesgo.

Peter Drucker

2001 Prentice Hall
Cap. 1-317
Ya que las ventanas del mercado se abren y se
cierran cada vez ms rpidamente, es
importante que la I&D est atada ms cerca a
la estrategia corporativa.

William Spenser

2001 Prentice Hall
Cap. 1-318
La mayor parte del tiempo, los estrategas no
deberan dedicarse a formular estrategias;
deberan estar implementando las estrategias
que ya tienen.

Henry Mintzberg

2001 Prentice Hall
Cap. 1-319
Menos del 10% de las estrategias formuladas son
implementadas exitosamente!

2001 Prentice Hall
Cap. 1-320
Algunas razones del poco xito:
El no poder segmentar apropiadamente los
mercados
Pagar demasiado nuevas adquisiciones
Estar por detrs de la competencia en I&D
No reconocer los beneficios de los sistemas
de informacin

Temas de Marketing

2001 Prentice Hall
Cap. 1-321
Dos variables de vital importancia para la
implementacin de estrategias:

Segmentacin del mercado.
Posicionamiento del producto.

Temas de Marketing

2001 Prentice Hall
Cap. 1-322
Decisiones que pueden requerir de polticas:
Utilizar distribuidores exclusivos o mltiples
canales de distribucin.
Utilizar publicidad en TV: alta, mediana o baja.
Sea lder o un seguidor en precios.
Ofrecer una garanta completa o limitada.
Estructurar comiciones para los vendedores.
Temas de Marketing

2001 Prentice Hall
Cap. 1-323
Temas Comunes

Seguir los movimientos en Internet

Perfil del Consumidor
Marketing Mix: Factores Componentes

2001 Prentice Hall
Cap. 1-324
Nivel de Servicio
Garanta
Transporte
Lnea del
producto
Niveles de
inventario/
ubicaciones
Empaque
Publicidad
Territorios de
venta
Marca
Trminos de
pago y
financiamiento
Promocin de
ventas
Locacin de
tiendas
Estilo
Descuentos y
asignaciones
Fuerza de ventas
Cobertura de
distribucin
Caractersticas
Nivel Anuncios
Canales de
Distribucin
Calidad
Precio Promocin Plaza Producto
Temas de Marketing

2001 Prentice Hall
Cap. 1-325
Segmentacin del Mercado

Utilizado en la implementacin de la estrategia.

Particularmente til en compaas
pequeas y especializadas.
Temas de Marketing

2001 Prentice Hall
Cap. 1-326
Segmentacin de Mercado

Importante porque:
El desarrollo de mercados y de productos, la
penetracin de mercados y la diversificacin,
requieren incrementar las ventas a travs de
nuevos mercados o productos.
Temas de Marketing

2001 Prentice Hall
Cap. 1-327

Importante porque:
La compaa puede funcionar con recursos
limitados. La segmentacin permite a una
compaa pequea maximizar beneficios
por-unidad y ventas por-segmento.
Temas de Marketing

2001 Prentice Hall
Cap. 1-328

Importante porque:
Las decisiones de segmentacin afectan
directamente las variables de la mezcla de
marketing:
Producto, plaza, promocin y precio.

Temas de Marketing

2001 Prentice Hall
Cap. 1-329

Estrategas evalan potenciales:
Caractersticas y necesidades de los
consumidores
Semejanzas y diferencias de los consumidores
Perfiles de los grupos de los consumidores
Temas de Marketing

2001 Prentice Hall
Cap. 1-330

Basado en:
Variables geogrficas
Variables demogrficas
Variables psicogrficas
Variables de comportamiento
Temas de Marketing

2001 Prentice Hall
Cap. 1-331
Posicionamiento del Producto

Despus de dividir el mercado en segmentos,
determnese qu clientes se desea y espera
tener.
Anlisis e investigacin.
Temas de Marketing

2001 Prentice Hall
Cap. 1-332
Posicionamiento del Producto

Desarrolle las representaciones esquemticas
de productos.
Compare con los competidores en las
dimensiones de xito de la industria

Temas de Marketing

2001 Prentice Hall
Cap. 1-333
Desarrolle un plan de marketing para posicionar los
productos de la empresa apropiadamente.
Identifique las reas en el mapa de posicionamiento
donde los productos de la empresa pueden ser ms
competitivos. Busque los nichos.
Grafique los productos o los servicios importantes de los
competidores en la matriz.
Diagrame un mapa bidimensional del posicionamiento
del producto.
Seleccione los criterios dominantes que son
diferenciadores en la industria.
Pasos en el posicionamiento del producto
Temas de Marketing

2001 Prentice Hall
Cap. 1-334
Posicionamiento del Producto como herramienta en
la Implementacin de la Estrategia

Busque un nicho vacante
Evite la suboptimizacin
No sirva a dos segmentos con la misma
estrategia
No ubique a la empresa en el centro del
mapa
Mapa de Posicionamiento del Producto

2001 Prentice Hall
Cap. 1-335
Baja
Conveniencia
Alta
Lealtad
del
Cliente
Baja
Lealtad
del
Cliente
Alta
Conveniencia
Firma 1

Firma 2

Firma 3
Alquiler de carros

2001 Prentice Hall
Cap. 1-336
Vital en la Implementacin Estratgica

Adquisicin de capital.
Dearrollo de proformas de los estados
financieros
Preparacin del presupuesto financiero
Valuacin financiera.

2001 Prentice Hall
Cap. 1-337
Decisiones que pueden requerir de
polticas
Consiga capital con deuda a corto plazo, deuda a
largo plazo, accin ordinaria , o preferente
Compra o leasing de activos fijos
Determine la poltica de dividendos
Contabilidad basada en LIFO, FIFO, o valor del
mercado.

2001 Prentice Hall
Cap. 1-338
Decisiones que pueden requerir de
polticas
Prolongar el tiempo de las cuentas por cobrar
Establecer ciertos porcentajes de descuento en
las cuentas, especificando perodo de tiempo
Determine la cantidad de efectivo en caja

2001 Prentice Hall
Cap. 1-339
Adquisicin de Capital

Fuentes del capital
Beneficio neto de las operaciones
Venta de activos
Deuda
Patrimonio

2001 Prentice Hall
Cap. 1-340
Adquisicin de Capital
Ganancias Por Accin / Ganancias antes de
intereses y de impuestos (EPS/EBIT) .
La determinacin de la deuda, de las acciones, o
de la combinacin de la deuda y de las acciones
es la mejor alternativa para levantar el capital e
implementar estrategias.

2001 Prentice Hall
Cap. 1-341
Pro Forma de Estados Financieros

Permite que la empresa examine los resultados
esperados de varias acciones y enfoques.


2001 Prentice Hall
Cap. 1-342
Estados Financieros Pro Forma

Impacto de las diferentes decisiones de
implementacin en los pronsticos:
Calcule las razones financieras
proyectadas para diferentes escenarios
de implementacin de estrategias

2001 Prentice Hall
Cap. 1-343
Reste del beneficio neto, los dividendos a ser pagados. Sume
el beneficio remanente a las utilidades retenidas totales en
ambos, el estado de ingresos y el balance general, ya que
esto es la clave para los estados proyectados.
Calcule os ingresos netos proyectados.
Utilice el mtodo de porcentaje de ventas en el Costo de las
Mercancas Vendidas (CMV) proyectado y los componentes
del gasto en el estado de ganancias y prdidas
Elabore la Pro Forma del estado de ganancias y prdidas.
Pronostique las ventas tan exactamente como sea posible.
Pasos en las Pro Forma del Anlisis Financiero

2001 Prentice Hall
Cap. 1-344
Liste las observaciones respecto a las declaraciones
proyectadas. Los cambios significativos de aos
anteriores al ao proyectado hacen necesario una
observacin. Las observaciones son necesarias para
hacer significativas las pro formas.
Proyectar los componentes del balance general. Empiece
con las ganancias retenidas. Pronostique en el siguiente
orden: patrimonio de accionistas, obligaciones a largo
plazo, obligaciones corrientes, obligaciones totales,
activos totales, activos fijos y activos corrientes. Utilice
la cuenta de efectivo como la figura de conexin. Haga
los ajustes apropiados.
Pasos en la Pro Forma del Anlisis Financiero

2001 Prentice Hall
Cap. 1-345
Presupuestos Financieros

Documento que detalla cmo los fondos
sern obtenidos y gastados en un perodo
especfico de tiempo.
Presupuestos anuales son los ms comunes
No una herramienta para limitar gastos
Mtodo para obtener el uso ms productivo y
ms lucrativo de los recursos de la empresa

2001 Prentice Hall
Cap. 1-346

Tipos de Presupuestos
Presupuestos de efectivo
Presupuestos operativos
Presupuestos de ventas
Presupuestos de ganancias
Presupuestos de la fbrica

Presupuestos del capital
Presupuestos de gastos
Presupuestos divisionales
Presupuestos variables
Presupuestos flexibles
Presupuestos fijos

2001 Prentice Hall
Cap. 1-347
Limitaciones
Pueden ser demasiados detallados, incmodos y
costosos
Pueden convertirse en un sustituto para los
objetivos
Pueden ocultar ineficiencias
Pueden ser utilizados como instrumento de
control

2001 Prentice Hall
Cap. 1-348
Valuacin del Negocio

Enfoques principales
Qu posee una empresa
Qu gana una empresa
Qu llevar una empresa al mercado

2001 Prentice Hall
Cap. 1-349
Determine el valor neto o el patrimonio de los
accionistas.
Suma de las acciones comunes, pagos
adicionales de capitales y ganancias
retenidas. Goodwill y sobrevaluar o
subvaluar los activos
Proporciona un estimado del valor
monetario de la empresa.

2001 Prentice Hall
Cap. 1-350

Determinacin del Mercado
Precio de venta de una compaa
similar.
Mtodo de la relacin precio - beneficios
Mtodo de acciones preferenciales
Temas de I&D

2001 Prentice Hall
Cap. 1-351
Investigacin y Desarrollo (I&D)
Desarrollo de productos nuevos y mejora de
productos existentes.
Las estrategias de desarrollo de productos, de
penetracin al mercado y de diversificacin
concntrica, requieren de Investigacin y
Desarrollo (I&D).
Temas de I&D

2001 Prentice Hall
Cap. 1-352

Las polticas de I&D emparejan las
oportunidades del mercado con las capacidades
internas.

Temas de I&D

2001 Prentice Hall
Cap. 1-353

Las polticas realzan los esfuerzos de la
implementacin de la estrategia:
Mejoras en Productos o procesos
Enfatizar la Investigacin bsica o
aplicada
Ser Lderes o seguidores en I&D
Temas de I&D

2001 Prentice Hall
Cap. 1-354

Las polticas realzan los esfuerzos de la
implementacin de la estrategia
Desarrolle robtica o procesos manuales.
Invierta alto, medio o bajo en I&D.
Ejecute la I&D internamente o
externamente
Utilice los recursos de las universidades o
de privados
Temas de I&D

2001 Prentice Hall
Cap. 1-355
Tres Enfoques Importantes

Lder en productos tecnolgicos nuevos.
Imitador innovador de productos exitosos.
Productor de bajo costo por medio de
produccin en masa, similar a productos
recientemente introducidos.
Temas de SIG

2001 Prentice Hall
Cap. 1-356
Sistema Informacin Gerencial

Los sistemas existentes ayudan a gerenciar la
empresa
Tecnologas informticas y de comunicaciones
Tecnologas emergentes en produccin y
logstica
Gerencia Estratgica
8
va
edicin
Fred R. David

Captulo 9:
Revisin Estratgica:
Evaluacin y Control

2001 Prentice Hall
Cap. 1-357

2001 Prentice Hall
Cap. 1-358
Enunciados
de
Visin
&
Misin
Auditora
Externa
Auditora
Interna

Objetivos
Largo
Plazo
Estrategias
en
Accin
Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias

Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos
Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
CONTROL
Revisin de Estrategia

2001 Prentice Hall
Cap. 1-359
Los controles complicados no funcionan.
Confunden. Hacen perder la direccin desde lo
que debe ser controlado hasta de la mecnica y
metodologa del control.

Seymour Tilles
Revisin de la Estrategia

2001 Prentice Hall
Cap. 1-360
Las organizaciones son ms vulnerables cuando
estn en la cumbre de su xito.

R.T. Lenz

2001 Prentice Hall
Cap. 1-361
Mientras que la estrategia es una palabra que
usualmente se asocia con el futuro, su
conexin con el pasado es importante. La vida
se vive hacia adelante pero se comprende
cuando se evala el pasado. Los gerentes
pueden vivir las estrategias en el futuro, pero
slo las podrn entender por medio de las
experiencias pasadas.
Henry Mintzberg

2001 Prentice Hall
Cap. 1-362
Los ambientes internos y externos de la
empresa son dinmicos. Por ello, las
estrategias mejor concebidas e
implementadas llegan a ser rpidamemte
obsoletas!

2001 Prentice Hall
Cap. 1-363
Evaluacin Estratgica, los 3 Principios Bsicos:

Examinar la base subyacente de la
estrategia de la empresa
Comparar los resultados actuales con los
esperados
Tome acciones correctivas para llenar los
vacos en el desempeo

2001 Prentice Hall
Cap. 1-364
Evaluacin Eficaz de la Estrategia

La realimentacin debe ser adecuada y oportuna
Piedra angular de una evaluacin
eficaz

2001 Prentice Hall
Cap. 1-365
Evaluacin de la Estrategia

Debe tener ambos
Enfoque en el corto yen el largo plazo


2001 Prentice Hall
Cap. 1-366
Cuatro criterios (Richard Rumelt):

Consistencia
Consonancia
Factibilidad
Ventaja
Consistencia

2001 Prentice Hall
Cap. 1-367
Si los problemas/temas en polticas continan llevndose
a la gerencia para solucin, las estrategias pueden ser
inconsistentes.
Si el xito para un departamento significa la falla para
otro, las estrategias pueden ser inconsistentes.
Si continuan los problemas directivos a pesar de los
cambios en el personal y son temas fundamentados,
entonces las estrategias pueden ser inconsistentes.
Una estrategia no debe presentar objetivos y
polticas inconsistentes
Consonancia

2001 Prentice Hall
Cap. 1-368
Dificultad en emparejar los factores claves internos y
externos en la formulacin de la estrategia.
La mayora de las tendencias son el resultado de
interacciones con otras tendencias.
La estrategia debe representar una respuesta que se
adapte al ambiente externo y a los cambios crticos que
ocurren dentro de l.
Los estrategas necesitan examinar el conjunto de
tendencias tan bien como si fueran tendencias
individuales al evaluar las estrategias
Factibilidad

2001 Prentice Hall
Cap. 1-369
Es importante examinar si en el pasado la organizacin ha
demostrado las capacidades, habilidades, competencias,
aptitudes y talentos para llevar a cabo la estrategia.
Las capacidades individuales y organizacionales deben
analizarse para no encontrar limitaciones con las
estrategias seleccionadas
Puede la estrategia ser intentada con los recursos
fsicos, humanos y financieros de la empresa?
La estrategia nunca debe exigir demasiados recursos
disponibles, ni crear subproblemas sin solucin
Revisin de la estrategia

2001 Prentice Hall
Cap. 1-370
Incremento de las
complejidades del entorno

Dificultad en predecir el
futuro con exactitud

Incremento del nmero de
variables
Dificultades
Contemporneas
en la
Evaluacin
Estratgica

2001 Prentice Hall
Cap. 1-371
Indice de obsolescencia an
de los mejores planes.
Incremento de los
acontecimientos domsticos y
del mundo
Reduccin de los tiempos
para los cuales el
planeamiento puede ser
hecho con exactitud
Dificultades
Contemporneas
en la
Evaluacin
Estratgica

2001 Prentice Hall
Cap. 1-372
Proceso de Evaluacin de Estrategias:

Debe iniciar un cuestionamiento gerencial
sobre expectativas y supuestos
Debe generar una revisin de objetivos y
valores
Debe estimular la creatividad en la
generacin de alternativas y de criterios de
evaluacin.
Marco de Evaluacin

2001 Prentice Hall
Cap. 1-373
I. Bases Subyacentes de la Revisin
Mantener el rumbo actual
II. Medir el desempeo de la Empresa
III.
Tomar
Acciones
Correctivas
Diferencias?
Diferencias?
S
NO
S
NO
I. Bases de la Revisin de la
Estrategia

2001 Prentice Hall
Cap. 1-374
Desarrolle una Matriz EFE revisada:

Cmo han reaccionado los competidores a
nuestra estrategia?
Cmo han cambiado las estrategias de los
competidores?
Las fortalezas y debilidades ms importantes de
los competidores han cambiado?
Estrategia

2001 Prentice Hall
Cap. 1-375
Por qu los competidores estn realizando ciertos
cambios estratgicos?

Por qu algunas estrategias de los competidores
son ms exitosas que otras?

Cun satisfechos estn nuestros competidores con
sus posiciones actuales en el mercado y con sus
ganancias?
Estrategia

2001 Prentice Hall
Cap. 1-376

Cun lejos pueden ser empujados nuestros
principales competidores antes de tomar
represalias?

Cmo podramos cooperar ms efectvamente con
nuestros competidores?

Estrategia

2001 Prentice Hall
Cap. 1-377
Preguntas clave en la Evaluacin de la Estrategia:

Nuestras fortalezas internas an son fortalezas?

Hemos agregado otras fortalezas internas?

Nuestras debilidades internas an son
debilidades?
Estrategia

2001 Prentice Hall
Cap. 1-378

Tenemos actualmente otras debilidades internas?

Nuestras oportunidades externas an son
oportunidades?

Existen ahora otras oportunidades externas?

Estrategia

2001 Prentice Hall
Cap. 1-379
Nuestras amenazas externas an son amenazas?

Existen ahora otras amenazas externas?

Somos vulnerables a una adquisicin hostil?
II. Evaluacin del Desempeo

2001 Prentice Hall
Cap. 1-380
Compare el funcionamiento de la empresa
en diversos perodos de tiempo

con el de los competidores.

con los promedios de la industria

2001 Prentice Hall
Cap. 1-381
Anlisis Cuantitativo
Retorno en la inversin
Retorno en el patrimonio
Margen de ganancias
Participacin de mercado
Deuda a patrimonio
Beneficios por accin
Crecimiento de las ventas
Crecimiento de los activos

2001 Prentice Hall
Cap. 1-382
Anlisis Cualitativo

Es la estrategia internamente consistente?
Es la estrategia consistente con el entorno?
Es la estrategia apropiada, en relacin a los
recursos disponibles?
Implica la estrategia un grado aceptable de
riesgo?

2001 Prentice Hall
Cap. 1-383
Anlisis Cualitativo

La estrategia tiene un marco apropiado de
tiempo?

La estrategia es realizable?
III. Medidas Correctivas

2001 Prentice Hall
Cap. 1-384

Hacer cambios para reposicionar la empresa
volvindola competitiva para el futuro.

Matriz de Evaluacin - Estrategia

2001 Prentice Hall
Cap. 1-385
Contine el rumbo S No No
Acciones correctivas No S No
Acciones correctivas S S No
Acciones correctivas No No S
Acciones correctivas S No S
Acciones correctivas No S S
Acciones correctivas S S S
Acciones correctivas No No No
Resultado
La empresa ha
progresado
satisfactoriamente
hacia la realizacin
de sus objetivos
trazados?
Han ocurrido
los cambios
importantes
en la posicin
estratgica-
externa de la
empresa?
Han ocurrido
los cambios
importantes
en la posicin
estratgica-
interna de la
empresa?

2001 Prentice Hall
Cap. 1-386
Caractersticas de un sistema efectivo

Las actividades de evaluacin deben ser
econmicas.

Las actividades de evaluacin deben tener
sentido.

2001 Prentice Hall
Cap. 1-387

Las actividades de evaluacin deben
proporcionar informacin oportuna.

El sistema de evaluacin se debe disear para
proporcionar un cuadro real de lo que est
sucediendo.

2001 Prentice Hall
Cap. 1-388

La informacin derivada del proceso de
evaluacin debe facilitar la accin.

El proceso de evaluacin no debe dominar la
toma de decisiones.

2001 Prentice Hall
Cap. 1-389
Plan de Contingencia

Identifique los acontecimientos beneficiosos y
desfavorales que podran desbaratar la(s)
estrategia(s).

Calcule cundo los acontecimientos
contingentes podran ocurrir.

2001 Prentice Hall
Cap. 1-390

Evale el impacto de cada acontecimiento
contingente. Estime el beneficio potencial o
el dao de cada acontecimiento contingente.

Desarrolle planes de contingencia.
Asegrese de que son compatibles con la
estrategia actual y son econmicamente
factibles.

2001 Prentice Hall
Cap. 1-391

Evale el impacto contrario de cada plan de
contingencia. Cuantificar el valor potencial de
cada uno.
Determine tempranamente las seales de
alarma temprana de los acontecimientos
contingentes ms importantes.
Desarrolle planes de accin anticipados para
tomar ventaja del tiempo de anticipo.

2006 Prentice Hall
Cap. 1-392
Auditora

Auditoras financieras para determinar la
correspondencia entre los planes
estaratgicos y los criterios establecidos

Auditoras del medio ambiente para asegurar
prcticas sanas y seguras.
18/07/2014
Administracin Estratgica
Ampelio Ferrando Perea
393

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