CICLO DE DEMING

Ing. Jos Manuel Garca Pantigozo

calidadtotal@hotmail.com
Uno de los principios bsicos de la calidad
es la prevencin y las mejoras continuas.
Esto significa que la calidad es un proyecto
interminable, cuyo objetivo es detectar
disfunciones tan rpido como sea posible
despus de que ocurran. As, la calidad
puede representarse en un ciclo de acciones
correctivas y preventivas llamado "ciclo de
Deming.
El ciclo PDCA, tambin conocido como
"Crculo de Deming" (de Edwards
Deming), es una estrategia de mejora
continua de la calidad en cuatro pasos,
basada en un concepto ideado por Walter A.
Shewhart.
Tambin se denomina espiral de
mejora continua. Es muy utilizado
por los Sistemas de Gestin de
Seguridad de la
Informacin.(SGSI).

Las siglas PDCA son el acrnimo
de Plan, Do, Check, Act
(Planificar, Hacer, Verificar,
Actuar).

Se origin en los aos
20 por el inminente
estadstico Walter A.
Shewhart, conocido
como el padre del
control estadstico de la
calidad, quien introdujo
el concepto de PLAN,
EJECUTA Y VE.
William Edwards
Deming, estadstico
estadounidense,
profesor universitario,
autor de textos,
consultor y difusor del
concepto de calidad
total; modific el ciclo
de Shewart hacia
PLANIFICA,
EJECUTA,VERIFICA
Y ACTUA.
Su nombre est asociado al
desarrollo y crecimiento de Japn
despus de la Segunda Guerra
Mundial.

Deming afirma que todo proceso es
variable y cuanto menor sea la
variabilidad del mismo mayor ser la
calidad del producto resultante.
En cada proceso pueden generarse
dos tipos de variaciones o
desviaciones con relacin al objetivo
marcado inicialmente: variaciones
comunes y variaciones especiales.
Solo efectuando esta distincin es
posible alcanzar la calidad.
Consiste en una
secuencia lgica de
cuatro pasos repetidos
para el mejoramiento y
el aprendizaje
continuo: PLAN
(planear), DO (hacer),
CHECK (revisa) y
ACT (acta).
En este paso se definen los objetivos a
alcanzar y se planifica cmo
implementar las acciones.
Se planifica antes del cambio. Se
analiza y se predice resultados.
Se ejecuta el plan, tomando medidas
pequeas en condiciones econmicas
controladas.
Se implementan las acciones
correctivas.

Se verifica que se logre el conjunto de
objetivos.
Se evala y estudia los resultados
obtenidos.
Segn los resultados obtenidos en el
paso anterior, se toma la accin para
estandarizar o para mejorar el proceso.
Tambin se proceden a tomar las
medidas preventivas.
El crculo de
Deming se
relaciona con el
pensamiento de
la filosofa
KAIZEN y la
produccin
JUSTO A
TIEMPO.

o Se relaciona tambin con los 14 principios
fundamentales para la gestin y
transformacin de la eficacia empresarial,
de dio Deming, con el objetivo de ser
competitivo, mantenerse en el negocio y dar
empleo.

o Adems para su aplicacin se recurre a las
7 Herramientas bsicas de la calidad.
1. Diagrama de Causa-Efecto o Diagrama de
Ishikawa.
2. Diagrama de Flujo
3. Grfico de Pareto o Grfico de Barras
4. Grficos de Tendencia
5. Histograma
6. Diagramas de Dispersin
7. Grficos de Control
Hay una rutina diaria de
administracin del individuo y/o
equipo.
Es un proceso que soluciona
problemas.
Gestin de proyecto.
Desarrollo continuo.

Desarrollo del vendedor.
Desarrollo de recursos humanos.
Desarrollo de recursos humanos
Desarrollo de productos nuevos.
Ensayos de procesos.
Se eliminan las 7 Enfermedades
Mortales de la Gerencia.

1. Falta de constancia en los propsitos.
2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los
dividendos inmediatos.
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de
mritos o revisin anual de resultados.
4. Movilidad de los ejecutivos.
5. Gerencia de la compaa basndose
solamente en las cifras visibles.
6. Costos mdicos excesivos.
7. Costo excesivo de garantas.

La mayora de personas
estn acostumbradas a
ver los proyectos
laborales de una manera
lineal, con un comienzo y
un fin. Se cumple con el
trabajo; se pasa al
siguiente. En cambio, la
mejora continua perpetua
exige una modalidad
circular.
El Ciclo de Deming, en realidad, representa
trabajo en procesos, ms que tareas o
problemas especficos.
Los procesos por su misma naturaleza no
pueden resolverse sino nicamente mejorarse,
si bien al trabajar en los procesos uno
ciertamente resuelve algunos problemas.
Situacin: Datos de situacin corriente
entre enero y setiembre de 1988 mostraban
que 23 quejas iban dirigidas a ventas y
servicios al cliente, y 18 tenan que ver con
servicios de construccin: las personas que
tendan las lneas. De las quejas a ventas y
servicios, 8 tenan que ver con cuentas
excesivamente altas.
Anlisis: El equipo se propuso comunicarse
con cada uno de lo 8 clientes que se haban
quejado y pudo localizar a dos de ellos. Es
interesante notar que ninguno de los 8 haba
sido usuario durante menos de 2 aos.

Medidas Correctivas: El antdoto para la
causa raz era aclarar el proceso y revisarlo
con los representantes de servicios a los
clientes para que no les volvieran a enviar
cuentas a los usuarios que tuvieron
convenio de prrroga antes de vencerse la
primer fecha de pago.
Resultados: El nmero de usuarios
incorrectamente facturados cay
verticalmente a CERO a fines de 1988 y
comienzos de 1989.

Estandarizacin: Las medidas correctivas
para la causa raz se convirtieron en
procedimientos de operacin estndar para
el distrito de West Palm Beach.
Situacin: Una de las metas en el
despliegue de polticas de FPL en 1989 era
la seguridad de los empleados. Aunque los
empleados de servicio a los clientes en West
Palm Beach no presentaban lesiones con
tiempo perdido, si tenan el mayor nmero
de casos en la divisin en la que un
empleado precisaba atencin mdica por
mordeduras de perro.
Anlisis: El equipo entrevisto a 10 vctimas ,
en cuatro casos, el cliente haba agarrado al
perro y le haba asegurado al empleado que
poda entrar sin peligro.

Medidas Correctivas: En adelante a todos
los empleados de lectura se les advertira
que deban considerar a todos los perros
como un riesgo aunque los dueos les
aseguraran lo contrario. Adems llevaran
tarjetas de plstico para lectura que les
entregara a los dueos de los perros.

Resultados: En enero de 1989, se les
dieron tarjetas de plstico a los empleados
de lectura, quienes llevaban la cuenta del
nmero de veces que las utilizaban. En
febrero, marzo y abril se introdujeron en los
lectores electrnicos unos 500 mensajes
sobre perros. Hasta abril slo se
presentaron 5 mordeduras de perros.

Estandarizacin: Los nuevos
procedimientos se incorporaron en un
cuadro de flujo y en una lista de verificacin
utilizada para la capacitacin.

Situacin: Los empleados de Juno tenan
que hacer un viaje especial a Miami o
recurrir al correo, al fax o al telfono para
conseguir informacin. Se hizo una encuesta
entre los departamentos situados en Juno
para averiguar si tal logstica representaba
un problema para ellos, el 63% dijo que s.
El equipo se propuso a reducir esa cantidad
a la mitad.

Anlisis: El diagrama de causa y efecto
revel que los empleados de Juno no tenan
material de consulta a la mano y no tenan a
quin pedirle personalmente la informacin
que necesitaban. Adems, no haba
procedimientos para la utilizacin de la
biblioteca a larga distancia.

Medidas Correctivas: Armados con
financiacin y espacio, el equipo de los
Clippers elabor un plan de accin para
establecer la biblioteca, dotarla de personal
y hacerle publicidad.
Resultados: El equipo vigil el uso en Juno
durante cuatro meses y comprob que el
nuevo servicio era definitivamente til. El 50
% de los representantes del departamento
dijeron que ahora estaban satisfechos con la
biblioteca. Los dems informaron que
todava no la haban visitado.

Estandarizacin: El equipo recomend que
el satlite de Juno se instalar
permanentemente con fondos de la
empresa.
Situacin: Este sistema era el medio por el
cual el molde se cargaba y se haca
descender en la prensa. Se gastaba mucho
tiempo cargando cada una de las 39
prensas. En el proceso se utilizaba una llave
inglesa grande para hacer rotar un perno de
rosca hasta la graduacin apropiada, que se
encontraba al tanteo.
Anlisis: Los pernos se desgastaban y se
oxidaban con frecuencia, por lo cual era
difcil ajustarlos. A veces, la persona que
cargaba el molde tena dificultad para
encontrar la llave inglesa.

Medida Correctiva: Se cambi el perno de
rosca por una barra con agujeros y una
clavija. La persona que cambiaba el molde
poda deslizar la clavija hacia arriba y hacia
abajo hasta la posicin correcta y fijarla en
su lugar con la clavija.
Resultados: El ajuste mostr una mejora al
95%. La llave inglesa desapareci.

Estandarizacin: Las medida correctiva
para la causa del problema se convirti en
procedimiento de operacin estndar y se
decidi ponerle al cargador un interruptor de
lmite, el cul redujo el tiempo todava ms.
Situacin: El molde de tortas era una pieza
de molde redonda insertada, que sostena al
neumtico verde, o sin curar, en la posicin
correcta para que el cargador pudiera agarrarlo.
Haba dos tamaos, que se cambiaban segn
el tamao del respectivo neumtico. Para
cambiar los moldes haba que quitar 8 pernos y
luego reinsertarlos, paso que tardaba 25
minutos.
Anlisis: El equipo humano utiliz el
mtodo de los Cinco Porqus para sealar
una causa especfica. Tuvo que preguntar
porque solamente tres veces para hallar la
causa.

Medida Correctiva: El equipo humano
encontr una manera de fijarle a cada molde
de tortas grande un placa y una tuerca, a fin
de asegurar y centrar uno ms pequeo. Se
modificaron los moldes pequeos para que
se asentaran correctamente una vez fijados
con perno.
Resultados: El equipo cumpli su objetivo
del 80 porciento, el nuevo montaje tardaba
al menos 5 minutos y ya no era necesario
quitar uno para cambiarlo por otro.

Estandarizacin: Las medida correctiva
para la causa del problema se convirti en
procedimiento de operacin estndar.
Mary Walton. El Mtodo Deming en la
prctica. Grupo Editorial Norma. Primero
edicin.1992.
http://www.12manage.com/methods_deming
cycle_es.html
http://es.kioskea.net/contents/qualite/qualite-
introduction.php3
http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%ADrculo_
de_Deming
http://es.wikipedia.org/wiki/Walter_A._Shewh
art