Supply chain management 2013-2014

Amal BELGHAZI
Postulat :

il nexiste pas de diffrence entre une entreprise industrielle et une entreprise dlivrant des
services : le point commun tout modle conomique est le client. En effet, il nexiste pas de
Supply Chain sans client.
Bas sur ce postulat, le modle SCOR sert de rfrence de multiples secteurs industriels et de
services dans le monde (aronautique, chimie, agroalimentaire, lectronique, grande
distribution, prestations logistiques).
Cest quoi ?

Rfrentiel mondial ayant pour finalit loptimisation des processus de logistique, il est aussi, une
dmarche mthodologique structure, rassemblant de nombreux acteurs de la chane
logistique.
Les macro-processus sont spcialiss par type de production, fabrication sur stock, fabrication
la commande et conception la commande. Dans le but dintgrer la chaine logistique, le
mme dcoupage est appliqu aux processus des fournisseurs et des clients de l'entreprise.
Diverses attentes des entreprises :

Les entreprises optent pour lutilisation du modle principalement afin de :

Soutenir leurs dcisions stratgiques : le modle SCOR est un excellent vecteur de mise en
place des dcisions issues de la planification stratgique des entreprises.

Fournir un cadre cohrent la mesure de leurs performances : le modle soutient les
entreprises face la complexit des structures organisationnelles qui engendrent des
dysfonctionnements de communication et des incohrences dans la construction et lutilisation
des indicateurs cls de performance.

Contribuer aux oprations dintgration interne et externe : le modle aide concevoir des
structures de flux transversales permettant aux entreprises de crer de vritables pipelines depuis
lentre de la commande jusqu son paiement (order to cash). Il facilite et initie, par ailleurs,
lintgration des diffrents acteurs de la chane.

Le modle ralise lintgration la fois verticale (de la stratgie la transaction) et horizontale
(de bout en bout) de la chane.
Planification
Le modle regroupe lagrgation de la demande, la dtermination
des besoins matires et des composants, des capacits globales,
laffectation des ressources et le niveau de stocks.
Les dcisions de faire ou faire-faire , la planification de la capacit
long terme, la gestion des montes en charge, des lancements de
nouveaux produits et des fins de vie constituent lensemble des
problmatiques traiter ce niveau.
Approvisionnement
Ce processus correspond la planification des commandes,
rceptions, contrles et mise disposition des matires et composants
ncessaires la fabrication. Il inclut galement la certification des
fournisseurs ainsi que leurs suivi de performance en terme de dlai et
de qualit.
Les 5 processus de management du modle SCOR :
Distribution
Le processus de distribution se compose du traitement des commandes,
de la gestion des entrepts et des manutentions , des transports ainsi
que des stocks de produits finis.
Retour
Ce processus est associ au service aprs vente ainsi quaux retours des
produits pour nimporte quelle raison.
La production englobe la rception des matires et composants, la
fabrication, le contrle et lemballage, ainsi que la gestion des sites de
productions et des quipements (amnagement, entretien, qualit,
capacit court terme, ordonnancement).
Production
Les 5 processus de management du modle SCOR:
Retour
Retour
Retour
Les niveaux du modle SCOR :

Niveau 1: Etablissement du modle SC avec 4 processus gnriques : Planification,
approvisionnement, fabrication, livraison.

Niveau 2: Dfinition des catgories dans le processus gnriques.
Intgration de la stratgie de lentreprise.

Niveau 3: Affiner la modlisation en prcisant les tapes de chacune des catgories de
processus dfinies avant.
Identification des flux dentre et de sorties des diffrentes tapes, indicateurs de performance
associs, benchmarking, fonctionnalits des progiciels et outils existants.

Niveau 4 : Description des procdures propres lentreprise et leurs modes dapplication.
La mise en place des procdures de la SC dbouche sur une nouvelle manire de travailler pour
accrotre sensiblement la ractivit en simplifiant les procdures.

Retour
Niveau

Description Schmatisation Commentaires

Niveau stratgique
(Processus)
Le niveau 1 dfinit le cadre et le contenu du
modle supply chain oprations rferences.
Ici sont dfinies les bases des objectifs de
performance atteindre.
Appro.
Fabriquer
Livrer
Planifier
1
#

Niveau tactique
(Sous processus)
La supply chain peut tre configure partir de 30
sous processus principaux.
Le niveau 2 est le reflet de la stratgie retenue par
lentreprise pour la ralisation de ses oprations.
2
Niveau oprationnel
(Activits)
Le niveau 3 dfinit la capacit de lentreprise
tre comptitive sur son march et consiste :
Dfinir les activits.
Fournir les informations entres / sorties des
activits.
Fournir les meilleures pratiques applicables.
Fournir les systmes et les outils.

Les entreprises affinent la stratgie au niveau 3.

3
P1.1
Identify, Prioritize, and Aggregate Supply-
Chain Requirements
P1.2
Identify, Assess, and Aggregate Supply-Chain
Requirements
P1.3
Balance Production Resources with Supply-
Chain Requirements
P1.4
Establish and
Communicate
Supply-Chain Plans
Tches
(Dcompose le
processus en lements)
4
Spcifique
chaque
entreprise
Retour
Supply
Chain
Oprations
Rfrences
Model
Les entreprises mettent en place des pratiques
managriales spcifiques ce niveau.
Le niveau 4 dfinit les pratiques pour atteindre un
avantage concurrentiel et sadapter aux
conditions changeantes.
Les niveaux du modle SCOR:
Les principaux indicateurs de performance prconis par le modle SCOR:
Lors de la conception , la chane logistique doit remplir un certains nombre de conditions :

Intgre
Oriente
Client
Diffrencie
Intgre:

Une chane logistique pilote
par la demande ncessite une
synchronisation globale du
rseau logistique qui est
fonde sur :
Lexistence dun responsable
de lensemble de la chane.
Lorganisation dun flux
dinformation complet et
intgr.
Le partage des mmes
horizons de temps.
Des pratiques standards et
des normes communes tous
les niveaux de la chane.
Diffrencie:

La chane logistique globale
ncessite dtre value et
remise en question au
regard:

De la zone gographique
concerne si cela est
pertinent.
Du march et de ses
caractristiques
(saisonnalit).
Du client et de ses besoins
spcifiques.


Oriente client:

Le passage un mode de
fonctionnement orient client
ncessite :
De raccourcir au maximum les cycles
(dcision, mise en uvre, excution)
afin damliorer la ractivit de la
chane logistique.
De disposer dune remonte
dinformations prcise et rapide sur
les besoins du client.
De limiter le transit des produits
(matires premires, produits finis,)
depuis leur unit de production tant
que cela ne savre pas indispensable.



Stratgique
Tactique
Oprationnel
Elle comprennent la conception du rseau logistique qui passe par le choix de la localisation et des
dimensions des usines et du nombre optimal de fournisseurs, distributeurs et usines de la chane. Cela
implique galement les plans dactions dachats et de dploiements pour toutes les usines,
distributeurs et clients. A ce niveau de dcision sont dfinis les nuds et les arcs du rseau logistique
ainsi que leurs liens. Les dcisions au niveau stratgique interviennent sur le long terme et sont prises
au bout de quelques annes, par exemple lorsquune firme tient se dvelopper.
Les dcisions au niveau stratgique:
Choisir les partenaires de la chane logistique :
Cas dentreprises tendues ou virtuelles. Recherche de la complmentarit des comptences
(toutes les fonctions doivent pouvoir tre assumes en interne ou en externe (sous-traitance
lextrieur de la chane logistique constitue).
Faire ou faire-faire :
Une entreprise dispose de multiples possibilits pour se procurer les matires, produits semi-finis et
services (transports, stockage) ncessaires son activit. De manire trs gnrale, elle peut :
Les raliser en interne par ses propres moyens (faire).
Passer par une entreprise extrieure et indpendante (faire faire).
Passer par une entreprise qui sous une forme ou une autre, des liens privilgis avec elle (joint
venture, alliance stratgique, etc.).
Choix et nombre de fournisseurs :
On peut acheter les composants un fournisseur (mono fournisseur ou mono source) ou les acheter
auprs de plusieurs fournisseurs (multi fournisseur). Le nombre des fournisseurs peut tre grand (pour
jouer sur la concurrence) ou bien il peut tre rduit (pour augmenter le niveau de coopration.
Pour les produits ou les pices externalises, il faudra slectionner un ou plusieurs fournisseurs.
Choisir les implantations des sites de production et des entrepts:
Cela inclut aussi la dcision daffecter les activits aux sites. Les dcisions concernant la localisation
des sites de production sont trs importantes et trs stratgiques car elles conditionnent les dcisions
de transport et de distribution. Plusieurs facteurs doivent tre pris en compte lors de la prise de telles
dcisions comme la proximit par rapports aux clients et aux fournisseurs, les taxes et tarifs, et la
disponibilit de la main duvre.
Dterminer le nombre de sites :
Un nombre lev de sites de production ou dentrepts peut augmenter les cots de production et
de stockage mais cette dcentralisation peut diminuer les cots de transport ou raccourcir les dlais
de livraison. Une politique de groupage signifie que lentreprise regroupe les produits avant
deffectuer une livraison unique au moment souhait par le client. Ceci permet de faire des
conomies dchelle en utilisant des modes de transport moins coteux (comme le train au lieu de
la route). Lentreprise peut tre intresse par une politique de dgroupage . Dans ce cas
lentreprise transporte ses produits en grande quantit vers une plate forme et ensuite utilise des
moyens de transport de petite taille pour livrer les demandes des divers clients.
Capacit des sites :
Cette problmatique est lie celle du nombre de sites. Une capacit trs grande engendre une
ractivit trs grande mais aussi des cots trs grands (surtout en cas de sous-production). Choisir les
moyens de transport (ventuellement multiples) entre les diffrentes localisations. Cela dpend aussi
du nombre et de la localisation des sites. Plus le nombre de sites est grand, plus on est proche des
clients, et plus on utilise des modes de transport conomiques. Cette dcision est lie la capacit
des sites car celle ci dpend de la technologie utilise. Cette dcision dpend de certains critres
conomiques, sociaux et financiers.
Technologies des sites:
Une autre dcision prendre lors de la conception dune chane logistique est de choisir la
technologie de chaque site de production, de stockage, etc. Cette dcision dpend de certains
critres conomiques, financiers, sociaux, etc. Cette dcision a normalement un lien important avec
la dcision sur les capacits des sites, car une capacit donne peut contraindre le choix de la
technologie. Inversement une technologie choisie peut, pour tre conomiquement rentable,
ncessiter une capacit minimale dutilisation.
Les dcisions tactiques sont prises sur un horizon de moins de 18 mois en gnral. Il sagit de produire
au moindre cot pour les demandes prvisibles, donc avec connaissance des ressources matrielles
et humaines. Il sagit en effet de faire la planification dpendant de la structure conue au niveau
stratgique. Nous donnons dans ce qui suit une liste non exhaustive des dcisions tactiques :
Les dcisions au niveau tactique:
Allocation des fournisseurs aux sites de production :
Ici on sintresse spcifier les fournisseurs retenus pour approvisionner un site de production
donn. Un donneur dordre peut avoir plusieurs fournisseurs pour une pice donne et il doit trouver
une allocation optimale des fournisseurs aux divers sites de production.
Allocation des produits aux sites de production :
Les cots de production ainsi que les cots de transport sont diffrents dun site lautre. De plus la
capacit de production dun site donn est limite. On ne peut donc pas toujours produire la
totalit de la demande sur un seul site. Le concepteur de la chane logistique doit considrer ces
conditions et ces contraintes pour dterminer les produits et les quantits produire pour chacun
des sites de production.
Allocation de produits aux sites de stockage :
Cette dcision porte sur lallocation des sites de stockage. La solution optimale dpend du cot de
stockage de chaque produit dans chaque site de production, les capacits des sites de stockage,
les cots de transport entre les sites de production et les sites de stockage. En outre, cette dcision
est lie lallocation des sites de stockage aux clients.
Allocation des sites de stockage aux clients:
Ici on sattache trouver une allocation des sites de stockage pour desservir les diffrents clients,
tout en considrant la capacit des sites de stockage et la demande client, afin doptimiser un ou
plusieurs critres (le plus souvent cot de transport et niveau de service).
Niveaux de stock:
Les quantits commandes et la frquence des commandes sont des dcisions qui ont un impact
important sur les cots de stockage dune part et le niveau de service la clientle dautre part.
Elles assurent sur le court terme la gestion des moyens et le fonctionnement quotidien de la chane
logistique. On trouvera ci-aprs les dcisions oprationnelles les plus importantes dune chane
logistique :
Les dcisions au niveau oprationnel:
Programmes de livraison :
Ce programme donne les livraisons qui doivent tre effectues pour un site donn. Ce programme
donne les produits, la destination, la quantit livrer. Ce programme est une des entres
ncessaires pour tablir un programme de transport.
Allocation des moyens de transport aux sites :
Le nombre des moyens de transport est limit. Il est ncessaire que ces moyens soient allous aux
diffrents sites en se basant sur le programme de livraison de chaque site.
Programme de transport:
Ce programme qui stablit pour chaque site donne lallocation des chargements aux moyens de
transport et les charges journalires de chaque conducteur. Dans ce programme le contenu de
chaque vhicule, sa destination, lheure de dpart et lheure d'arrive, etc. sont bien dtermins.
Slection ditinraire :
En se basant sur les positions gographiques des demandes livrer ou des approvisionnements
faire, et en tenant compte du trafic, il faudra dterminer litinraire le moins cher ou le plus rapide
selon lobjectif considr. Grce aux nouvelles technologies de communications, le trajet dun
vhicule peut tre modifi en permanence en fonction des modifications effectues sur le
programme de transport et les conditions de circulation.
Evnement
Contrleur
de gestion
Supply chain
manager
Oui Non
Emetteur du besoin Responsable
(validation)
Service achat Fournisseur Service transit
Service magasin
Oui
Non
Evnement
Administrateur des ventes
Responsable production
Non
Oui
Responsable qualit
Responsable production
Evnement
Administrateur des
ventes
Magasinier
Transporteur
Magasinier
Magasinier
Responsable entrept
Responsable Logistique
Indicateurs Mode de calcul
Volume des achats
Montant des achats gr par le service achats Total des
charges de lentreprise
Nombre des demandes dachats Nombres de commandes
Montant annuel des achats effectus dans le cadre de
partenariats contrats ou commandes ouvertes Total annuel des
achats grs par le service achats
Montant total des achats l' tranger Montant annuel des
achats grs par le service achats
Montant total des achats de la socit Chiffre daffaires ventes
de la socit
Nombre dappels doffres Nombre de commandes
Nombre de ngociations Nombre de commandes
Ces indicateurs permettent de mesurer lvolution des volumes des achats.
Indicateurs Mode de calcul
Cots des achats
Cot de la fonction achats Total des charges de lentreprise
Cot de la fonction achats Montant des achats grs par le service
achats
Cot salaires et charges de la fonction achats Cot de la fonction
achats
Cot de la fonction achats Marge brute
Gains sur achats Chiffre daffaires ventes
Ces indicateurs permettent de mesurer lvolution des cots des achats.
Productivit
Nombre d'appel d'offre ou d'ordre d'achat par acheteur et par
priode
Cot d'appel d'offre, d'ordre d'achat par acheteur
Nombre moyen de commandes ou lignes de commande par
approvisionneur
Taux de remise obtenu par acheteur
Permettent d'avoir une visibilit sur la productivit des acheteurs et/ou approvisionneurs en
terme d'appel d'offre, commande ou taux de remise.
Indicateurs Mode de calcul
Relation fournisseurs
Mon chiffre dachats chez un fournisseur sur une famille Chiffre
daffaires total du fournisseur sur cette famille
Nombre total fournisseurs dmarchs Nombre total de fournisseurs
Nombre de nouveaux fournisseurs Nombre total de fournisseurs
Montant dachats de sous-traitance Chiffre daffaires ventes de
lentreprise
Montant dachats ltranger Montant dachats gr par le service
achats
Montant dachats ltranger Chiffre daffaires ventes ltranger
Montant dachats gr par le service achats Nombre total de
fournisseurs
Ces indicateurs permettent dvaluer les fournisseurs.
Litiges et relances
Nombre de relances Nombre de fournisseurs
Nombre de litiges Nombre de fournisseurs
Indicateurs Budget J F M A M J J A S O N D
V
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m
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e
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a
c
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t
s

Montant des achats gr par le service achats Total des charges de
lentreprise
Nombre des demandes dachats Nombres de commandes

Montant annuel des achats effectus dans le cadre de partenariats contrats
ou commandes ouvertes Total annuel des achats grs par le service achats
Montant total des achats l' tranger Montant annuel des achats grs par
le service achats
Montant total des achats de la socit Chiffre daffaires ventes de la socit
C
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d
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c
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t
s


Cot de la fonction achats Total des charges de lentreprise
Cot de la fonction achats Montant des achats grs par le service achats
Cot salaires et charges de la fonction achats Cot de la fonction achats
Cot de la fonction achats Marge brute
Gains sur achats Chiffre daffaires ventes
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Mon chiffre dachats chez un fournisseur sur une famille Chiffre daffaires total
du fournisseur sur cette famille
Nombre de nouveaux fournisseurs Nombre total de fournisseurs
Montant dachats de sous-traitance Chiffre daffaires ventes de lentreprise
Nombre de relances Nombre de fournisseurs
Nombre de litiges Nombre de fournisseurs
Famille :
Rdacteur :
Rfrence
Date :
Dure : Trimestre semestre anne autres
Objectifs pour N Ralisation en N Prvision pour N+
Familles
C
A

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C
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G
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%

g
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n
s

Total
Indicateur Objectif Mode de calcul
Unit
utilise Priodicit
Valeur de
rfrence
Temps de
dfilement des
produits
(leadtime)

Avoir une vision globale
du temps moyen mis
par les pices pour
"traverser l'atelier"
Temps pass par une pice
(ou un lot de pices) dans un
site industriel entre le
moment o la matire
premire est rceptionne et
celui o, aprs
transformation, elle est
expdie chez le client sous
forme de produit fini.
Cet indicateur inclut
notamment les temps de
transport interne, de
manutention, de
transformation du produit, de
transfert des pices et de
stockage.
Jours,
Heures

Calcul : - Au
dmarrage de
chaque nouveau
produit.
- Une fois la srie
stabilise dans le
temps.
- A chaque grand
changement.
Taux de
rendement
synthtique (TRS)
Suivre l'efficience de
latelier de production
(ou dune machine, ou
dune usine).
Mettre en vidence la
marge de progrs en
productivit et qualit.

Heures de productions
bonnes Total heures de
production requises

Variable
(semaine ou mois
minimum)

objectif
immdiat : 75%
moyen terme :
80%.
automobile :
objectif de base
: 85%
Indicateur Objectif Mode de calcul
Unit
utilise Priodicit
Valeur de
rfrence
Temps de
changement de
fabrication/srie
Si demande alatoire et
versatile : Permet de trouver
de la flexibilit en
production et de diminuer la
taille des lots (travail en
ligne).
Intrt si Kanban (car petits
lots).
Intrt si commande avec
temps cours de
changement de rfrence.
Calcul effectu sur la machine
principale ou la machine
goulot dun site.
Mesure du temps sparant la
dernire pice bonne dune
srie de la premire pice
bonne de la srie suivante.
Minutes

Calcul
initial.
Ractualisa
tion
annuelle ou
chaque
grand
changeme
nt.
Variable selon
les activits :
Idal : < 10 mn.
Objectif
moyen : 30
45 minutes.

Respect PDP
(plan directeur
de production)

Mesure du taux de service
de latelier.
Production ralise
Production prvue au plan


% Permanent Idal : 100 %
Objectif
moyen : 98 %
Taux de
productivit
Idem TRS Production relle Capacit
thorique

% Ponctuel 80%
Taux defficience
(MO, moyens
mis en uvre)
Mesurer l'cart par rapport
la valeur de rfrence
(temps de gamme, du
devis)
Quantit produite x temps
allou Temps rel pass pour
une production donne

% Ponctuel
Taux de ruptures
Nb de lignes de commandes non satisfaites
Nb de lignes de commandes globales
Permet d'valuer le cot dun arrt de production et une insatisfaction du client.
Taux de rebuts des articles rejets des articles produits
Mesurer le nombre de dchets li la production ou lassemblage et permet dvaluer le nombre de pices
produire afin dhonorer une commande.
Consommation de la sous-
traitance
Quantit produites par la sous -traitance quantits totales produites
Permet d'avoir une visibilit sur les quantit produites par la sous-traitance et prvoir des investissements si
ncessaire.
Conformit Produits finis conformes aux standards de qualit Production totale
Permet de mesurer la qualit et la conformit des produits.
Taux de panne Total heure de panne heures de production
Mesure le niveau de performance du matriel et du service maintenance prventive
Taux dutilisation des machines
Quantit de pices bonnes produites sur la priode considre
Capacit thorique du ou des moyens
Mesurer lutilisation effective dune machine, permettre dvaluer la rentabilit dun investissement et denvisager
une optimisation de son utilisation.
Indicateur Objectif Mode de calcul
Unit
utilise Priodicit
Nombre de
livraisons des
fournisseurs
Quantifier lactivit du site, du
service
Cumul des livraisons fournisseurs Nombre Jour ou
semaine ou
mois ou
anne
Volume des
rceptions
Permet de quantifier l'activit Total cumul des marchandises
rceptionnes
kilos,
Tonnes
M3,
Palettes...

Jour ou
semaine
ou mois ou
anne

Rception
moyenne par jour
Total des quantits rceptionnes
sur la priode (jour) Nombre de
jours ouvrs sur la priode
kilos,
Tonnes
M3,
Palettes...

Jour
Volume moyen des
livraisons par
fournisseur
Permet didentifier de faon
factuelle les fournisseurs avec
lesquels lentreprise travaille le
plus et le moins.
Permet didentifier de faon
factuelle les fournisseurs avec
lesquels lentreprise travaille le plus
et le moins.
kilos,
Tonnes
M3,
Palettes...

Jour ou
semaine
ou mois ou
anne

Oprations de
dchargement par
heure

Identifier la productivit du
service et des quais de
rception.

Nombre de dchargement Heures
de travail effectif


Nombre heure
Nombre de commandes prpares par
jour
Somme des commandes prpares par jour
Quantifier lactivit.
Temps de prparation des commandes
Nombre de commandes prpars par jour Temps de prparation des
commandes par jour
Connatre le temps ncessaire pour ce processus.
Taux de fiabilit des prparations
Total des commandes prpares sans erreur Total des commandes
prpares
Connatre la fiabilit de lactivit.
Taux derreur des prparations
Total des commandes prpares avec des erreurs Total des commandes
prpares
Permet de contrler le processus afin dassurer une haute qualit de service.
Indicateurs Commentaires
A
c
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s
Volumes des rceptions Exprim selon les entreprises en m3, tonnes, palettes
ou camions Volumes des expditions
Nombres de prparation de commandes
Nombres de lignes de commandes
prpares
P
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Taux d'utilisation des moyens de stockage Exprim en nombre d'emplacements vides (dans le
cas de stockage en palettes)
Taux de prparation de commandes Exprim gnralement par le ration : Nombre de
lignes commandes prpares Nombre d'heure du
personnel prparation
Taux d'expditions Exprim en taux de chargement des vhicule (coef
de remplissage)
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Cot global du centre d'xpdition Ensemble des cots de dpt
Cot unitaire du centre L'unit gnralement reconnue est la commande
prpare
Service : En cas de logistique de distribution sous traite, il est
ncessaire de construire avec le sous traitant un
tableau de bord permettant de suivre le niveau de
performance de celui-ci
Taux d'erreurs sur commandes
Dlai moyen de prparation d'une
commande
Volume global Cumul des quantits de marchandises expdies
Mieux quantifier lactivit et ressortir les ventuels pics dactivit lis la saisonnalits.
Volume de colis expdis Cumul des colis expdis
Connatre le volume des expditions de type colis.
Productivit de chargement Nombre de palettes charges par jour Nombre dheures de chargement
Suivre la productivit des chargements.
Taux de remplissage des camions Total des palettes charges Total des capacits de camions en palettes
Suivre la qualit de la planification des livraisons.
Taux dutilisation des moyens de transport Nombre de vhicules chargs Nombre de vhicules disponibles
Suivre le taux dutilisation des moyens de transport.
Taux de distribution Nb de clients qui reoit le bon produit Nb dexpditions totales
Mesurer la fiabilit et la performance dun process de distribution
Cot de transport unitaire Total dpenses transport Nombre dunits transportes (palette, carton, tonne )
Connaitre le cot de transport relatif chaque type dunit transporte (palette ).
Cot global du transport Cumul de toutes les charges ou factures relatifs ce poste.
Identifier les diffrents postes de cots et essayer de les maitriser.
Indicateurs Commentaires
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Volumes transports Unit variables selon l'activit de l'entreprise (tonnes, palettes,
cartons)
Nombre de livraison Effectues pendant une priode donne
Nombre de points de livraison Different du nombre de livraisons, un mme point de livraison pouvant
tre livr X fois pendant une priode
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Taux d'utilisation des moyens de transport Ce taux est la synthse de taux unitaires par moyen. Par exemple pour
les chauffeurs : heures de conduite heures payes . Le nombre de
paramtres entrant dans la composition du taux total est variable selon
l'ampleur des moyens mis en uvre.
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Cots Synthse des rsultats du contrle de gestion concernant la fonction
transport
Cot total du transport Ensemble des cots du service transport de la priode
Cot unitaire du transport Unit variables selon l'activit de l'entreprise (tonnes, palettes,
cartons)
Services
Permet d'valuer la performance de la prestation vis--vis des
utilisateurs de la fonction transport : utilisateurs internes (service
expditions, service commerciaux) et utilisateurs externes (clients)
Taux de service du transport Ce taux est la synthse des critres de services retenus dans l'entreprise.
En gnral on identifie au minimum : livraisons en retard et casse au
transport
Indicateur Objectif Mode de calcul Unit
utilise
Priodicit Valeur de
rfrence
Taux moyen
de couverture
des stocks
combien de
temps le stock
et les encours
suffisent
alimenter la
production
Valeur du stock et des encours valeur des
pices consommes par jour de fabrication
Matires premires valorises au cot d'achat +
encours valoriss au cot de production +
produits finis valoriss au prix de vente (moins la
marge)
jours rgulier --
Taux de
rotation des
stocks
Ventes annualises en euros* valeur du stock**
en euros existant en fin de priode
* calcul effectu en multipliant par 4 les ventes
des 3 derniers mois glissants
Valeur du stock* x 360
CA net
jours 5 jours dans
le meilleur
des cas
(automobile)
Valeur du
stock
Montant total HT des stocks dans l'entreprise Montaire rgulier --
Niveau global
des stocks
Valeur totale du stock CA annuel HT net (moins
la marge)
Nombre
Ou %
mensuel Automobile:
4 5%
Taux de
rupture des
stocks
Nombre de cas o tout ou partie des
commandes clients n'a pu tre livr cause
d'une rupture d'approvisionnement Nombre
total des livraisons
--
Indicateur Objectif Mode de calcul Unit
utilise
Priodicit Valeur de
rfrence
Nombre de
rfrences
"tournantes"
Nombre de produits en stock
utiliss rgulirement* dans le
cadre des activits de l'entreprise
* priodicit fixer par l'entreprise,
car variable d'un secteur d'activit
l'autre
--
Nombre de
rfrences
"teintes"
Identifier clairement les
"rossignols" ou les produits
(trs) faible rotation
Nombre des produits en stock qui
ne sont que peu ou rarement*
utiliss par l'entreprise
voir ci-dessus
--
Fiabilit des
inventaires
Mesurer 'cart constat
entre la valeur du stock
physique et celle du stock
administratif
Valeur HT du stock physique moins
Valeur du stock administratif
Valeur du stock physique
% Annuel ? --
Surface de
stockage
utilise
Cumul des capacits utilises dans
le cadre de lactivit de la socit
(en interne + m
2
ou m
3
lous en
dehors de lentreprise)
m
2

m
3

Ponctuel --
Indicateurs Commentaires
A
c
t
i
v
i
t

s

Nombre de rfrence en stock
Nombre de mouvements de stock
Nombre de rfrence en stock mouvementes
P
r
o
d
u
c
t
i
v
i
t

Niveau moyen des stock Exprim en jours de vente
- Au global Indique le taux de couverture des ventes
- Par rfrences stratgiques Les rfrences stratgiques sont spcifiques chaque
entreprise
Age moyen des stocks : au global et par
rfrence stratgique
R

s
u
l
t
a
t
s


Cots Selon les entreprises le cot global est exprim en unit
montaire ou en % du CA
- Cot global du stock
- Cot unitaire du stock
- Cot moyen du stock des rfrences
stratgiques
Services
le calcul du taux de rupture est variable dans les
entreprises. Il est gnralement exprim en nombre de
lignes non servies et en valeur reprsentes par ces lignes
de commandes non servies.
Taux de rupture

Cot

Objectif

Mode de calcul

Unit
utilise

Priodicit

Valeur de
rfrence
Cots globaux
transport
Identifier les diffrents
postes de cots et
essayer de les matriser
Cumul de toutes les factures
relatives ce poste

montaire

Ponctuel
Moyenne
=
3 % du CA
(Aslog)
Cots de
transport
unitaires
Connatre le cot de
transport relatif
chaque type d'unit
transporte (palette)
Total des dpenses de
transport Nombre dunits
transportes (palette, carton,
tonne... )

montaire

Ponctuel

--
Cots des
transports
exceptionnels

Mieux identifier ce poste
de dpense
occasionnelle

Cumul des factures

montaire

Ponctuel

--
Cots financiers
du stock
Identifier les diffrents
postes de cots et
essayer de les matriser
Somme des cots lies au
stockage: frais financiers,
immobilisation de capitaux,
frais d'obsolescence

montaire

Ponctuel
Moyenne
= 1,5 % du
CA
(Aslog)

Cot

Objectif

Mode de calcul
Unit
utilise

Priodicit
Valeur de
rfrence
Cot dune rupture
de stock
Total des cots lis un arrt
dactivit : nombre de
personnes concernes X taux
horaire .
A ce chiffre peuvent
ventuellement se greffer des
cots annexes (pnalits de
retard, transport )

montaire

Variable
selon la
frquence
des
ruptures

--
Cots
dentreposage
Identifier les
diffrents postes
de cots et les
matriser
Cumul des dpenses lies
l'exploita-tion de l'entrept:
personnel, matriel roulant,
manut., racks

montaire

Ponctuel
Moyenne = 1,5
% du CA
(Aslog)
Cots de pilotage
de la chane
logistique
Identifier les
diffrents postes
de cots et les
matriser
Cumul des dpenses lies aux
frais administratifs et
informatiques de pilotage de la
chane logistique.

montaire

Ponctuel
Moyenne = 1,5
% du CA
(Aslog)
Cots logistiques
globaux
Identifier les
diffrents postes
de cots et les
matriser
Total des postes transport,
entreposage, stockage et
pilotage de la chane logistique.
montaire Ponctuel Moyenne =
7 % du CA
(Aslog) ;

Cot

Objectif

Mode de calcul
Unit
utilise

Priodicit
Valeur de
rfrence
Cot logistique
unitaire
Connatre le cot
logistique global
relatif chaque
unit vendue
Cots logistiques globaux
Nombre dunits vendues
(palettes...)

montaire

Ponctuel

--
Cot du personnel
logistique
Mieux valuer ce
poste de dpense
Rapport entre la masse salariale
relative la fonction logistique et
la masse salariale totale

%

Ponctuel

--
Cot rebuts et
retouches
Mieux valuer ce
poste de dpense
Cot de revient de la non qualit
(*) CA annuel
(*) Cot de revient complet des
rebuts + temps pass x taux
horaire des retouches (+
ventuellement cots de
transport et de traitement des
dchets)

montaire

Ponctuel

--
Cots de sous-
traitance (dlo-
calisation ...)
Total cots logistiques lis au
transport, lentreposage, qui
inclut galement des cots
dencadrement et informatique.

montaire

Ponctuel

--
Niveau des cots
dapprovisionnement
?
-Cots de traitement des
commandes.
-Cots de contrle qualit
rception.
-Cots de manutention.
-Cots de transports.
-Frais de personnels.
-Approvisionnements en quantits importantes afin
de minimiser le transport et manutention.
- Achats proximit des usines de production.
- Normalisation des composants pour faciliter les
oprations administratives et physiques.
- Minimiser les oprations de contrle.
- Reporter un maximum de tches sur le fournisseur.
- Systme de contrle et tableau de bord de la
mission approvisionnement.
Niveau des cots de
soutien aprs vente ?
-Cots de personnels de
maintenance.
-Infrastructures et quipements de
maintenance.
-Stocks de pices de rechange et
outillage.
-Documentation technique.
-Formation des utilisateurs.
-Formation des techniciens de
maintenance.
-Cots du systme dinformation du
SAV.
-Nombre et localisation des units de soutien aprs
vente.
-Niveau de la sous-traitance des oprations de
soutien aprs-vente.
-Intervention en amont, lors de la conception du
produit pour introduire la notion de cot de soutien
prvisionnel.
-Regroupement des SAV pour plusieurs marques afin
dobtenir des conomies dchelle.
-Dveloppement des dpannages par tlphone
avec systmes automatiss de diagnostic.
Niveau des
cots de
distribution ?
-Cots de transport.
-Cots de manutention-
transport.
-Cots dentreposage.
-Cots de manutention
rangement.
-Cots de traitement de
commandes.
-Retour marchandises par suite
derreurs.
-Traitement informatiques.
-Frais de personnel (directs ou
indirects).
-Rsultats obtenus par la
concurrence.
-Localisation et nombre des moyens et des stocks
en vue dobtenir une taille optimum et de rduire
au maximum les cots de transports.
-Choix de larchitecture plurimodale de transport.
-Minimiser le nombre de points livrer et agir sur
la simplification des contraintes.
-Inciter une maximisation de la taille des
commandes.
-Choix de la capacit des moyens (vhicules,
dpts).
-Economie dchelle en transports, entreposage.
-Automatiser les manutentions et investir en
quipements et informatique.
-Mise en place de tableaux de bord et compte
dexploitation par centre de cots.
- contrats de productivit et politique de
motivation des personnels.
Niveau des
cots directs
de
production ?
-Cots de MO.
-Cots de lancement.
-Perte de matires au cours du
processus.
-Perte darticle de
conditionnement au cours du
processus.
-Cots des transferts inter
ateliers et inter usines.
-Cots des manutentions et
entreposage.
-Cots de maintenance de
loutil de production.
-Cots des matires
consommables et pices de
rechange.
-Economie dchelle en groupant les
productions.
-Automatiser loutil de production.
-Localiser les usines en fonction des cots de
personnel comptents les plus faibles.
-Non remise en cause du planning de
production.
-Fonction mthodes pour maximiser
lefficacit de chaque poste.
-Analyse de la valeur.
-Limiter ltendue de la gamme des produits.
-Systme de contrle et de comptabilit
analytique avec exploitation en temps rel.
Comme toute activit de pilotage, la logistique repose sur lexploitation de bases de donnes traites
par les systmes dinformation. Lenvironnement concurrentiel, la recherche permanente de la
satisfaction du client conduisent lentreprise intensifier en volume et en frquence les changes
dinformations avec les partenaires (transporteurs, prestataires, stockeurs, transitaires, clients, fournisseurs,
autorits publiques) . Le schma ci-dessous regroupe les principaux outils SI de la supply chain.
Systme de planification avanc (APS Advanced Planning system ):
L APS est un progiciels qui aide la configuration des rseaux logistiques, la planification et la
gestion des oprations logistiques. Il est avant tout un outil daide la dcision, est essentiellement
tourne vers la planification multi-entreprises et permet une propagation des changements autant
en amont quen aval. Il faut notamment savoir que lAPS est essentiellement centre sur la gestion
des ressources critiques.
Les diffrentes fonctions couvertes par les APS sont :
- "loptimisation de la chane logistique
- la planification de la demande
- la planification long terme en coordonnant les approvisionnements, la production et la
distribution.
Systmes de gestion dentrepts (WMS Warehouse Management System ):
Dsigne une catgorie de progiciels destins grer les oprations d'un entrept de stockage. Le
primtre d'un WMS est limit et ne couvre pas toute la chane logistique. En gnral l'outil s'arrte
l'entrept. Parmi les fonctionnalits typiques d'un tel progiciel, on trouve : la rception;
l'entreposage (mise en stock avec optimisation des emplacements); la prparation; la gestion
de stock; l'expdition; linventaire; la gestion des volumes.
Transport management system TMS:
Le TMS ou logiciel de gestion du transport est un outil daide la gestion du transport. Le TMS
rpond principalement aux besoins de traabilit des livraisons et doptimisation du transport
(schmas et affectation des fournisseurs). Lensemble permet damliorer lorganisation du
transport. Ces amliorations se traduisent par une rduction des cots du budget de transport.
Les TMS sont en priorit destins aux transporteurs ou aux prestataires dont le cur de mtier est
dassurer le transport et la logistique pour le compte de leurs clients.
La gestion des commandes ou AOM (Advanced order management):
L'objectif de ces outils est de personnaliser le traitement de commandes en fonction de rgles:
livraison directe fournisseur ou livraison depuis l'un des entrept du systme logistique en place.
Livraison depuis l'entrept rgional ou livraison depuis n'importe quel entrept du territoire ayant des
stocks, livraison depuis un autre entrept ou navette inter entrepts pour rapprovisionner chaque
site..
Dclenchement en automatique ou proposition de rapprovisionnement faite au responsable du
magasin. Rgles de rapprovisionnement automatique de certains clients frquence mensuelle.
Progiciel de gestion intgre (Entreprise Ressource Planning ERP):
Les ERP sont des systmes de gestion intgr dentreprise reposant sur un progiciel intgr
paramtrable. Ils permettent de grer lensemble des fonctions (Logistique, Ressources Humaines,
Gestion Commerciale, etc.) et processus dune entreprise. Les diffrents modules et fonctions sont
intgrs, autour dun mme rfrentiel de donnes.
Lorganisation des traitements et des donnes de tels systmes rpond pour lessentiel des
proccupations de dcoupage analytique par fonction, de suivi des flux, des performances
financires et dexcution, de suivi des principales activits et taches.
Echange de donnes informatises (Electronic data interchange EDI):
LEDI est le moyen pour deux entits d'changer des informations selon un format standardis, et
par le biais d'outils informatiques. Il ne ncessite pas forcment que les applications utilises de part
et dautre soient identiques.
Il a t conu pour remplacer la transmission des informations sur papier et pour pallier
l'inefficacit des systmes manuels. Son but est de rduire les interventions humaines dans le
processus de traitement de l'information. On parle alors de dmatrialisation de linformation.
L'EDI repose sur le principe que les donnes originales ne doivent tre entres qu'une seule fois dans
le systme, aprs quoi elles peuvent tre transmises entres les parties intresses par voie
lectronique uniquement.
Un schma directeur logistique est un document proposant moyen terme (3 5 ans, parfois plus)
une volution de lorganisation logistique dune entreprise, particulirement en ce qui concerne
son rseau gographique dentrepts et de plates-formes, ses objectifs de dlai et de qualit de
service et principalement ses cots qui constituent le plus souvent la variable minimiser.

C'est la fois une dmarche et un outil qui engage la rflexion au del du court terme et qui
permet de mesurer les consquences d'un certain nombre de choix qui peuvent tre engags
pour la vie future de l'entreprise Comme: l'implantation des sourcings ( Usines ou fournisseurs) la
position et l'importance des stocks les choix Plate forme d'clatement ou dpt les politiques
d'externalisation ou d'internalisation ( transports amont, stockage, distribution,...) la politique de
service par canal de vente ou par typologie de clientle ... / ...
Volet logistique dune planification stratgique dentreprise :
Chaque fois quune entreprise pratique une planification stratgique, la logistique est un volet de
ses activits qui doit tre pris en considration au mme titre que la vente ou la production.

Cration dune activit autonome nouvelle (production, service, systme de dfense, etc.) :
La cration dune nouvelle activit autonome est souvent loccasion de dfinir un schma
directeur logistique pour cette activit.

Adaptation dun rseau existant une activit nouvelle ou une modification de son
environnement concurrentiel:
Toute mise en place dactivit nouvelle importante (nouvelle usine ou nouveau produit destin
un nouveau march) oblige se poser la question de lintgration de cette nouvelle activit dans
lorganisation logistique ancienne.
Les modifications de lenvironnement concurrentiel dune entreprise conduisent galement
revoir lorganisation logistique de lentreprise : modification de la clientle et de ses besoins, de la
rpartition des parts de march, des produits, de la structure des cots et des tarifs, etc.

Rduction des cots :
La rduction des cots est certainement un des motifs les plus frquents du recours
llaboration dun schma directeur.

Phase 1 Acqurir une vision d'ensemble de
l'entreprise :

Cette phase consiste en:

Comprhension gnrale de l'organisation.
Dispositif actuel : Production, approvisionnement,
distribution, dlais cots.
Processus de fonctionnement actuel.
Recueil et recensement de l'ensemble des donnes
relatives aux flux et stocks.
Paramtres et contraintes ( lots
d'approvisionnement, volutions des commandes
clients en taille et frquence).

Phase 2 :Mettre en vidence les vrais problmes
Diagnostic

Cette phase consiste en :
Diagnostic de la situation.
Dysfonctionnements ventuels.
Lourdeurs des processus.
Inefficacit/ besoins constats en termes de
cots/ qualit/dlais.
Points d'amliorations.


Phase 3: Schma gnral d'organisation logistique :

Cette phase consiste en:

Mise en forme de diffrents scnarios d'amliorations.
Simulation.
Reconstitution de l'existant.
Simulation selon diffrents critres.
Architecture du systme logistique Amont/ aval.
Principes gnraux d'exploitation.
Mise en forme des scnarios retenus.
Choix du meilleur scnario .
Ecarts de cots et de qualit de service meilleur scnario d'volution / existant.
Phase 4: Solutions possibles :

Solutions possibles en matire de ressources (Btiments, moyens matriels , ressources humaines,
systmes d'information, moyens propres, externalisation, ...).
Investissements ncessaires.
Planning possible.
Concertation en amont et en aval avec les fournisseurs, clients et partenaires.
Flexibilit, ractivit et robustesse du futur schma logistique.
Risques ne pas faire.
Evolutions ncessaires pour atteindre l'objectif.
Phasages dans le temps des diffrentes actions ncessaires.
Cot Complet des tapes pour atteindre l'objectif d'organisation dfini comme cible.

Phase 5: Planification et suivi de la mise en uvre :

La complexit et l'tendue des domaines couvets par une rorganisation ncessitent de procder
par tapes successives. Les priorits accorder chaque tape et la matrise des interfaces
assurer font partie du schma directeur.