Gesto de Pessoas

Necessidades do negcio Necessidades das pessoas

Recursos Humanos como suporte ao corpo gerencial
Recursos Humanos - Filosofia de Trabalho
Gerenciamento Integrado de RH

Manter

Gerenciamento estratgico

Motivar e Reter

Desligar e
Realinhar
Treinar e
Desenvolver
Atrair e Recrutar
Estratgia de Implementao
Gerenciamento estratgico
de RH
Desligar

Atrair

Treinar e
Desenvolver
Motivar e Reter
Head Hunters
Universidades
Universidades
Administrao de
Salrios e
Benefcios
Consultores
Empresas de
Outplacement
Empresas de
Eventos
Empresas de T&D
Recrutamento e Seleo
Agncias
Definio do perfil da posio e do
profissional desejado

Recrutamento

Seleo
Recrutamento & Seleo de Pessoal
Identificao das atribuies e responsabilidades

Resultados esperados a perseguir e a alcanar pelo
ocupante da posio

Habilidades, experincias e conhecimentos, mnimos ou
desejados, que o ocupante da posio deve possuir

Caractersticas pessoais, mnimas ou desejadas, da
posio, levando-se em considerao a cultura e o
ambiente geral da empresa
Definio do Perfil da posio e do profissional desejado
Recrutamento
Primeira etapa de todo o processo de
contratao de um novo profissional

Ocorre quando a empresa anuncia no
mercado de trabalho o seu interesse por
algum profissional especfico

Importncia do gestor na definio do perfil
do profissional desejado

Os mais importantes mecanismos de seleo
Entrevistas

Testes Escritos

Testes Simuladores de Desempenho

Testes psicolgicos

Assessment center
O treinamento a educao que visa adaptar
o homem a uma determinada atuao
sistemtica profissional.

O desenvolvimento a educao que visa
ampliar e aperfeioar o homem para o seu
crescimento na carreira, ou para sua
evoluo interpessoal.
Treinamento X Desenvolvimento
O treinamento um mecanismo por meio do qual as
pessoas:
Aprendem ou adquirem conhecimentos
especficos de determinada rea
Adquirem e desenvolvem habilidades em funo
de objetivos claros
Modificam atitudes e aes diante das relaes
entre pessoas, organizaes ou ambientes
distintos
Abordagem Sistmica
1. Diagnstico:
Definir com clareza e objetividade o real problema, a necessidade
e o objetivo a ser atingido, evitando o treinar por treinar,
entendendo treinamento como investimento.

2. Planejamento:
Tomada de decises pelo gestor sobre em que treinar e quando
treinar para alcanar a melhoria de resultados finais coletivos

3. Avaliao de eficcia:
Verificao se os objetivos finais foram alcanados e quais seriam
as aes implementadas a seguir.
O Fluxo do Treinamento Ao estratgica
Resultados Esperados - Gesto de Salrios
Recompensar a contribuio dos profissionais;

Servir como elemento de disseminao e reforo
dos Valores, Objetivos e Metas Organizacionais;

Possibilitar a manuteno e incremento da
Competncia Organizacional;

Sustentar o comprometimento dos profissionais
Caractersticas da Gesto de Salrios
Flexibilidade

Simplicidade

Transparncia

Integrao
Administrar a remunerao atravs de
uma estrutura salarial internamente
consistente e externamente competitiva e
compatvel com os objetivos e resultados
organizacionais.
O pressuposto da Administrao Salarial
O sistema tradicional de Administrao de Salrios
Utiliza algumas ferramentas:
Descrio de Cargos;
Pesquisa Salarial;
Estrutura Salarial;
Poltica Salarial;
Avaliao de Cargos;
Classificao de Cargos
Fases da Pesquisa Salarial
Seleo dos cargos a pesquisar

Seleo das empresas participantes

Montagem do Manual da Pesquisa

Coleta dos dados

Tabulao e tratamento dos dados

Devoluo dos Resultados
Estrutura Salarial
Estrutura salarial
conjunto formado por faixas salariais,
agrupando cargos, com valores salariais
calculados e desenhados matematicamente
para atender uma estratgia organizacional
previamente desenhada
Passos para o desenho de uma Estrutura Salarial
Curva de referncia
Definio dos pontos mdios das faixas
salariais
Amplitude das faixas salariais
Sobreposio das faixas salariais
Curva de Referncia
150
1500
Definio das Faixas Salariais
N-1
R = B
A

A = ponto inicial
B = ponto final
N = n termos (faixas salariais)
R = coeficiente de progresso
Poltica Salarial
o instrumento que regulamenta o uso da
estrutura salarial, fixando condies e normas
para serem seguidas.

A Poltica tem que ser condizente com a
estratgia do negcio.
Poltica Salarial
Define-se:
Salrio de admisso
Aumentos salariais:
Mritos
Promoes
Reclassificaes
Enquadramentos
Grupo Salarial Mnimo Mdio Mximo
1 100 120 150
2 115 138 173
3 132 159 198
4 152 183 228
5 175 210 262
Mrito
P
r
o
m
o

o

Poltica Salarial
O que so Competncias?
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
Raiz = Atitudes
(Valores e comportamento)
Tronco = Conhecimento
(O Saber)
Copa = Habilidades
(O Saber fazer)
Competncia
o estoque de conhecimentos,
habilidades e atitudes que fazem com que sejam
apresentados os resultados, a produo e a entrega
Contribuio
agregao de
valor
Conhecimentos
Habilidades (experincia)
Atitudes
Processamento
O Sistema de Competncias
PLANO DE CARGOS TRADICIONAL GESTO POR COMPETNCIAS
Voltado ao que deveria ser feito.
Focado no que entregue.
O quanto realiza e o quanto agrega valor
Cargos alocados por funes e por rea. Profissionais alocados em Eixos de Carreiras.
Carreiras desenhadas de acordo
com a estrutura organizacional.
Carreira desenvolvida de forma no atrelada
estrutura organizacional.
Difcil mudana de rea.
A mudana pode ocorrer sem
alterao do Eixo de Carreira.
Descries de funes que
se alteram constantemente.
Descrio de nveis de complexidade
(mais estveis e abrangentes).
Dificulta a flexibilidade funcional, pois
as pessoas se prendem ao que deveriam fazer.
Total flexibilidade, incentivando a
multifuncionalidade.
No relaciona perfeitamente
o desenvolvimento aos cargos.
O desenvolvimento, ou capacidade de entrega, a
base para o posicionamento na carreira.
Benefcios
o conjunto de programas ou
planos oferecidos pela
organizao como
complemento ao sistema de
salrios, que atende a dois
objetivos: o da organizao e
o das pessoas
Planos flexveis de Benefcios
So aqueles em as pessoas podem escolher
e optar entre os benefcios disponveis.

Esse modelo pressupe uma empresa
transparente, empregados responsveis e
uma relao aberta entre as partes
Avaliao de Desempenho

o processo por meio do qual uma ou mais
pessoas avaliam o desempenho de outras,
utilizando:
Critrios de avaliao
Instrumentos e escalas de avaliao
Entrevistas de avaliao
Feedback do resultado
Questes
Quais os objetivos
esperados pela organizao
quando se prope a fazer
Avaliao de Desempenho?
Quais os impactos da
Avaliao de Desempenho
nos funcionrios?
Objetivos
Dotar a empresa de uma ferramenta gerencial
para conduzir de forma eficaz a gesto de
resultados e competncias na busca de seus
objetivos estratgicos;

Definir e mensurar o grau de contribuio de
cada funcionrio;

Subsidiar as aes de treinamento e
desenvolvimento buscando a capacitao
profissional; ...
Objetivos
Facilitar o planejamento das aes para corrigir
desempenhos (readaptaes, remanejamentos,
transferncias, aspectos comportamentais,
desligamentos, etc.);

Subsidiar os processos de promoo, progresso
salarial e ascenso profissional;

Possibilitar ao funcionrio o direcionamento e
busca dos meios necessrios ao auto-
desenvolvimento.
A empresa busca avaliar...
... resultados alcanados, tendo como
parmetros os alcances das metas de
desempenho definidas
antecipadamente, tais como: Qualidade,
Prazo, Quantidade, Custo e
Contribuies evoluo da Empresa.
Tipos de Avaliao

Convencional: de cima para baixo;

Reversa: de cima para baixo e de baixo para
cima;

360: envolve chefias, subordinados, pares,
clientes e at fornecedores.
Objetividade
Justia
Utilidade
Avaliao
Eficaz
Avaliao de Desempenho
Problemas no Uso da Avaliao
Falta de compromisso dos atores (colaboradores e gestores)
com a avaliao.
Falta de concatenao da avaliao com as metas
organizacionais.
Falta de sintonia da avaliao no nvel individual com os
resultados esperados em outros nveis (grupos e
organizao).
Manejo inadequado dos procedimentos.
Insatisfao generalizada com as prticas de avaliao.
...
Problemas no Uso da Avaliao
Subutilizao (ou no utilizao) dos resultados da avaliao
na gesto organizacional.
Sentimentos de injustia.
Falta de reconhecimento associado ao desempenho
exemplar.
Critrios invlidos e imprecisos de avaliao.
Despreparo de avaliadores e avaliados.
Necessidade de ajustes freqentes nos instrumentos de
avaliao.
Relaes Trabalhistas X Relaes Sindicais
Relao Trabalhista
a relao criada entre empregador e empregado com o
objetivo de dar segurana a ambas as partes quanto ao
cumprimento das obrigaes entre o capital e o trabalho.

Relao Sindical
a relao entre empregador, empregado e sindicato que
trata da soluo de interesses comuns.
Relao Trabalhista Ao do Gestor
Camaradagem;
Amizade;
Respeito;
Imparcialidade;
Justia;
tica;
Etc..
Relao Sindical
O funcionrio no colo do sindicato ou no colo da empresa;

A ao sindical e o interesse do sindicato;

A negociao sindical

Acordos coletivos

As greves:
De dentro para fora;
De fora para dentro;
Um feedback um presente que voc
recebe.

Uma oportunidade para voc melhorar o
seu desempenho, alcanar seus objetivos
e mudar seu comportamento.

Agradea por ele!
O QUE UM FEEDBACK?
POR QUE DIFCIL DAR E RECEBER FEEDBACK?
Nos conhecemos muito melhor do que os outros nos
conhecem?

Pensamos nele como forma de demonstrar inteligncia e
habilidade?

momento de desabafo nosso (alvio de tenso) ou
agresso?

Tememos as reaes dos outros?

Como seremos interpretados?
O problema com a maioria de ns que
preferimos ser arruinados por elogios do que
respeitados pelas crticas
Norman Vincent Peale
Descritivo - ao invs de avaliativo.

Especfico - ao invs de geral.

Claro - para assegurar comunicao precisa.

Oportuno - saber quando fornecer o feedback.

Compatvel - com as necessidades (motivaes) de ambos,
comunicador e receptor.

Dirigido - para comportamentos que o receptor possa modificar.

No exagerado

Limitado - ao que voc tem certeza.
COMO PRECISA SER O FEEDBACK?
DICAS PARA QUANDO DAR FEEDBACK
Reforo dos pontos fortes

Reconhecimento

Alinhar comportamentos

Alinhar desempenhos
Fornecer tanto feedback positivo quanto negativo
DICAS PARA QUANDO NO DAR FEEDBACK
Voc est naqueles dias - seu emocional no est dos melhores...

A outra pessoa est naqueles dias - com o emocional nada normal...

No h evidncia suficiente

Voc quer desabafar seus sentimentos

Voc no est interessado em construir relacionamentos

O tempo no suficiente

Voc no est preparado para receber feedback sobre si mesmo.
DICAS PARA DAR FEEDBACK EM SITUAES DIFCEIS
Ensaie como responder s exploses e como trazer a pessoa para o
foco.

Fale lenta e calmamente.

Mantenha-se focado sobre fatos: o que aconteceu, quando, etc.


Evite comentrios que possam ser interpretados
como um julgamento

Faa tudo de forma simples
COMO RECEBER FEEDBACK?
Manter-se calmo
Construir um
plano de ao
Organizar o
que voc ouviu
Deletar o que
no faz sentido
Reconhecer os
pontos vlidos.
Reconhecer
o feedback
Perguntar para
esclarecer
Ouvir
cuidadosamente
No se justifique.


No explique o porqu, diga o que voc
far para evitar falhar novamente.


No pergunte o porqu, pergunte que
aes podem ser tomadas para resolver o
problema.
AO RECEBER UM FEEDBACK...
Negar a validade
Irritar-se
Achar o culpado
Aceitar
Agir positivamente
Parar de ouvir
Agredir o comunicador,
apontando- lhe seus erros
REAES AO RECEBER FEEDBACK
A fofoca destri uma organizao rapidamente.
Como saber se estou fofocando?
Estou minando/solapando algum?
Estou dizendo a mesma coisa para duas pessoas de
maneira diferente?


Se voc no tem uma coisa boa para falar
sobre algum, no diga nada!
A FOFOCA
1. A primeira peneira a da VERDADE.
- Voc tem certeza que o fato que voc vai falar absolutamente
verdadeiro?
- Se no tiver certeza, a sua histria j vazou a primeira peneira.

2. A segunda peneira a da BONDADE.
- O que voc vai contar, gostaria que os outros tambm dissessem a
seu respeito?
- Se no gostaria, a sua histria vazou a segunda peneira.

3. A terceira peneira a da NECESSIDADE.
- Voc acha mesmo necessrio contar esse fato ou pass-lo adiante?
- Se no houver necessidade, a sua histria vazou a terceira peneira.
Todos seriam bem mais felizes utilizando essas peneiras
O CRIVO DAS 3 PENEIRAS
PESSOAS INTELIGENTES FALAM SOBRE IDIAS.
PESSOAS COMUNS FALAM SOBRE COISAS.
PESSOAS MEDOCRES FALAM SOBRE PESSOAS.
FOFOCA
Admitir como certo;
Compreender;
Declarar;
Afirmar;
Mostrar-se agradecido por;
Admitir como legal;
Admitir como bom, verdadeiro ou legtimo
Aurlio Buarque de Holanda
Reconhecer...
Portanto reconhecer ...
... o ato de elogiar e apreciar um trabalho ou
comportamento, aprovando-o e
incentivando novas e futuras realizaes.

Reconhecimento...
O papel do gestor

A aplicao;

A comunicao imediata;

Tipos de Reconhecimentos
Elogio Verbal;
Brinde;
Carta de Reconhecimento;
Dia de folga;
Jantar / almoo com o superior imediato;
Jantar a dois;
Homenagem por tempo de servio;
Mudana
- hbito
- renda familiar
Perda
- colegas
- status
Rejeio
- colegas
- status
Conseqncias
- depresso
- baixa auto-estima
- revolta
- insegurana
Fato, sentimentos e conseqncias
A empresa fala atravs do gestor
que faz parte da equipe tomadora
de deciso
Responsabilidade
1. Demisso
Desligamento
2. Dispensa
Terminologia
Planejando
Realizando
Roteiro de
Desligamento
Gerncia, RH e
Comunicador
Comunicador
RH
O processo
Planejando e preparando o desligamento
2. Tomada de deciso
- critrios
- haver processo de recolocao (outplacement ou book)?
3. Elencar motivos
- desempenho
- reduo de quadro
- outros
1. Consulta RH para anlise de impedimentos
4. Preparar agenda prvia dos desligamentos
- agendar encontros individuais quanto tratar-se de problemas
individuais
- agendar encontros em grupo, quando tratar-se de grupos maiores
5. Definir local adequado
6. Definir o contedo que ser comunicado

1. Chegar antes do colaborador e verificar se o local e o
ambiente esto adequados;


2. Ir direto ao assunto.
Realizando

Objetividade
- definir o motivo do desligamento
- manter-se neutro
- dizer o necessrio para crescimento pessoal
- ser claro

Acolhimento
- ouvir
- perceber o estado emocional
- agradecer de forma geral
Postura Correta
Postura Correta
Solicite apoio
- Gerncia/ Diretoria da rea
- Recursos Humanos
- Segurana (se necessrio)
Coerncia
- Informaes passadas ao desligado e internamente

Comportamento
- no alterar o comportamento do gestor em pocas de
desligamentos em massa ou individuais.
Pressa ao concluir o
processo (ansiedade do
comunicador)
Postura inadequada
Nervosismo, impacincia
Sentir-se culpado por efetuar o
desligamento
Euforia com a finalidade de motivar
Postura inadequada
Agir como se nada estivesse
acontecendo
Insegurana (fechado a perguntas)
Depreciar aqueles que foram desligados
atravs de comentrios internos aps o
desligamento.
Dicas de erros mais comuns
Prometer coisas que no podem ser cumpridas
Comparaes com outras pessoas
O importante que voc tem
sade...


Voc vai conseguir coisa melhor...

Comentrios Inadequados




O importante que voc tem sade...
Frases mais adequadas

- o mercado no est fcil, porm procurar emprego
como se fosse um trabalho, dedique-se a isso...

- procure rever sua trajetria profissional, pensar
seus objetivos e elabore um currculo...

- ative o seu network...
Atitude Assertiva
Apoio Emocional

Apoio Racional
1. Tratar a situao como ela ;
2. Orientar sobre a busca da nova colocao:
Ativar o network;
Preparar-se para a nova conquista;
Fazer retrospecto dos fatos e aprender com eles.
Atitude Assertiva
Controlada
O que fazer ?
Verificar se sua mensagem
foi recebida e seguir adiante
Reaes do receptor
Choque
O que fazer ?
Trazer a pessoa de volta e
seguir adiante
Desempenho;

Postura diante de algum problema especfico;

Comportamento inadequado;

Desrespeito s normas da empresa;

Reduo de quadro.

Etc..
Alguns motivos a comunicar
Roteiro de Desligamento
Criar um roteiro que facilite o trnsito do colaborador e garanta empresa que
todos tenham sido envolvidos:

Recursos Humanos
Folha de Pagamento (crach, CTPS);
Desenvolvimento (entrevista de desligamento);
Benefcios (plano mdico, odontolgico, carteirinhas, transporte,
restaurante);
Ambulatrio Mdico (exame de desligamento);
Segurana (EPIs);

Informtica
Cancelamento de acessos, reteno de equipamentos.

Tesouraria
Dbitos e crditos pendentes
No h previso de fazer outra adequao como
esta nos prximos meses;

O processo est terminado. Vamos retomar
nosso caminho.
A tranquilizao aos que ficam
A importncia da palavra do 1o. homem
Definir um plano de reconhecimento.

Encher a bola valorizando o desempenho dos
que ficam.


A valorizao dos que ficam