Teoras acerca de la competencia.

2da Parte
Treacy y Wiersema y la disciplina de
los lderes del mercado
El libro de T&W se public en 1995. Los autores
estaban vinculados a CSC Index, firma de consultora
especializada en reingeniera.
En su libro presentan 3 disciplinas del valor o
alternativas para aportar valor al cliente:
Excelencia operativa
Liderazgo de productos
Conocimiento intimo del consumidor
Disciplina del valor 1: Excelencia operativa
Descripcin.
las compaias operativamente excelentes ofrecen una
mezcla de calidad, precio y facilidades de compra de
sus productos que ninguna otra empresa del mercado
puede ofrecer. No son innovadoras , ni mantienen una
relacin de uno a uno con sus clientes. Funcionan
muy bien y garantizan a sus clientes precios bajos y/o
servicios rpidos y eficientes.
Ejs. AT&T , Fedex , Dell Computer , GE, Hertz,
Mc Donald`s , Walmart, Southwest Airlines entre
otras
Disciplina del valor 1: Excelencia operativa
Caractersticas de empresas operativamente excelentes
Se centran en la eficiencia y coordinacin de esfuerzos. Dan
productos simples a costos bajos y simples
Optimizan y perfeccionan los procesos de negocios . Activos
fsicos estandarizados
Funcionan como la armada . Se espera que todos conozcan
las normas y sepan que hacer. Se valora el trabajo en equipo
Desarrollan relaciones estrechas con sus proveedores .
Mantienen sistemas de informacin integrados, fiables y
rpidos y otras tecnologas para lograr > eficiencia .
Detestan malgastar y premian la eficiencia
Ofrecen un servicio bsico estndar, sin problemas ni
sorpresas. Ej . Suprimir algunos beneficios en las aerolneas
Administran la empresa en forma que se aseguran un volumen
constante por periodo. Se corrigen los picos y valles en dem




Disciplina del valor 2: Liderazgo de producto
Descripcin
una empresa que desea obtener el liderazgo de
producto con mucha frecuencia sita a sus productos
en la esfera de lo desconocido, lo no probado o muy
deseable. Sus propulsores se concentran en dar a sus
clientes bienes y servicios que superen a los
existentes en el mercado. Lo que estas empresas
ofrecen es un mejor producto, punto
Ejs. 3M, Disney, HP, Intel, Sony, Microsoft, Motorola,
Harley Davidson ,Revlon, Swatch Nike,.
Disciplina del valor 2: Liderazgo de producto
Caractersticas de empresas lderes de productos
Especialistas en invencin , desarrollo de productos y explota -
cin del mercado.
Estructura poco precisa, especfica y definida para un fin .
Agrupan al personal en grupos o equipos multifuncionales
Creativos y rpidos en vender ideas. Lanzan nuevos productos
con grandes montajes (crean expectativa entre clientes)
Organizan su trabajo en etapas, con claros objetivos y plazos
para cada una de ellas
Procesos empresariales = f(tiempo) , siempre acortan ciclos
Rapidez al tomar decisiones .Generan muchas ideas de
nuevos productos y seleccionan los con mayores probab de
xito

Disciplina del valor 3: Relaciones ntimas
con el consumidor
Descripcin
Una empresa que aporta valor va la relacin profunda
con sus consumidores tiene una relacin con sus
clientes semejante a la existente entre buenos vecinos.
Las empresas que mantienen dicho tipo de relaciones
con sus clientes no ofrecen lo que el mercado quiere
sino lo que determinado cliente quiere. Estas empresas
conocen muy bien las necesidades de sus clientes y
para ello continuamente cambian sus productos,
servicios y precio. El principal activo de ellas es la
lealtad de sus clientes
Ejs. IBM, Home Depot, Nordstrom, Four Seasons Hotels
Disciplina del valor 3: Relaciones ntimas
con el consumidor
Caractersticas de empresas que mantienen relaciones
profundas con sus clientes.
Cultivan relaciones a LP con sus clientes . Las 1eras no tan
rentables , pero .
Conocen los procesos de sus clientes .Buen Mgt de informac
Se concentran en retener a sus clientes, ofrecindoles
servicios a su medida. Puntualidad, servicio personalizado
No experimentan nuevos productos con ellos
Trabajan con sus clientes para resolver sus problemas y luego
se ocupan de implementar las soluciones
Delegan decisiones a los empleados que estn + cerca al
cliente
La eleccin de una disciplina del valor
Al igual que Porter , Treacy y Wiersema predijeron
consecuencias similares para aquellas empresas que
no eligieran una disciplina del valor
T&W concluyen que la eleccin de una disciplina es
la eleccin de los ganadores y el no elegir una
termina en el caos. Es necesario elegir y para ello
hay que organizar 3 rondas de deliberacin entre los
ejecutivos claves de la empresa

Eleccin de la disciplina del valor . Reunin 1 :
Comprender el status quo
En esta primera reunin, los directivos deben averiguar
la postura actual de la firma y el porque de ella, deben
llegar a un consenso con respecto a:
Qu dimensiones del valor interesan a los clientes?
Para c/dimensin del valor que % de clientes la
consideran como su criterio de decisin principal?
Qu competidores ofrecen el > valor en cada
dimensin?
Cmo nos comparamos con nuestros competidores
en c/ dimensin?
Por qu no llegamos a ser lideres de valor en
c/dimensin?
Reunin 2 : Opciones Realistas
En la segunda reunin , los directivos pasan de
discutir el presente a discutir cuales son las opciones
de la empresa con respecto a una disciplina del valor
en el futuro
Los ejecutivos identifican varias opciones , las 3
expuestas anteriormente y presentan / analizan ideas
generales respecto a los cambios que seran
necesarios implementar.
Reunin 3 : Diseos al detalle y decisiones
Los equipos tigres ( pequeos grupos de personas de
alto desempeo) defienden cada opcin
considerando:
Que aspectos tiene el modelo operativo requerido?
Sealar el diseo de procesos claves, sistemas de
gestin, estructura
Cmo puede el modelo generar un valor superior?
Cules son los umbrales de valor que el mercado
define para las otras dimensiones? Como
alcanzarlos?
Que tan grande es el mercado potencial y cautivo
para la propuesta de valor?
Cual es la justificacin empresarial ( costos,
beneficios y riesgos) para escoger dicha opcin ?
Cules son los factores crticos para el xito de tal
solucin?
De que forma la empresa puede transitar de su
postura actual hacia un nuevo modelo operativo en
los prximos 2 aos?
Posteriormente cada equipo de trabajo presentan sus
informes finales y el Directorio toma la decisin final
Treacy Wiersema Fallaron?
T&W consideraron la competencia en el tradicional
sentido de la confrontacin personal , yo venzo y t
pierdes . A fines de los 90s despus de todo quizs
competir no era una tan buena idea, quizs sera
mejor cooperar
Es cuestionable aceptar que las teoras sobre las
disciplinas del valor fueran muy distintas a las
estrategias competitivas de Porter
Coopetencia y Teora de los juegos

Adam Brandemburguer HBS y Barry Nalebuff de Yale
University aplican la teora de los juegos a la
estrategia empresarial
En su libro Coopetencia , sealan que en los
negocios para ganar no es preciso que otros pierdan,
pueden haber varios ganadores.
La teora del juego no solo le dice como jugar el juego
de los negocios sino que le cambia el juego por otro
que se ajuste + a sus gustos.
Los elementos bsicos son: los jugadores, los valores
agregados que c/jugador aporta al juego, las reglas,
las tcticas y la extensin o limitaciones del juego


Cambio de jugadores
La primera posibilidad es cambiar a jugadores , entran a tallar
clientes , competidores y complementadores ( si sus clientes
valoran + su producto cuando tienen el del otro jugador que
cuando disponen solo del suyo)
Los amigos se convierten en enemigos y viceversa. Sus
clientes y proveedores son amigos a la hora de crear valor,
pero son enemigos a la hora de repartir el pastel. Los clientes
quieren precios + bajos y los proveedores + altos.
Ver situacin en que un cliente puede enfrentar a 2 o +
proveedores para conseguir mejores precios
Introducir + clientes para ampliar el mercado , no importa que
vayan donde los competidores, edquelos acerca de su
producto, pgueles por usarlo
Puede introducir + complementadores o hasta competidores.
Citigroup y Visa contra Mastercard . Subaste tecnologa
Cambio en el valor agregado
Existen 3 formas de cambiar el valor agregado y por tanto el
juego
Limitando la oferta, de modo que la demanda supere siempre a
la oferta .
Mejorar su producto gastar US$ 1 ,de modo que el cliente
valore el aumento de calidad en US$2, con lo cual se puede
aumentar el precio en US$ 1.5 . Situacin W-W, funciona igual
para los ahorros.Reducir el valor de sus competidores
Conseguir ganar la lealtad de los clientes , recompnselos
mediante mecanismo de compradores frecuentes u otros
Cambiar las reglas
Solo algunas reglas se pueden cambiar, como los acuerdos
contractuales con clientes y proveedores
Al hacer el cambio ,colquese en el lugar de otros jugadores y
vea quienes se benefician del acuerdo.
Vea la clusula del cliente ms favorecido (CMF) , el cual
garantiza a su cliente el mejor precio, es el tpico ejemplo de
inflexibilidad estratgica.
Problema del CMF si deseamos conseguir nuevos clientes o si
debemos defender clientes amenazados por nuestros
competidores
Idea clave: Considere el impacto de la regla sobre todos los
jugadores antes de decidir que hacer
Algunos ejemplos se refieren a promociones, poltica de
devoluciones , asociaciones estratgicas .
Cambiar las tcticas
Las tcticas son acciones encaminadas a modelar percepcio-
nes y por tanto a cambiar el comportamiento.
Ejs. Publicidad resaltando ventajas tecnolgicas del nuevo
producto, formar paquetes de productos de modo que el cliente
recibe + por
Segn B&N , todo es una tctica , ya que lo que Ud. hace o no
hace es una seal , las seales moldean las percepciones y lo
que la gente percibe colectivamente como juego es el juego
2 variantes: Establecer credibilidad ( despejar la niebla)
aceptando pagos por rendimiento, ofreciendo garantas. La otra
se relaciona con preservar la niebla creando complejidades (
caso de las tarifas de larga distancia telefnica , haciendo
ciertos tipos de blufs

Cambiar los lmites del juego
Ud. puede cambiar los lmites y algunas veces ampliarlos para
labrarse su propio xito.
Cambie el producto si va a desafiar a un lder bien establecido
y si es mediante la sorpresa mucho mejor
Cambiar el juego no es algo que se hace una vez y despus
se olvida . Debe considerarse como un proceso continuo. No
importa si si Ud.ha sabido aprovechar sus oportunidades
actualeso no , ya vendrn otras nuevas que puede aprovechar
cambiando el juego. El juego de cambiar el juego no tiene fin