EL MODELO DE CINCO FUERZAS

Michael Porter de Harvard School of Business

Administration desarroll un marco terico
para ayudar a los gerentes en el anlisis de las
fuerzas competitivas de un ambiente industrial
a fin de identificar las oportunidades y
amenazas que enfrenta una organizacin.




Este anlisis se centra en las cinco fuerzas
que generan la competencia dentro de
una industria


Los competidores potenciales son
empresas que en el momento no
participan en una industria pero tienen la
capacidad de hacerlo si se deciden.


Las empresas establecidas tratan de hacer
desistir a los competidores potenciales de su
ingreso, debido a que cuanto mayor sea la
cantidad de empresas que ingresen en una
industria ms difcil ser para aquellas
mantener su posicin en el mercado y generar
utilidades.
Un alto ingreso de potenciales rivales
representa una amenaza para la
rentabilidad de las empresas establecidas.



Si es menor el riesgo de un nuevo ingreso,
las empresas establecidas pueden sacar
ventaja de esta oportunidad para
aumentar precios y obtener mayores
rendimientos.
La solidez de la fuerza competitiva de
potenciales rivales depende en forma
considerable de la dificultad de las
barreras impuestas al ingreso.

El concepto de barreras de ingreso implica
que existen costos significativos para entrar
en una industria.
El economista Joe Bain realiz un estudio,
en el cual identific tres fuentes
importantes de barreras para un nuevo
ingreso :


1. Lealtad a la marca
Esta fuente consiste en la preferencia que tienen los
compradores por los productos de las empresas
establecidas.

Lealtad a la marca
Una empresa puede fomentar este tipo de fidelidad
mediante publicidad constante de la marca y la
empresa, proteccin de marcas registradas,
innovacin de productos a travs de I&D, nfasis en
calidad del producto y un buen servicio posventa.

La significativa lealtad a la marca representa una
dificultad para los nuevos aspirantes si desean despojar
la participacin en el mercado de las empresas
establecidas.

De esta manera se reduce la amenaza de ingreso de
potenciales competidores puesto que pueden advertir
que es demasiado costosa la tarea de terminar con las
preferencias establecidas de los consumidores.
Barreras para un nuevo ingreso

2. Ventajas de costo absoluto
Son producto de la prctica, patentes o procesos; del
control de insumos necesarios para la produccin
como mano de obra, equipos o habilidades
administrativas; o el acceso a capitales mayores.
Barreras para un nuevo ingreso

3. Economas de escala
Son las ventajas de costo asociadas a empresas de
gran magnitud.

Incluyen reducciones de costos obtenidas a travs de
la fabricacin en serie de productos estandarizados,
descuentos por compras de materias primas en
grandes volmenes, la distribucin de costos fijos sobre
un gran volumen de produccin.


Barreras para un nuevo ingreso

Economas de escala

Si estas ventajas son significativas, entonces un nuevo
aspirante enfrenta el dilema de entrar en pequea
escala y soportar una desventaja en costos, o correr el
riesgo de ingresar en gran escala y asumir los enormes
costos de capital.

Barreras para un nuevo ingreso

Economas de escala
Un riesgo adicional de ingresar a gran escala
consiste en que el aumento de la oferta
reducir los precios .
Cuando el riesgo de ingreso es menor, las
empresas establecidas pueden cobrar
precios ms altos y obtener mayores
utilidades.

La dificultad de las barreras de ingreso es el
determinante ms importante de las tasas
de utilidad en una industria.


Si esta fuerza competitiva es dbil, las
empresas tienen la oportunidad de aumentar
precios y obtener mayores utilidades.

Si esta fuerza competitiva es slida, la
significativa competencia de precios, que
incluye guerra de precios, puede resultar de
una intensa rivalidad.
La intensa rivalidad entre empresas
establecidas constituye una fuerte
amenaza para la rentabilidad.

El grado de rivalidad entre empresas dentro
de una industria depende ampliamente de
tres factores :
1.- Estructura competitiva de la industria

Este factor se refiere a la cantidad y
distribucin en tamao de las empresas en
que integran una industria en particular.

Las estructuras varan de fragmentadas a
consolidadas.
1.- Estructura competitiva de la industria

Una industria fragmentada contiene gran
cantidad de empresas medianas o pequeas,
pero ninguna est en posicin de dominar la
industria.

Una industria consolidada es dominada por
una pequea cantidad de grandes empresas
o, en casos extremos, por una sola
(monopolio)


1.- Estructura competitiva de la industria

Muchas industrias fragmentadas se caracterizan
por bajas barreras de ingreso y productos
populares difciles de diferenciar.

Las bajas barreras de ingreso implican que cada
vez que la demanda sea fuerte y las utilidades
sean altas habr una corriente de nuevos
aspirantes.

1.- Estructura competitiva de la industria

Generalmente, la corriente de nuevos
aspirantes dentro del auge en la industria
fragmentada genera capacidad
excedente.


1.- Estructura competitiva de la industria

Una vez desarrollada una capacidad
excedente, las empresas empiezan a
reducir los precios para utilizar su
capacidad de reserva.
1.- Estructura competitiva de la industria

Puesto que la diferenciacin a menudo es
difcil en este tipo de industrias, la mejor
estrategia que puede seguir una empresa es la
minimizacin de costos.


1.- Estructura competitiva de la industria

Es muy difcil pronosticar la naturaleza e
intensidad de la competencia en las industrias
consolidadas.

La nica certeza sobre estas industrias es que
las empresas son interdependientes; es decir,
las actuaciones competitivas de una empresa
afectan en forma directa la rentabilidad de las
dems.

1.- Estructura competitiva de la industria

Las empresas buscan disminuir las amenazas
al seguir el liderazgo en precios determinado
por una empresa dominante en la industria.

Cuando las guerras de precios representan
una amenaza, las empresas compiten con
base en factores independientes del precio
como calidad del producto y diseos.
2.- Condiciones de demanda

Las condiciones de demanda de la
industria representan otro determinante de
la intensidad de la rivalidad entre empresas
establecidas.

La creciente demanda tiene a moderar la
competencia al suministrar mayor espacio
para la expansin.
2.- Condiciones de demanda

La demanda aumenta cuando el mercado
en su totalidad crece mediante la adicin
de nuevos consumidores o cuando los
consumidores existentes adquieren ms
productos de una industria.
2.- Condiciones de demanda

Cuando crece la demanda, las empresas
pueden aumentar los ingresos sin apropiarse
de la participacin de mercado de otras
empresas.

Por el contrario, la declinacin en la demanda
genera mayor competencia ya que las
empresas luchan por mantener los ingresos y la
participacin de mercado.
2.- Condiciones de demanda

La demanda declina cuando los
consumidores abandonan el mercado o
cuando cada uno compra menos.

Cuando se presenta esta situacin, una
empresa puede crecer slo al apropiarse
de la participacin en el mercado de otras
empresas.
2.- Condiciones de demanda

La declinacin en la demanda constituye
una amenaza, ya que aumenta el grado
de rivalidad entre empresas establecidas.
3.- Barreras de salida

Este factor representa una seria amenaza
competitiva cuando declina la demanda
industrial.

Estas barreras son de carcter econmico,
estratgico y emocional que mantienen
dentro de un mbito a empresas en
competencia aunque los rendimientos
sean bajos.


3.- Barreras de salida

Si las barreras de salida son altas, puede
generarse una excesiva capacidad
productiva.

La capacidad excedente tiende a
ocasionar una intensa competencia de
precios, con empresas que reducen
precios para obtener los pedidos
necesarios para utilizar su capacidad
inactiva

3.- Barreras de salida

Las barreras de salida comunes incluyen
las siguientes :

3.- Barreras de salida

a) Inversiones en planta y equipos que no
tienen usos alternativos

b) Elevados costos fijos de salida, como el
pago de indemnizacin a trabajadores.
3.- Barreras de salida

c) Los vnculos emocionales con
determinada industria.

d) Las relaciones estratgicas entre las
unidades de negocios

e) Dependencia econmica en
determinada industria (empresa no
diversificada)
Gran amenaza de
excesiva capaci-
dad y guerra
de precios
Condiciones de la demanda
Oportunidades para
aumentar precios
mediante el lide-
razgo en precio

Oportunidades para
aumentar precios
mediante el lide-
razgo en precio
Declinacin Crecimiento
Moderada amenaza
de excesiva capa-
cidad y guerra de
precios

Altas
Bajas
B
a
r
r
e
r
a
s

d
e

s
a
l
i
d
a

Los compradores se pueden considerar una
amenaza competitiva cuando obligan a
bajar los precios o cuando demandan
mayor calidad y mejor servicio (lo que
aumenta los costos operativos).

Los compradores dbiles suministran a la
empresa la oportunidad de aumentar los
precios y obtener mayores rendimientos.
Segn Porter, los compradores son ms
poderosos en las siguientes circunstancias :

1.- Cuando la industria proveedora se
compone de muchas empresas pequeas
y los compradores son grandes y unos
cuantos.

Estas circunstancias les permiten a los
compradores dominar a las empresas
proveedoras.
2.- Cuando los compradores adquieren
grandes cantidades.

En tal situacin, los compradores pueden usar
su poder de adquisicin como
apalancamiento para negociar
reducciones de precios.
3.- Cuando la industria proveedora depende
de los compradores en un gran porcentaje
de sus pedidos totales

4.- Cuando los compradores pueden
cambiar pedidos entre empresas
proveedoras a menores costos,
enfrentando a las compaas entre s para
obligarlas a bajar precios.
5.- Cuando es econmicamente factible
que los compradores adquieran el insumo
de varias empresas a la vez.

6.- Cuando los compradores amenazan con
entrar en la industria y fabricar ellos mismos
el producto para satisfacer sus propias
necesidades mediante integracin vertical
como instrumento para obligar que los
precios de la industria bajen-
Los proveedores pueden considerarse una
amenaza cuando estn en capacidad de
imponer el precio que una compaa debe
pagar por el insumo o reducir la calidad de
los bienes suministrados, disminuyendo en
consecuencia la rentabilidad de sta.


De manera alternativa, los suministradores
dbiles proporcionan a la empresa la
oportunidad de hacer bajar los precios y
exigir mayor calidad.

Segn Michael Porter, los proveedores son
ms poderosos en las siguientes
circunstancias :
1.- Cuando el producto que venden tiene
pocos sustitutos y es importante para la
empresa que compra.

2.- Cuando la empresa que compra no es un
cliente importante para los proveedores.

3.- Cuando los productos de los proveedores
se diferencian a tal grado que para una
empresa es muy costoso cambiarse de
abastecedor.

En tales casos, el cliente depende de ellos
y no puede enfrentarlos entre s.
4.- Cuando, a fin de aumentar los precios, los
suministradores pueden usar la amenaza
de integrarse verticalmente hacia delante
dentro de la industria y competir en forma
directa con su cliente.
5.- Cuando los compradores no pueden usar
la amenaza de integrarse verticalmente
hacia atrs y suplir sus propias necesidades
como medio para reducir los precios de los
insumos.
La existencia de sustitutos cercanos
representa una fuerte amenaza
competitiva, limita el precio que una
organizacin puede cobrar y su
rentabilidad.

Si los productos de una empresa tienen
pocos sustitutos cercanos ( si son una dbil
fuerza competitiva), la empresa tiene la
oportunidad de aumentar los precios y
obtener utilidades adicionales.
Los precios que pueden cobrar las empresas
en la industria del caf se limitan por la
existencia de sustitutos como el t.

Si el precio del caf aumenta demasiado
con relacin al t, entonces sus
consumidores lo cambiarn por el sustituto.