ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA

DE CHIMBORAZO
FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS





ADMINISTRACION FINANCIERA
DECISIONES FINANCIERAS
1
UNIDAD I
INTRODUCCION A LAS FINANZAS
PARA LA ADMINISTRACION
1

QUE ES ADMINISTRAR?

Administrar es un conjunto sistematizado
de teoras conceptos, principios y procedimientos a partir de los cuales se
pueden analizar y modificar las formas que asume el trabajo colectivo
dentro de una organizacin.
- Administracin: Proceso de disear y mantener un ambiente en el cual los
individuos trabajen juntos en grupos que logren objetivos eficientemente
seleccionados.

-Administracin como ciencia: Conocimiento organizado (conceptos, teora,
principios, tcnicas) que sustentan la prctica de la administracin.

El anlisis de la administracin se facilita mediante una organizacin til y
clara del conocimiento. Como primer orden de clasificacin del
conocimiento se han usado las funciones de los gerentes: planeacin,
organizacin, integracin de personal, direccin control y ejecucin. As,
los conceptos, principios, teoras y tcnicas se organizan en torno a esas
funciones.

3
QUE SON LAS FINANZAS?
Las finanzas se definen como el arte y la ciencia de
administrar dinero. Casi todos los individuos y
organizaciones ganan u obtienen dinero y gastan u
invierten dinero.

Las finanzas se relacionan con el proceso, las
instituciones, los mercados y los instrumentos que
participan en la transferencia de dinero entre
personas, empresas y gobiernos.
4

CONCEPTO DE ADMINISTRACION
FINANCIERA
La Administracin financiera desarrolla las funciones mas
basicas como son: la INVERSION, EL FINANCIAMIENTO Y
LAS DECISIONES SOBRE LOS DIVIDENDOS DE UNA
ORGANIZACION.

Es el area de la administracin que cuida de los recursos
finnancieros de la empresa, centrndose en dos aspectos
importantes de los recursos financieros como son la
rentabilidad y la liquidez . Esto significa que la
administracin financiera busca hacer que los recursos
financieros sean lucrativos y lquidos al mismo tiempo.
5
La Administracin Financiera en la empresa es la
planeacin de los recursos econmicos, para
definir y determinar cules son las fuentes de
dinero ms convenientes (ms baratas), para que
dichos recursos sean aplicados en forma ptima,
y as poder hacer frente a todos los compromisos
econmicos presentes y futuros, ciertos e
imprecisos, que tenga la empresa,
reduciendo riesgos e incrementando
la rentabilidad (utilidades) de la empresa.


6
FINANZAS PARA LA ADMINISTRACION
Se relacionan con las obligaciones del
gerente de finanzas en una empresa.
Los gerentes de finanzas administran de
manera activa los asuntos financieros de
muchas empresas: publicas y privadas,
grandes y pequeas, lucrativas y no
lucrativas.
7
Quien desempea una labor fundamental en las
operaciones de la empresa es el gerente de
finanzas , debido a que la mayora de las
decisiones de negocios se evalan en trminos
financieros.
Las personas que trabajan en las reas de mayor
responsabilidad, necesitan tener un conocimiento
bsico de la funcin de las finanzas.
8
FORMAS BASICAS DE LA
ORGANIZACIN EMPRESARIAL
Las tres formas bsicas legales de la
organizacin empresarial son:
1. Empresas con derecho exclusivo de
propiedad.
2. La sociedad.
3. La Sociedad annima.


9
1. El dueo de la empresa es una sola persona que
dirige el negocio en beneficio propio
(75%).Ejemplo: Tienda de abarrotes, taller de
reparacin de automviles o una empresa
reparadora de calzado.
2. Una sociedad est integrada por dos o mas
propietarios que realizan negocios juntos para
obtener una utilidad. (10%) Ejemplo: las
empresas de finanzas, seguros y bienes y
races. Todas las que poseen un gran numero de
socios.
10
3.- Una sociedad annima es una entidad de negocios
intangible creada por acuerdo legal, posee igual
facultad que un individuo, es decir puede demandar y
ser demandada ante la ley y adquirir propiedades a
su nombre. (15 %) Este genera el 90% de los
ingresos y el 80% de las utilidades netas.

11
LAS FINANZAS Y SU RELACION
CON LA CONTABILIDAD
Estas funciones se relacionan entre si en forma
estrecha, es decir: las finanzas para la
administracin y la contabilidad no se deslinda de
esta. A menudo en las empresas pequeas el
contador realiza las funciones de finanzas y en
las empresas grandes participan en diversas
actividades financieras.
Sin embargo. Existen dos diferencias bsicas
entre las finanzas y la contabilidad: una destaca
los flujos de efectivo y la otra la toma de
decisiones.
12
IMPORTANCIA DE LOS FLUJOS
DE EFECTIVO
La funcin principal del contador es general y
proporcionar informacin para medir el rendimiento de
la empresa, evaluar su posicin financiera y pagar
impuestos.

Por otro lado el gerente de finanzas destaca sobre todo
los flujos de efectivo, es decir la entrada y salida de
dinero efectivo. Mantiene la solvencia como:
planeando los flujos de efectivo requeridos, para
hacer frente a sus obligaciones y adquirir los activos
necesarios para lograr las metas de la empresa.

13
Ejemplo:
La empresa xxx , es una pequea concesionaria
de yates: vendi un yate en $100.000, el ao
pasado; la empresa compr el yate durante ese
ao a un costo total de $80.000. Aunque lo pago
en su totalidad, a fin de ao aun tena que
recaudar los $100.000 del cliente.

La perspectiva de contabilidad y la financiera del
rendimiento de la empresa durante el ao se
presentan en el siguiente estado de resultados y de
flujo de efectivo respectivamente:
14





15
PERSPECTIVA DE
CONTABILIDAD

Estado de Resultados al 31 de
diciembre
PERSPECTIVA FINANCIERA


Estado de Flujo de Efectivo al 31
de diciembre

Ventas 100.000

Entrada de Efectivo 0
Menos los costos 80.000

UTILIDAD NETA 20.000



- Salida de efectivo 80.000

FLUJO DE EFECTIVO 80.000
NETO
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es una de las diferencias
mas marcadas entre el contador y el financista.
El contador dedica la mayor parte a recopilar y
presentar informacin financiera. El gerente de
finanzas evala los informes del contador,
obtiene datos adicionales y toma decisiones en
base a la evaluacin de los ingresos y riesgos.
16
ACTIVIDADES PRINCIPALES DEL
GERENTE DE FINANZAS
Estas actividades se relacionan con los
estados financieros bsicos de la empresa.
Las actividades principales son:
1. Efectuar el anlisis y la planeacin
financiera.
2. Tomar decisiones de inversin
3. Tomar decisiones de financiamiento.
17
Ejecucin del anlisis y planeacin
financiera

BALANCE

GENERAL

Activos Circulantes



Pasivos Circulantes
Activos Fijos Fondos a largo plazo
18
T
o
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TOMA DE DECISIONES DE INVERSION
Determinan tanto la mezcla como el tipo
de activos en el balance general. Una vez
establecida esta mezcla el gerente intenta
mantener los niveles mas ptimos,
adems decidir que tipos de activos fijos
adquirir y el momento en que tenga que
modificarlos, reemplazarlos o liquidarlos.
19
TOMA DE DECISIONES DE
FINANCIAMIENTO
Es necesario establecer la mezcla de
financiamiento a corto y largo plazo ms
apropiada.

Determinar cuales son las mejores fuentes
individuales de financiamiento a corto y a
largo plazo en un momento especifico.
20
TALLER EN CLASE
1. Que son las finanzas? Explique la manera en que este campo
afecta a toda organizacin.
2. Arme su propio concepto de Administracin Financiera?
3. Por que es fundamental el estudio de las finanzas para la
administracin sin importar el rea de responsabilidad especifica
de una persona en una empresa?
4. Cuales son las tres formas bsicas de la organizacin empresarial?
Que forma es la mas comn? Cual domina en cuanto a ingresos y
utilidades netas?
5. Cuales son las principales diferencias entre la contabilidad y las
finanzas, en cuanto a la importancia de los flujos de efectivo y la
toma de decisiones.
21
OBJETIVO DEL GERENTE DE FINANZAS
El gerente de finanzas debe trabajar para
lograr los objetivos de los propietarios de
la empresa accionistas. Es decir busca:
1. Maximizar las utilidades.
2. Maximizar la riqueza de los accionistas
3. Funcin de la tica
22
Maximizar las utilidades

Algunas personas creen que el objetivo de la
empresa siempre es maximizar las
utilidades, sin considerar otros indicadores
que tambin son importantes.

En el caso de las S.A, las ganancias se
calculan en UTILIDADES POR ACCION (UPA)

23
Ejemplo:
Nick Bon, gerente de finanzas de Harpers, una
importante empresa manufacturera de equipo de
pesca, intenta elegir entre dos inversiones, X y Y.
Se espera que cada una genere las siguientes UPA
durante sus 3 aos de vida.
UTILIDADES POR ACCION (UPA)
24
Inversin Primer
ao
Segundo
ao
Tercer
ao
Total tres
aos
X $1,40 $1,00 $0.40 $2,80
Y 0.60 1,00 1,40 3,00
Sin embargo, la maximizacin de las
utilidades falla porque ignora:

1. EL MOMENTO de la obtencin de los
rendimientos.
2. Los flujos de efectivo disponibles para los
accionistas.
3. El riesgo
25
EL MOMENTO:
Debido a que la empresa puede ganar un
rendimiento sobre los fondos que recibe, es
preferible que el ingreso de fondos ocurra
antes que despus. (Es preferible momento X)

FLUJOS DE EFECTIVO
Las utilidades de una empresa no representan los
flujos de efectivo disponibles para los accionistas.
Los propietarios reciben un rendimiento por medio
del pago de los dividendos de efectivo o por la
venta de sus acciones a un precio mayor que el del
precio inicial de compra.
26
RIESGO:
La maximizacin de las utilidades tambin ignora el
riesgo (la posibilidad de que los resultados reales
difieran de los esperados).
Una premisa bsica de las finanzas para la
administracin y al momento de decidir es que
exista una relacin entre: el rendimiento (flujo de
efectivo) y el riesgo.
El rendimiento y el riesgo son de hecho los
principales factores determinantes del precio de las
acciones, el cual representa la riqueza de los
propietarios de la empresa.


27
Maximizar la riqueza
de los accionistas
El objetivo de la empresa y por tanto de todos los
gerentes y empleados, consiste en maximizar la
riqueza de los propietarios para quienes opera.

La riqueza de los propietarios se determina por
medio del precio de una accin, que a su vez se
basa en el, momento de la obtencin de
rendimientos (flujos de efectivo) en su magnitud y
en su riesgo.

28
MAXIMIZACION DEL PRECIO DE LAS ACCIONES
Decisiones financieras y precio de las acciones
29
Gerente
de
Finanzas
Alternativa
de decisin
financiera o
actividad
Aumento de
precio de las
acciones
Aceptar
No
Si
Rechazar
Rendimiento?
Riesgo?
FUNCION DE LA ETICA
Son las normas de comportamiento o juicio
moral. El objetivo de estas es motivar, a los
que participan en los negocios y en el
mercado, apegarse a la letra y al espritu de
las leyes y regulaciones relacionadas con la
practica profesional y de negocios.
30
ASPECTOS ETICOS
Robert Cooke, un conocido experto sugiere
el planteamiento de las siguientes preguntas
para evaluar la viabilidad de una accin:
1. Es la accin arbitraria o caprichosa?
Seala en forma injusta a un individuo o
grupo?
2. Viola esta accin la moral o los derechos
legales de algn individuo o grupo?


31
3.- Se pega la accin a las normas morales
establecidas?
4.- Existen cursos alternativos de accin que
tengan menor probabilidad de causar un dao real
o potencial?

Un programa eficaz sobre aspectos ticos:
Aumenta el valor de la empresa, reduce costos en
litigios, mantiene una buena imagen corporativa,
estimula la confianza de los accionistas obtiene la
lealtad, el compromiso y el respeto de todos los
integrantes dentro y fuera de la empresa.
32
Estas actividades a travs del mantenimiento y el
incremento de los flujos de efectivo y de la
reduccin del riego (como resultado de una mayor
confianza de los inversionistas), afectan de modo
positivo el precio de las acciones de la empresa.

El comportamiento tico se considera, por tanto,
necesario para lograr el objetivo que tiene la
empresa de maximizar la riqueza de los
propietarios.
33
TALLER EN CLASE
1. Como se relacionan las tres actividades principales
del gerente de finanzas con el balance general de la
empresa?
2. Enumere tres razones por lo que la maximizacin de
las utilidades no concuerda con la maximizacin de
la riqueza?
3. Que es un riesgo? Por que el gerente de finanzas
debe tomar en cuenta el riesgo y el rendimiento?
4. Cual es el objetivo de la empresa y por tanto el de
sus gerentes y empleados?
5. Por que es importante la tica? Analice la relacin
que existe entre la tica y el precio de las acciones.
(1)
34

EL AMBIENTE DE LA
EMPRESA
2
ANALISIS GENERAL
Las empresas operan en un
ambiente complejo, donde las
instituciones financieras, los
mercados y ciertos indicadores,
afectan las oportunidades de
inversin, el costo y la disponibilidad
de financiamiento.
36
ANALISIS FODA
El anlisis situacional de la empresa le
permite identificar las oportunidades y
amenazas que tiene la institucin desde el
entorno (ANALISIS MACRO)
Las fortalezas y las debilidades desde lo
interno de la institucin para hacer frente
a los requerimientos de los socios.
(ANALISIS MICRO)

37
EJEMPLO: Anlisis Micro
FORTALEZAS
Planta fsica, tasas de inters, personal,
infraestructura, liquidez, solvencia, cartera,
experiencia, sistema de pagos, variedad de
servicios, presupuesto, horario, etc.
DEBILIDADES
No posee un centro de informacin, falta
promocin, imagen corporativa, edificio no
moderno, no existe capacitacin.
38
Ejemplo: Analisis Macro
OPORTUNIDADES
Convenios con otras instituciones,
Credibilidad y apoyo de los socios, confianza
de la ciudadana, Credibilidad de empresas
para el financ8amiento, Decisiones
gubernamentales, Innovaciones tecnolgicas
Etc.
39
AMENAZAS
Aumento de impuestos tributarios,
medidas econmicas que adopta el
estado, Ingreso de nuevos
competidores, amenaza de liquidez
por Bancos, competencia desleal,
aparicin de productos sustitutivos,
etc.
40
CRUCE DE VARIABLES
El cruce de variables se realiza para
determinar las ESTRATEGIAS Y
TACTICAS oportunas y eficientes en
un momento determinado. Es decir:
FO, FA, DO, DA *

41
FODA PONDERADO
Este mtodo nos sirve para determinar los
factores crticos y los positivos
relacionados con los recursos y
capacidades de la empresa en solventar y
solucionar problemas.
Se lo ejecuta asignando valores a estos
factores en funcin a su contribucin o no
de la empresa. **
42
MATRIZ DE
COMPETITIVIDAD
La matriz de competitividad o conocido
con el nombre de Perfil Competitivo,
permite relacionar la institucin con su
entorno, utilizando las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas
de mi empresa en relacin con mi
competencia. ***
43
MATRIZ DE IMPORTANCIA -
DESEMPEO
La matriz de desempeo es una
herramienta que puede aportar elementos
para descubrir el posicionamiento de la
empresa o del producto en la mente del
consumidor.
Es decir podemos determinar como algunos
clientes califican la importancia de ciertos
atributos y como califican el desempeo de
las instituciones en cada uno de estos.*4
44
PROYECCIONES
Definicin :
Es la prediccin de lo que suceder con
determinados indicadores de una
empresa, en un determinado perodo de
tiempo futuro.
Proponer algo para cumplir con nuestro
objetivo y la podemos realizar solo
teniendo datos del pasado.
45
Tambin es aquello que se espera
que consiga un proyecto en el futuro.
Ejemplo:
(Nuestras proyecciones hablan de un crecimiento
de las ventas del 10 % en los prximos cinco aos.
Este jugador tiene una importante proyeccin
internacional. El escndalo del congreso fue un
hecho de proyeccin internacional)

46
PRONOSTICO
Es aquel conocimiento anticipado de lo
que suceder en un futuro mediante
ciertos indicios.

Determinar o proveer lo que es lo mas
probable que llegue a suceder. *5
47
VALOR ANALITICO DE
LA EMPRESA
3
48
LAS 5 FUERZAS DE PORTER
INTRODUCCION
En el captulo anterior se realizo un estudio sobre el entorno de la
empresa, pero para realizar un anlisis sobre su entorno ms
prximo, es necesario analizar el de su propio sector.
VENTAJAS
Ampliar el nivel y la visin del anlisis.
Facilitarnos la comprensin de las
relaciones que influyen en el sector
Anticiparnos a posibles situaciones
que se presente en la empresa a corto, medio y largo plazo,.
Evaluar y medir el grado de inters que puede tener un sector
determinado sobre la empresa.

49
Michael Porter, es considerado como el PADRE DE LA
ESTRATEGIA COMPETITIVA, en una de sus obras, define a
las cinco fuerzas como determinantes de la atractividad del
Sector, siendo las siguientes:

FUERZAS DE PORTER
1. La competitividad propia entre empresas del mismo sector
2. Los frenos a la entrada de nuevos competidores y sus
obstculos.
3. La fuerza de los clientes
4. 4La fuerza de los proveedores
5. 5La facilidad de encontrar/utilizar productos sustitutivos

50
PUNTO DE EQUILIBRIO
Es una herramienta financiera que permite
determinar el momento en el cual las
VENTAS cubrirn exactamente los costos,
este puede ser expresado en valores y/o
unidades.

51
Muestra la magnitud de las utilidades o
perdidas de la empresa cuando las
ventas excedan o caen por debajo de
este punto.
Viene a ser un punto de referencia a
partir del cual un incremento en los
volmenes de Ventas generar
utilidades y un decremento ocasionar
prdidas.
52
PUNTO DE QUILIBRIO EN DINERO

El clculo en unidades monetarias es
recomendada cuando la empresa es de
servicios (o tiene varios productos o
servicios)

COSTOS FIJOS: no dependen de la
cantidad de bienes que se producirn.
Ejemplo.
53
Sueldos administracin
Gubernabilidad
Sistema Conexus
Mantenimiento y Reparacin
Servicio de Guardiana
Publicidad y Propaganda
Servicios Bsicos
Depreciaciones
Otros servicios
54
COSTOS VARIABLES: Se modifican de
acuerdo a las variaciones del volumen de
produccin. Ejemplo:

Materia prima
Mercadera
Movilizacin
Suministros, etc.

55

56
PUNTO DE EQUILIBRIO POR
PORCENTAJE

57
PUNTO DE EQUILIBRIO POR UNIDADES

58
ADMINISTRACION DEL CAPITAL DE
TRABAJO
DEFINICION:
CAPITAL DE TRABAJO BRUTO:
Se refiere al total de los activos corrientes:
Efectivo
Inversiones Temporales
Cuentas por cobrar
Inventarios

Son los AC que la empresa tiene para desarrollar
sus actividades en un momento determinado.
59
CAPITAL NETO DE TRABAJO
Se define como el excedente de los activos
circulantes respecto a las deudas.

El CT mide lo que esta disponible para
pagar las deudas actuales de la empresa.

Representa el colchn o el margen de
proteccin que una empresa puede darle a
c/p a sus acreedores.

60

CTN= Activo circulante - Pasivo
circulante

La administracin del capital de trabajo implica la
administracin del activo circulante y del pasivo
circulante.
La administracin del capital de trabajo implica
realizar las inversiones apropiadas en efectivo,
valores negociables, cuentas por cobrar e
inventarios, as como el nivel y la mezcla de los
tipos de financiamiento a corto plazo.
61
Ejemplo:
ACTIVO
CORRIENTE
MILLONES
$
PASIVO
CORRIENTE
MILLONES
$
Efectivo 90 Obligaciones
financieras
300
Cuentas por Cobrar 450 Proveedores 700
inventarios 900 Obligaciones
laborales
100
Otras ctas.x cobrar 50 Impuestos por
pagar
50
TOTAL ACTIVO
CORRIENTE
1480 TOTAL PASIVO
CORREINTE
1150
62


63
ACTIVO
CORRIENTE
$1480
PASIVO
CORRIENTE
$1150
CAPITAL
NETO DE
TRABAJO
$330
-
=
La administracin del capital de trabajo
incluye varias relaciones comerciales
bsicas:
IMPACTO DE VENTAS:
Los niveles apropiados de cuentas por
cobrar.
Otorgar crditos fciles a los clientes
Mantener inventarios elevados podra
ayudar a impulsar las ventas y surtir los
pedidos rpidamente.
64
LIQUIDEZ:
Se debe escoger los niveles de efectivo correcto y
valores negociables, teniendo en cuenta las necesidades
de liquidez.
RELACIONES CON LOS INTERESADOS:
Los proveedores y los clientes reciben un impacto
directo de la administracin del capital de trabajo. A
los clientes les preocupa la calidad, el costo, la
disponibilidad y la reputacin del servicio de la
empresa.
As mismo la empresa tiene preocupaciones similares
respecto a los proveedores. La reputacin de la
empresa depende en gran medida de como maneje
sus activos y obligaciones a corto plazo.
65
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION
DEL CAPITAL DE TRABAJO
Calcular el efectivo que necesita la empresa
para realizar sus operaciones.
Identificar las fuentes de financiamiento a
corto plazo que resulten mas convenientes.
Reducir el exceso de inventario y de
cuentas por cobrar.
Conocer la posicin crediticia de la empresa
y su capacidad de endeudamiento

66
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION
DEL CAPITAL DE TRABAJO
Los activos corrientes de una empresa industrial
representan una significativa porcin de los activos
totales.
En el caso de una empresa distribuidora esta porcin
es aun mas alta.
Una empresa de servicios que tiene poco inventarios
tiene una importante inversin en cuentas por cobrar.
En el caso de empresas pequeas, los pasivos
corrientes son la principal fuente de financiamiento
externo, ya que no tiene acceso al mercado de capital
a mas largo plazo.

67
Para que una empresa opere con eficiencia es
necesario supervisar y controlar las cuentas por
cobrar, los inventarios y dems activos corrientes.

Niveles excesivos de activos corrientes pueden
propiciar que la empresa obtenga un rendimiento
sobre la inversin, menor a los estndares.

Las empresas con niveles bajos de AC, pueden
incurrir en dficit y dificultades de operaciones
estables.
68
POLITICAS DE CAPITAL DE TRABAJO
La administracin del capital de trabajo, radica en
las consecuencias de dos decisiones esenciales para
la empresa:
1. La determinacin del nivel optimo de inversin
en activos corrientes.
2. La mezcla apropiada de financiamiento a corto
plazo y largo plazo utilizada para sostener esta
inversin en activos corrientes.

POLITICAS DE FINANCIAMIENTO & POLITICAS DE INVERSION

69
ANALISIS:
Estas decisiones son influenciadas por un
compromiso entre rentabilidad y riesgo:
RENTABILIDAD
Disminuir el nivel de inversin en activos
corrientes cuando se es capaz de sostener las
ventas, puede conducir a un incremento en el
rendimiento de la empresa sobre los activos
totales.
Por otra parte el uso de deuda a corto plazo en
lugar de deuda a largo plazo permite cancelarla y
evitar sus costos durante periodos en que no se
necesite.
70
RIESGO.

Se debe evitar el riesgo de no mantener
suficientes activos corrientes para:
Hacer frente a sus obligaciones de efectivo
a medida que estas ocurran.
Sostener el nivel apropiado de ventas
(Ejemplo: agotar el inventario)
71
TALLER EN CLASE
1. Escriba sobre las dos decisiones esenciales de la
administracin del capital
2. Cual es la diferencia entre capital de trabajo bruto y
capital neto de trabajo.
3. Enumere y analice las relaciones comerciales bsicas.
4. Escriba un objetivo de la administracin del capital de
trabajo y explique.
5. Porque es importante la administracin del Capital de
Trabajo.
6. Analice los dos compromisos en el Capital de Trabajo en
cuanto al Rendimiento y el Riesgo.
72
NIVEL OPTIMO DE ACTIVOS
CORRIENTES
73
A
B
C
ACTIVOS CORRIENTES
$
POLITICAS DE INVERSION EN ACTIVOS
CORRIENTES
La poltica A es la mas conservadora de las
tres alternativas. La poltica A asegura
mas activos corrientes que cualquiera de
las dos.

Mientras mayor sea a proporcin de
activos corrientes frente a los activos fijos,
ser mayor la liquidez de la empresa y
menor el riesgo de insolvencia.
74
La poltica C es aquella que tiene menor liquidez
y puede ser calificada como agresiva (bajos
niveles de efectivo, inversiones temporales,
cuentas por cobrar e inventarios)
Disminuir el efectivo reduce la habilidad de la
empresa para hacer frente a las obligaciones
financieras.
Disminuir las cuentas por cobrar, al adoptar
polticas de crdito mas estrictas, puede dar
como resultado perder algunos clientes, as como
las ventas.
75
Disminuir el inventario tambin puede
ocasionar perdidas, debido a que los
productos estn agotados.
Por lo tanto polticas de CAPITAL DE
TRABAJO mas agresivas conducen a un
incremento en el RIESGO.
EL RIESGO SE MUEVE JUNTO A LA
RENTABILIDAD. ES DECIR HAY UNA
COMPENSACION ENTRE RIESGO Y
RENDIMIENTO.
76
POLITICAS DE FINANCIAMIENTO DE
ACTIVOS CORRIENTES
ENFOQUE AGRESIVO
La empresa financia sus necesidades
estacionales con fondos de corto plazo y sus
necesidades permanentes con fondos de
largo plazo.
ENFOQUE MODERADO
Busca un punto intermedio de
financiamiento para equilibrar el rendimiento
y el riesgo
77
ENFOQUE CONSERVADOR
La empresa busca financiar todas las
actividades a largo plazo y utilizar
fondos de corto plazo solo en
imprevistos o emergencias.
78
CAPITAL DE TRABAJO
PERMANENTE Y TEMPORAL
CAPITAL DE TRABAJO PERMANENTE
En una empresa es la cantidad de activos corrientes
requeridos para hacer frente a las necesidades
mnimas de largo plazo.

Esto significa que los activos corrientes, como
cuentas por cobrar e inventarios nunca estn en
cero, en una empresa en marcha, sino que
mantienen un mnimo que crece a medida del
crecimiento mismo de la empresa.
79
CAPITAL DE TRABAJO TEMPORAL
Es la inversin en activos corrientes que
varan con los requerimientos estacionales.

80
FINANCIACION DEL CAPITAL DE
TRABAJO
El CAPITAL DE TRABAJO TEMPORAL dada
su naturaleza de corto plazo, debe
financiarse con pasivos igualmente
corrientes, los cuales constituyen una
financiacin espontanea y sin costo.
81
PASIVO CIRCULANTE
Este grupo esta formado por todas las
deudas y obligaciones cuyo vencimiento
se ubique en un plazo menor de un ao,
las mismas que tienen como caracterstica
principal que se encuentran en constante
movimiento o rotacin. (cuentas por
pagar, Gastos de operacin e impuestos
acumulados por pagar)
82
Las deudas de una empresa son una
fuente de financiamiento que le permiten
adquirir bienes de capital, inventarios,
pago de nominas, entre otros.

Sin embargo este financiamiento se debe
analizar cuidadosamente, ya que
compromete los recursos de la empresa a
corto y largo plazo, segn sea el caso.
83
Los pasivos generalmente se obtienen de las
siguientes fuentes:
Proveedores (credito comercial)
Banca
Credito hipotecario
Emision dde obligaciones
Prestamos personales, etc.
84
TALLER EN CLASE
1. Escriba las razones financieras relacionadas con
el CT.
2. Que es el nivel optimo de activos corrientes?
3. Explique las polticas de financiamiento de los
activos corrientes.
4. Explique el enfoque moderado
5. Escriba la diferencia ente CT permanente y CT
temporal.
6. Que es el pasivo circulante?
*

85
Unidad IV
ANALISIS ESTADOS
FINANCIEROS
86
4
RAZONES FINANCIERAS RELACIONADAS CON
EL CAPITAL DE TRABAJO

87
ADMINISTRACION DEL
INVENTARIO
Sirve para proporcionar informacin
relevante acerca de la administracin de
los inventarios, por la importancia en el
manejo financiero de las empresas, pues
inciden en su rentabilidad.
88
Que es la administracion
del inventario?
Se refiere a la determinacin de la cantidad de
inventario que se debera mantener, la fecha en
que se debern colocar las ordenes y la cantidad de
unidades que se deber ordenar cada vez.
Los inventarios son necesarios para las ventas, las
cuales generan utilidades, as una deficiente
administracin da como resultado un exceso de
inventarios y una baja de rendimiento sobre el
capital invertido.

89
La administracin de inventarios requiere de una
estrecha coordinacin entre los departamentos de
ventas, mercadotecnia, compras, produccin y
finanzas.
La administracin de inventarios se centra en 4
aspectos bsicos:
1. Numero de unidades que debern producirse en
un momento dado.
2. En que momento debe producirse el inventario
3. Que artculos del inventario merecen atencin
especial.
4. Podemos protegernos de los cambios en los
costos de los articulos en inventario
90

91
EJEMPLO
La empresa Cador SA requiere un sistema
automatizado de control de inventarios que pueda
reducirla la rotacin de los mismos:


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Rotacin Actual 60 das
Rotacin Proyectada 40 dias
Ventas actuales 80.000 miles
Costo capital de la
empresa
20%
Costo actual de ventas 48.800 miles
ANALISIS:
La consecuencia de la disminucin de los
inventarios.
Inv. Promedio Actual 8.133 miles
Inv. Promedio Proyectado 5.422 miles
Diferencia de Inventario 2.711 miles
Como el costo del capital de la empresa es del 20
% significa que el mximo valor que la empresa
debera pagar por el nuevo sistema de inventario
seria:
Diferencia de Inv. 2.711 miles
20% costo capital 542 miles
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Causas de la Acumulacion de
Inventario
Mantenimiento de gran cantidad de inventario por escasez.
Acumulacin de materia prima para ganar cuando
incremente precios.
Desfases en la programacin de la produccin
Preferencia de los ejecutivos de produccin hacia producir
lotes mas grandes.
Creencia de que todos los operarios de la planta deben
estar ocupados, lo que implica sacar productos que aun no
se necesitan.

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MODELO DE DECISION DE
INVENTARIO
Dedica especial atencin a determinar el
tamao optimo del inventario, la cantidad
de pedido, la tasa de uso y otras
consideraciones similares.
Los costos de mantenimiento y los costos de
pedido son variables que determina el
tamao optimo de pedido que minimice los
costos.
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FORMULAS DE CALCULO PARA COSTOS DE
MANTENIMIENTO
CTM= C*P*A
C= Costo porcentual de mantenimiento
P=Precio de compra
A=Inventario promedio
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Ejemplo
La empresa Cador SA presenta los
siguientes datos:

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Ventas anuales (S) 180.000
unidades
Numero de ordenes al ao (N) 6
Precio de compra 10 dlares
Costo del capital invertido (costo
financiero)
20%
Costo de almacen (costo fijo) 18.000
dlares
Costo anual del seguro (Costo fijo) 12.000
dlares

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Costo de ordenamiento o pedido:
Siguiendo el ejercicio anterior, para la empresa
Cador SA, los costos fijos de ordenamiento o pedido
son de USD 750
= 750 (180.000/30.000)= $4500
=750(6)=$4500
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GRACIAS
POR SU ATENCION