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A linha de montagem de FORD

Inicialmente era artesanal (1908)


O operrio fazia uma parte importante do carro, sempre no
mesmo local de montagem, porm era responsabilidade dele
pegar as peas no estoque. O tempo mdio do ciclo era de 514
minutos por unidade.
Primeira ao de Ford foi tornar o processo mais eficiente,
entregando as peas em cada posto. Em seguida, definiu que o
montador desenvolveria uma nica tarefa. Em 1913, pouco
antes de implantar a linha de montagem mvel, o tempo mdio
do ciclo havia cado para 2,3 minutos.
A parte negativa que a
movimentao consumia tempo
A linha de montagem Mvel
Em 1912 o conceito de linha de montagem , sem
mecanizao , foi aplicado a fbrica de motores,
radiadores e componentes eltricos.
Em 1914, a Ford adotou a linha de montagem mvel e
mecanizada para a montagem do chassis. Este processo, antes
levava 12 horas e 28 minutos (mont. Artesanal), no ano seguinte,
reduziu-se para 1 hora e 33 minutos.
As consequncias eram admirveis:
O tempo mdio de ciclo foi reduzido para 1,19 minuto, por
causa da imobilidade do operrio;
A nova tecnologia reduzia a necessidade de capital;
Reduzia os custos de estoques de peas para montagem;
Quanto mais carros eram fabricados, mais baratos eles ficavam.
Inovaes Ford
Em 1914, adotou o dia de trabalhado de 8 horas e
duplicou o valor do salrio, para 5 dlares por dia, ao
vista com antipatia pelos concorrentes.
Ford queria que seus operrios pudessem comprar o produto
que fabricavam.
Homem de mentalidade voltada para o mercado. Imaginava
que seu cliente mdio era o fazendeiro que tinha uma caixa de
ferramentas e sabia manej-las.
Criou o manual do proprietrio do Ford modelo T, explicava
como usar ferramentas simples para resolver os 140 provveis
problemas que o carro poderia ter.
Tornou-se o padro de organizao das indstrias nos EUA.
Expanso do modelo Ford
Aps o surgimento do trabalhador especializado, elemento
da linha de montagem mvel, surgiram novas ocupaes:
Definiu-se funes de cada profissional, desde os Engenheiros
at a superviso da fbrica. Vale salientar que, neste sistema,
o trabalhador especializado , mas sem grandes qualificaes,
no tinha perspectivas de ascenso profissional, privilgio dos
engenheiros.
As vantagens competitivas desse modelo impulsionaram a
Ford a primeira posio na indstria automobilstica mundial,
eliminado a maioria das empresas artesanais.
Em 1923, foram produzidos 2,1 milhes de unidades do
modelo T. Trs anos depois, a Ford montava automveis em
19 pases.
At o final de sua vida foram produzidas 17 milhes de
unidades do modelo T.

Expanso do modelo Ford
A grande aceitao dos princpios da administrao
cientfica e da linha de montagem responsvel pela
notvel expanso da atividade industrial em todo o
mundo.
Atualmente, possvel perceber a aplicao de muitos princpios
criados por Ford. Percebe-se que houve enormes sofisticaes,
com a utilizao de robs ao lado de pessoas, computadores,
cronmetros digitais e cmaras de vdeo etc.
Princpios de Ford
Princpio da Intensificao - controle de todo o processo
produtivo possvel reduzir o tempo e aumentar a
quantidade de produtos.
Princpio da Economicidade reduzir ao mximo o
estoque da matria prima em transformao. A ideia era
receber pelo carro vendido , antes de pagar a prpria
matria prima e os salrios dos operrios.
Princpio da produtividade relacionadas diretamente as
ideias de Taylor. Neste caso, a capacidade produtiva seria
ampliada com a linha de montagem e o trabalho
especializado.

Henry Fayol (1841 -1925)
Henri Fayol
Quem foi Henri Fayol?

Quando surgiu a teoria clssica da
administrao?

Qual o objetivo da Teoria Clssica da
Administrao?
Taylor e Fayol
Fayol e a Escola do processo de
Administrao
Fayol teve uma viso de cima para baixo da organizao e
desenvolveu seus estudos focando as funes da gerncia,
direcionando-as para a produo e pessoas da organizao
Fayol foi engenheiro de minas e subiu na escala hierrquica at
se tornar diretor geral de Comambault, em 1888. A partir de
ento, teve sua primeira experincia profissional como
gerente e ao longo dos anos desenvolveu mtodos de
gerncia que se mostraram eficientes.
Alm da preocupao com os objetivos empresariais, Fayol
tambm preocupou-se em separar as funes do
administrador dos que no tm subordinados e so
responsveis pela execuo das atividades.
Definindo como POCCC, ou seja: planejar, organizar, comandar,
coordenar e controlar.

Fayol e a Escola do processo de
Administrao
Foi ponto crucial de seus estudos a estrutura
organizacional, alm de delimitar as funes do gestor,
Fayol tambm se preocupou em definir quais seriam as
funes bsicas das empresas chegando a um nmero de
seis funes elementares que sofreram algumas alteraes
ao longo dos anos, mas nunca perderam sua essncia.
Funes Bsicas das empresas
defendidas por Fayol
Fayol sugeriu que a funo
administrativa era a mais importante
Funes administrativas
Funes Bsicas atualmente
Marketing no lugar de funo comercial
Gesto de Pessoas;
Gesto financeira e a baixo dela a funo
contbil;
Produo no lugar de tcnica;
Funo de Segurana.
Os 14 princpios da administrao de Fayol
1 DIVISO DO TRABALHO A ESPECIALIZAO MANEIRA MAIS EFICIENTE
2 AUTORIDADE E
RESPONSABILIDADE
O DIREITO DE DAR ORDENS E CONSEGUIR OBEDINCIA
SANO RECOMPENSA OU PENALIDADE
3 DISCIPLINA RESPEITO AOS ACORDOS ESTABELECIDOS
4 UNIDADE DE COMANDO DEVE HAVER SOMENTE UM CHEFE P/ CADA PESSOA
5 UNIDADE DE DIREO SEGUIR OS MESMOS OBJETIVOS, O MESMO PROGRAMA.
6 INTERESSE GERAL OS INTERESSES GERAIS PREVALECEM OS INDIVIDUAIS
7 REMUNERAO DO
PESSOAL
SALRIO JUSTO PARA O PESSOAL E COMPENSAVEL PARA
A ORGANIZAO (EQUITATIVO)
8 CENTRALIZAO DEVE TER UM EQUILIBRO ENTRE DES( CENTRALIZAR )
9 CADEIA DE COMANDO HIERARQUIA, DEVE SER RESPITADA POR TODOS
10 ORDEM PESSOAS E MATERIAIS NOS LUGARES ADEQUADOS
11 EQUIDADE TRATAMENTO JUSTO PARA TODOS, DA MESMA FORMA
12 ESTABILIDADE DO
PESSOAL
EVITAR A ROTATIVIDADE OU TURNOVER
13 INICIATIVA OS EMPREGADOS DEVEM SER ENCORAJADOS A
IMPLEMENTAR MELHORIAS
14 ESPIRITO DE EQUIPE UNIDADE E HARMONIA ENTRE O PESSOAL
Contribuies da abordagem clssica
A produtividade deixa de ser obra do acaso e
passa a ter metas, objetivos, enquanto os
supervisores, gerentes e cia. assumem novas
responsabilidades.
Todos passam a seguir regras deliberadamente
planejadas, a fim de que aja controle para
alcanar os objetivos predeterminados;
A padronizao dos instrumentos e movimentos
de trabalho, pois ao estudar quais as melhores
ferramentas e adot-las como padro, a
velocidade de produo tende a aumentar.
Organizao Linear
Formato de pirmide
Linha e staf
Contribuies da abordagem clssica
No sculo XX no existia sindicatos, Ford at ento
endeusado, passar a ser o smbolo de tudo que estava errado
nesse perodo. E enquanto o povo reivindicavam nos deem
liberdade as crticas ganhavam as telas do cinema.
Entre as pessoas, o nvel de frustao aumentava bastante,
reivindicavam os seus direitos e a existncia de sindicatos.
nesse momento que se percebe a necessidade de algo mais
sem ser salrios mais altos. Faltava o reconhecimento, a
satisfao pessoal. Faltava algo que motivassem esses
funcionrios. Ento, mediante todos os problemas que
ocorriam utilizando os preceitos da Abordagem clssica,
surgem novos estudiosos com ideias e experincias
inovadoras, atentando para fatores internos do ser humano.
Estudiosos esses que mais tarde dariam origem Escola de R.H.
Abordagem clssica hoje
Em muitas empresas, mas no todas, o antigo
operrio do cho de fbrica visto como
pessoa da organizao, integrante importante
de uma estrutura social complexa e que se
soma estrutura organizacional. Mas,
infelizmente, existem empresrios, at mesmo
gestores da alta estrutura organizacional que
pensam nos moldes tayloristas ou nos moldes
da abordagem clssica (homem econmicos).