o comportamento Humano Ligar os nove pontos com apenas 4 retas Se voc continuar fazendo o que sempre fez, vai
continuar obtendo o que sempre obteve. Reflexo Foi entregue diretoria um recm nascido encontrado na empresa.
A diretoria exige uma investigao para esclarecer :
a) se o achado um produto da Casa; b) se algum Funcionrio da Casa est envolvido.
A Direo
Comunicado Depois de uma investigao que durou quatro semanas, chegamos concluso de que o beb enjeitado no pode ser produto da casa.
Motivos:
1) Em nossa empresa nunca foi feito nada com prazer e amor; 2) Em nossa empresa jamais duas pessoas colaboraram to intimamente entre si; 3) Aqui nunca foi feito nada que tenha p nem cabea; 4) Aqui jamais aconteceu alguma coisa que ficasse pronta num espao de 9 meses.
A Comisso Investigadora
Quer voc acredite que pode ou que no pode fazer uma coisa, voc est certo.
Henry Ford O comportamento individual das pessoas: o estudo da motivao humana;
O Homem um animal complexo, dotado de necessidades;
Motivao um processo contnuo de satisfao e de substituio das necessidades;
O administador deve conhecer as necessidades humanas e ter a compreenso do comportamento humano; A Motivao Humana AS PESSOAS SO MOTIVADAS POR: Ligadas ao instinto de evitar sofrimento a) Necessidades
b) Desejos
c) Sonhos Ligados ao instinto de obter prazer Ligados capacidade de imaginar o futuro Hipteses sobre a Motivao Humana Homem econmico-racional A motivao encontra-se na perspectiva do ganho. O motivo importante ter bens materiais. Homem social A motivao o grupo. Os motivos importantes so o reconhecimento e a aceitao pelos colegas. Homem auto-realizador A motivao a realizao interior. O que importa e motiva a satisfao ntima. Homem complexo A motivao no tem causa nica. Diversos motivos ou causas so importantes para mover o comportamento. As pessoas levam para o ambiente de trabalho todos os seus interesses, que afetam seu desempenho. Abordagem Comportamental A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administrao trouxe uma nova concepo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das cincias do comportamento, o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoo de posies explicativas e descritivas. A nfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo. Seguidores da Abordagem Comportamental Kurt Lewin Herbe rt Simon Douglas McGregor Cris Argyris Abraham Maslow Frederick Herzberg .Teoria da Motivao de Maslow .Teoria dos Dois Fatores de Herzberg .Teoria X e Teoria Y Mcgregor
.Teoria do reforo comportamental de Skinner .Sistemas de Administrao de Likert:4 SISTEMAS .Teoria das Decises 1950 Herbert Simon .Liderana Situacional - HERSEY & BLANCHARD
Teoria da Motivao de Maslow As necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia .
Uma pirmide. Na base: necessidades fisiolgicas No topo: necessidades mais elevadas ( auto -realizao).
Quando uma necessidade de nvel mais baixo atendida, ela deixa de ser motivadora de comportamento, e da oportunidade para o desenvolvimento de uma necessidade de nvel mais elevado. Pirmide das Necesidades de Maslow Teoria da motivao (dois fatores) F. Herzberg Duas categorias: 1 - Fatores de higiene ou manuteno: Higiene porque descrevem o ambiente das pessoas e tm funo primria de prevenir insatisfao no trabalho. Manuteno porque nunca esto completamente satisfeitos, precisam ser mantidos continuamente.
2 Motivadores, porque eficaz motivar as pessoas para um desempenho superior. Os que causam, predominantemente, satisfao.
so os fatores motivadores. So aqueles que causam satisfao ou motivao, mas a sua falta no necessariamente causa insatisfao ou desmotivao: observa-se apenas nenhuma satisfao presente Os que causam, predominantemente insatisfao.
so os fatores higinicos/manuteno. So aqueles que no motivam. Sua presena no necessariamente causa satisfao no trabalho, enquanto sua ausncia causa insatisfao) Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
1 Fatores Higinicos/manuteno ou fatores extrnsecos: So fatores administrados e decididos pela empresa, por isso, esto fora do controle das pessoas. Os principais fatores so: salrio, benefcios sociais, tipo de chefia ou superviso, condies fsicas e ambientais de trabalho, polticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionrios, regulamentos internos, etc.
2 Fatores Motivacionais ou fatores intrnsecos: So fatores que esto sob o controle dos indivduos, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realizao.
Os fatores higinicos e motivacionais so independentes e no se vinculam entre si.
A satisfao no cargo depende dos fatores motivacionais a insatisfao no cargo depende dos fatores higinicos. Fatores Higinicos/ manuteno de Herzberg
Fatores higinicos/manuteno
Determinantes
Superviso A disposio ou boa vontade de ensinar ou delegar responsabilidades aos subordinados Polticas empresariais Normas e procedimentos que encerram os valores e crenas da companhia. CULTURA. Condies ambientais Ambientes fsicos e psicolgicos que envolvem as pessoas e os grupos de trabalho. CLIMA. Relaes interpessoais Transaes pessoais e de trabalho com os pares, subordinados e os superiores. Status Forma pela qual a nossa posio esta sendo vista pelos demais. Remunerao O VALOR da contrapartida da prestao de servio. Vida pessoal Aspectos do trabalho que influenciam a vida pessoal.
Fatores Motivadores
Determinantes
Realizao O trmino com sucesso de um trabalho ou tarefa; os resultados do prprio trabalho. Reconhecimento pela realizao O recebimento de um reconhecimento (empresa), ou no, por um trabalho bem-feito ou um resultado conseguido.
O trabalho em si Tarefas consideradas agradveis e que provocam satisfao.
Responsabilidade Proveniente da realizao do prprio trabalho ou do trabalho de outros. Desenvolvimento pessoal Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou mesmo de posio social. Possibilidade de crescimento Uma alavancagem dentro da estrutura organizacional, em termos de cargo ou responsabilidade. Fatores Motivador es de Herzberg Teoria X e Teoria Y - Mcgregor
Concepes sobre a natureza humana Pressuposies da Teoria X
As pessoas so preguiosas e indolentes.
As pessoas evitam o trabalho.
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras.
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.
As pessoas so ingnuas e sem iniciativa. Pressuposies da Teoria Y
As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer.
O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar.
As pessoas procuram e aceitam responsabilidade e desafios.
As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.
As pessoas so criativas e competentes. TEORIA X - Mcgregor Teoria X: O homem indolente, evita o trabalho, no gosta de assumir responsabilidades, prefere ser dirigido, objetivos opostos aos da organizao, resiste mudana no tem auto controle e autodisciplina (precisa ser controlado). a concepo tradicional de administrao e baseia-se em convices errneas e incorretas sobre o comportamento humano. Reflete um estilo de administrao rgido e autocrtico e que faz as pessoas trabalharem dentro de esquemas e padres planejados e organizados, tendo em vista o alcance dos objetivos organizacionais. As pessoas so consideradas meros recursos ou meios de produo. Teoria Y: O homem no tem desprazer ao trabalho, e o mesmo fonte de satisfao.No passivo ou resistente s necessidades da empresa. Tem potencial de desenvolvimento e capacidade de assumir responsabilidades, auto direo e auto controle. Baseia-se em concepes e premissas atuais e sem preconceitos da natureza humana. Mostra um estilo de administrao aberto, dinmico, participativo e democrtico, por meio do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos organizacionais. TEORIA Y - Mcgregor Teoria do reforo comportamental de Skinner O trabalhador que experimenta o sucesso aps assumir uma atitude tende a repetir aquela atitude, na espera de um novo sucesso. (um comportamento recompensado tende a ser repetido)
EX: co de PAVLOV Sistemas de Administrao de Likert: 4 SISTEMAS
LIKERT(1980)- Classificao De Sistemas De Administrao:
Sistema 1 Autoritrio e Coercitivo: um sistema autocrtico e forte, coercitivo e arbitrrio. Controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da organizao. o sistema mais duro e fechado.
Processo decisorial centralizado na cpula da organizao.
Sistema de comunicaes: Precrio. No sentido vertical.
Relacionamento interpessoal: Organizao informal vedada. Os cargos so desenhados para o isolamento interpessoal.
Sistema de recompensas e punies: nfase para assegurar cumprimento das obrigaes. Sistema 2 Autoritrio e Benevolente: um sistema administrativo autoritrio que constitui uma variao atenuada do Sistema 1. No fundo um Sistema 1 mais condescendente e menos rgido.
.Processo decisorial centralizado mas permitindo participao em decises de pequeno porte.
.Sistema de recompensas e punies: Salariais e raras do tipo social. Sistema 3 Consultivo: um sistema que pende mais para o lado participativo do que para o lado autocrtico e impositivo, como nos dois sistemas anteriores. Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional.
Sistema 4 Participativo: um sistema administrativo democrtico por excelncia. o mais aberto de todos os sistemas.
Likert acredita que quanto mais o estilo administrativo da empresa se aproximar deste sistema, maior ser a probabilidade de alta produtividade. Teoria das Decises Herbert Simon 1950
Ele concebe a organizao como um sistema de decises. Nesse sistema, cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decises individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento. Assim, a organizao est permeada por decises e aes.
Deciso o processo de anlise e escolha entre as alternativas disponveis de cursos de ao que a pessoa dever seguir. Toda deciso envolve seis elementos:
1. Tomador de deciso a pessoa; 2. Objetivos que pretende alcanar; 3. Preferncias critrios para a escolha; 4. Estratgia aes para atingir os objetivos; 5. Situao aspectos do ambiente; 6. Resultado a conseqncia da estratgia. Teoria das Decises - Etapas do Processo Deciso de SIMON O processo decisorial complexo e depende das caractersticas pessoais do tomador de decises, da situao em que est envolvido e da maneira como percebe a situao. So sete as etapas que envolvem o processo decisorial:
1. Percepo da situao que envolve algum problema; 2. Anlise e definio do problema; 3. Definio dos objetivos; 4. Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao; 5. Escolha (Seleo) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos; 6. Avaliao e comparao das alternativas; 7. Implementao da alternativa escolhida. IDIAS CENTRAIS: SIMON HOMEM ADMINISTRATIVO: o homem que toma decises. No procura o mximo lucro, mas o lucro adequado. No o preo timo, mas o preo razovel. O homem que sempre considera suas satisfaes contentando-se com o que est a seu alcance. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e como grupos e os indivduos se comportam dentro delas. ACEITAO DA AUTORIDADE: est ligada s possibilidades de trazer vantagens ao funcionrio ou desvantagens a evitar. nfase no papel do subordinado a quem a ordem se destina e no a quem emite-a. O lder deve agir segundo o nvel de conhecimento do seu liderado, assumindo papeis diferenciados de acordo com cada circunstncia ou situao que se lhe apresenta.
da o nome:
Liderana Situacional Direo: a liderana ocorre quando o colaborador necessita aprender a tarefa a ser executada, sendo o lder supervisor da tarefa at seu fim, direcionando o colaborador para elabor-la at conquistar confiana.
Orientao: este estilo de liderana ocorre quando o colaborador necessita conhecer a tarefa e conquistar um estmulo para execuo dela. O lder contribui apoiando a obteno de novas idias e disseminando conhecimento quando o colaborador necessite de ajuda. Apoio: o lder se encarrega de estimular o colaborador para adquirir segurana e buscar o aprendizado, aumentando suas habilidades e conhecimento, dando mais respaldo para o colaborador executar suas tarefas. O lder presta apoio, porm supervisiona pouco. Delegao: ela ocorre quando os colaboradores possuem maior autonomia e liberdade, tendo conhecimento e segurana com as tarefas. O lder mantm um contato com pouca superviso e pouco apoio. Conforme o perfil do colaborador, o lder muda seu estilo. A maturidade do colaborador faz o lder agir de diferentes modos, conforme a necessidade. COMPARTILHAR M 3
Tarefa Baixa Relacionamento Baixo E 3 PERSUADIR M 2
Tarefa Alta Relacionamento Alto E 2
DELEGAR M 4
Tarefa Baixa Relacionamento Baixo E 4
DETERMINAR M 1
Tarefa Alta Relacionamento Baixo
E 1
ALTO BAIXO C O M P O R T A M E N T O
D E
R E L A C I O N A M E N T O
COMPORTAMENTO DE TAREFA ALTO NIVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO M 1- Maturidade baixa. Pessoas que no tm capacidade nem disposio ou inseguras. E 1- DETERMINAR. Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo. M 2- Maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que no tm capacidade, mas tm disposio ou confiana em si. E 2- PERSUADIR. Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto. M 3- Maturidade entre moderada e alta. Pessoas que tm capacidade, mas no tm disposio ou so inseguras. E 3- COMPARTILHAR. Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa. M 4- Maturidade alta. Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras). E 4- DELEGAR. Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa. Situao Comportamento do lder Nvel de conhecimento ou de prtica muito baixo, ou inferior (por exemplo: um estagirio ou um auxiliar) Diretivo, autocrtico. Deve dar as ordens claras e com solues previamente orientadas para que o liderado execute a tarefa com menor risco possvel de erro. Nvel de conhecimento ou de prtica mdio inferior (por exemplo: um profissional de categoria JR.) O lder deve ter o papel de instrutor, treinando o liderado em todos os sentidos e apoiando-o simultaneamente. Nvel de conhecimento ou de prtica mdio superior (por exemplo: um profissional de categoria PL.) O lder apia o liderado de forma completa, dando-lhe o mximo de segurana para que este desenvolva com certa liberdade o que apreendeu no estgio anterior. Nvel de conhecimento ou de prtica muito elevado (por exemplo: um profissional de categoria SR.) O liderado nesta fase no precisa de apoio nem de acompanhamento: sabe exatamente o que ou como fazer para executar uma tarefa ou resolver um problema. O lder apenas lhe delega a tarefa e cobra resultados. LIDERANA SITUACIONAL Unir os quadrados de letras iguais sem cruzar as linhas. B A C C B A RESPOSTA B A C C B A