Optimisation dune

plate forme logistique

Master Spcialis:
Management de la Chane
Logistique

Rfrentiels
ASLOG
SCOR
EVALOG
AFNOR
Outils danalyse et doptimisation
Audit Logistique
Audit Du processus Conception
L'ASLOG a bti un rfrentiel logistique en se basant sur celui
mis au point par VOLVO dans les annes 1990.

constitue ce jour une base de rfrence intressante
pour juger de la pertinence d'un systme logistique.

objectif prioritaire, cest datteindre le niveau dexcellence
et de mettre en place les bonnes pratiques de la
logistique

Le Rfrentiel logistique de lASLOG a pour vocation daider
les entreprises amliorer leurs performances logistiques.


les 8 indicateurs fondamentaux promus
par l'ASLOG en tant que rfrentiel quantitatif :

Taux de fiabilit des prvisions de vente,
Taux de service Client,
Taux de rclamation Client,
Taux de service Production,
Taux de service Fournisseurs,
Taux de fiabilit des prvisions dachat,
Taux des cots logistiques globaux (pourcentage
du chiffre daffaire net),
Taux de rotation des stocks.

Il existe en effet 4 niveaux mesurs par question :

0 point : le basique ny est pas
1 point : les bases logistiques sont en place
2 points : la matrise est avre, des actions de progrs sont menes
avec succs
3 points : contrle de lexistant, amlioration continue, benchmarking;
lexcellence logistique est atteinte

Principe simple mais fondamental :

Pour avoir 1, il ne faut pas avoir 0
Mais pour avoir 2, il faut dj avoir 1
Et pour avoir 3, il faut avoir eu 2

Comment les contrats et cahiers des charges qui rgissent les
relations logistiques avec les fournisseurs, sous-traitants et
prestataires sont-ils tablis ?
Pour avoir 1 point :

Les collaborateurs chargs dtablir et/ou de ngocier les cahiers
des charges et les contrats ont t forms au droit du contrat. Les
aspects logistiques sont pris en compte


Pour avoir 2 points :

De plus, il est tabli que toutes les obligations contractuelles
pourront faire lobjet de contrles et de mesure de performance.

Pour avoir 3 points :

En outre, les bases, modles de ces contrats et cahiers des
charges logistiques, sont amliores en permanence par retour
dexpriences.

Quelques exemples de questions au fil des 10 chapitres du
Rfrentiel:
Comment est garantie la fiabilit des donnes techniques, des
donnes clients et produits?
Comment les arbitrages entre investir et sous-traiter sont-
ils rendus dans lentreprise, loccasion des choix inhrents
la planification stratgique moyen et long terme ?
Comment lentreprise se comporte-t-elle en matire de gestion
des connaissances?
Quelle sont la culture et lthique de lentreprise?
Comment sont pris en compte lentretien, les rparations, lors
de la conception dun nouveau produit?


Comment sont gres les informations relatives
lobsolescence des produits
Comment sassure-t-on qu tous les stades du
dveloppement et de la fabrication du produit, lentreprise
utilise des techniques reconnues pour la prservation de
lenvironnement
Quelle matrise est exerce sur la scurit des produits
pendant les oprations de transport
Comment est organise la destruction ventuelle des produits,
ainsi que la traabilit associe et comment le march de
lentreprise est-il protg contre une distribution parallle de
tels produits
Comment un service mthodes logistiques apporte-t-il de
faon continue sa contribution au progrs

Le modle SCOR (Supply Chain Operations
Rfrence-model) est un modle de rfrence qui a t
conu et dvelopp par le Supply Chain Council.
Il est un outil de diagnostique intersectoriel standard de
Supply Chain Management qui permet dvaluer,
damliorer, et de mettre en valeur les meilleures
pratiques de la gestion de la Supply Chain.
Cest un rfrentiel pour les processus Supply Chain qui
stend des clients des clients de lentreprise jusquaux
fournisseurs des fournisseurs de lentreprise.
SCOR prsume que toute chane logistique peut tre
subdivise en 5 types de processus: planification
(Plan), approvisionnement (Source), fabrication
(Make), livraison (Deliver) et gestion des retours
(Return).
La mise en ouvre du modle SCOR se dcline en 4
tapes :

1re tape: Stratgique; qui porte sur une analyse du
positionnement concurrentiel, niveau de performance
requis par le march, mesure de la performance
actuelle, analyse des carts et plan d'optimisation.

2me tape: Oprationnelle; qui sintresse lanalyse
des flux physiques ;

La mise en ouvre du modle SCOR se dcline en 4 tapes :

3me tape : Systmique ; qui consiste en une reprsentation
des flux d'informations et des processus existants ;

4me tape : Mise en uvre ; dvelopper, tester et mettre en
production la chane optimise.

Le modle SCOR ayant pour finalit l'optimisation des
processus logistiques de l'entreprise, il s'accompagne
d'une mthode de mise en uvre qui distingue 4
tapes :
Stratgique, analyse du positionnement concurrentiel,
niveau de performance requis par le march, mesure de
la performance actuelle, analyse des carts et plan
d'optimisation.
Oprationnel, analyse des flux physiques.
Systmique, reprsentation des flux d'informations et
des processus existants.
Mise en uvre, dvelopper, tester et mettre en
production la chane optimise,

EVALOG est un rfrentiel europen dvelopp par
ODETTE et finalis dans sa premire version en 1998.
Lobjectif principal assign lorigine loutil tait de
devenir le guide normatif reconnu par tous les acteurs
de lindustrie automobile europenne, pour auditer leur
logistique et leur permettre de se situer par rapport aux
meilleures pratiques dans ce domaine.
Il se prsente sous la forme d'un fichier Microsoft Excel.
Il permet l'auto-valuation ou l'audit logistique des sites
partenaires (usines, fournisseurs) sous la forme d'un
questionnaire et le calcul d'un score. Il slectionne et
propose, selon les rponses, des "bonnes pratiques".



Exemple: Les objectifs de la fonction logistique sont
dfinis, communiqus et compris de tous.
Pourquoi ?
Les objectifs doivent permettre aux employs et aux
Dpartements de se focaliser sur les domaines-cls
permettant d'assurer la satisfaction des clients et la russite
de la stratgie logistique.

Fonde en 1926, LAFNOR est une association loi 1901
reconnue dutilit publique et regroupant environ 5500
membres.

AFNOR est aujourdhui un groupe de services dont lobjectif
est dassurer la comptitivit et linfluence du systme franais
de normalisation dans le contexte de la construction
europenne et de la mondialisation de lconomie.

Il offre un ventail complet de services autour de quatre
grands mtiers.



La normalisation : AFNOR labore les rfrentiels demands par
les acteurs conomiques pour faciliter leur dveloppement
stratgique et commercial.
L'dition et la diffusion de produits d'information : AFNOR aide
les acteurs accder aux rfrentiels en leur proposant les normes
et informations de rfrence du monde entier et en aidant les
entreprises se constituer des bases documentaires adaptes
leurs besoins.
La formation : AFNOR Comptences aide les acteurs conomiques
appliquer les rfrentiels et dvelopper des demandes de
normalisation, certification et progrs en proposant une large gamme
de formations inter et intra et des journes d'information.
La certification : AFNOR Certification propose une offre trs large
de certification de systmes de management, de produits, de
services et de personnes.




L'optimisation des flux d'information et/ou physiques
passe par la mise en place des outils de la matrise des
flux.


permettent aux logisticiens, d'analyser l'existant, de
dtecter et d'agir sur les causes de non-performance du
flux, cela dans le but de les liminer.


L'analyse de droulement permet d'tudier, de critiquer et
d'amliorer un processus partir d'une analyse rapide
obtenue l'aide de symboles descriptifs.


Elle s'applique de nombreux domaines industriels et est
utilise frquemment dans les industries de transformation
comme la mcanique.

Mthodologie :

Dlimiter la structure tudie.

Analyser le flux traversant la structure de la solution actuelle.

Critiquer la solution actuelle.

Proposer une nouvelle solution.

Faire le bilan de la solution propose.

Elle utilise cinq symboles basiques pour reprsenter
graphiquement la situation existante. Ces cinq symboles
suffisent pour codier les diffrentes tapes dun processus.

Cinq autres symboles dits systmiques permettent de
complter la description.


Un formulaire permet la reprsentation rapide du processus
lors de lobservation sur le terrain, et le recueil de
renseignements et de donnes telles que :
lidentication de lacteur (oprateur, magasinier);
les quantits concernes;
la dure de ltape (mesure, gamme, estime);
la frquence de rptition;
la distance (essentiellement pour les transferts).



Exemple: une entreprise qui ne ralise ses produits que sur
demande d'un client donn, c'est une entreprise en production
par projet. comme processus tudier une commande
compose de 8 verres feuillets de dimensions 400X1000 (
les dimensions sont en millimtres ).
L'analyse de droulement reprsent comme suit:

En comptabilisant les actions du processus, on compte trois
oprations, quatre transferts, deux stockages, six encours et
trois contrles.


Le temps de dfilement d'un produit, est le temps qu'il met
entre son entr dans le processus et sa sortie. Ici, dans cette
analyse de droulement le premier produit du lot met 121
minutes pour parcourir le processus


Grce cette analyse de droulement on peut aussi calculer
la sommes de temps opratoires en ajoutant les temps des
oprations. Ici la sommes des temps opratoires est de 34
minutes.
On peut maintenant calculer le ratio de fluidit en divisant la
sommes des temps opratoires par le temps de dfilement:




Lanalyse des processus consiste amliorer les faons de
faire de chacun des processus de lentreprise ou de
lorganisation.

L'analyse des processus vise connatre et documenter le
travail effectu par les employs et les rsultats obtenus dans
chacun des processus; savoir qui fait quoi, comment, avec
quelles ressources et pourquoi.

Exemple:

Objectif de lanalyse :

Connatre le produit.

Simplifier le produit.

Dfinir les phases de montage /assemblage.

Standardiser les lments constitutifs.

Exemple : Article STYLO

Procdure de lanalyse de larticle STYLO en spcifiant :

Produit,
Ensemble,
Sous ensemble,
Pice,
Nature des pices,
Quantits des pices.

la loi de Pareto, galement connue sous le nom de loi de
80/20 a t tablie par Vilfredo Pareto (1848-1923)

La loi de Pareto est donc un outil simple qui permet
didentifier limportance relative diffrentes catgories
dvnements afin de se concentrer sur les quelques causes
essentielles qui ont le plus dimpact.

la loi de Pareto permet donc de dterminer rapidement
quelles sont les priorits dactions.
Comment utiliser la loi de Pareto :

Dterminer le problme rsoudre
Faire une collecte des donnes ou utiliser des donnes dj
existantes
Classer les donnes en catgories
Regrouper les catgories avec peu de donnes dans une
catgorie Autres
Faire le total des donnes de chaque catgorie
Dterminer les pourcentages par rapport au total

Comment utiliser la loi de Pareto :

Classer ces pourcentages par valeur dcroissante (si vous
avez crer une catgorie Autres , elle doit tre plac en
dernier)
Calculer le pourcentage cumul
Dterminer une chelle adapte pour tracer le graphique.
Lchelle de gauche servira au total des catgories de ltape
5. A droite on mettra une chelle de 0 100 pour les
pourcentages calculs ltape 6.
Placer les catgories en abscisses sur le graphique en ordre
dcroissant
Tracer la courbe des pourcentages cumuls

exemple de rsultat de compilation de donnes pour obtenir
le diagramme de Pareto:


Le benchmarking est un processus continu dvaluation des
produits, des services et des mthodes par rapport ceux des
concurrents ou des partenaires les plus srieux ou des
organisations reconnues comme leaders ou chefs de file
david keams, ex directeur gnral de xerox corporation.
Le benchmarking est la recherche des mthodes les plus
performantes pour une activit donne, permettant de
sassurer une supriorit robert C.CAMP
Le benchmarking est une action continue de comparaison
dun processus, produit ou service avec une activit similaire
rpute la meilleure, afin de fixer des objectifs et des actions
damlioration ambitieux mais ralistes, pour devenir et rester
le meilleurs en un temps raisonnable gerald J.Balm


Il existe 4 types de benchmarking, dfinis de la faon
suivante :
Le benchmarking interne : consiste comparer des
processus, des produits ou des services au sein de son
organisation afin d'en accrotre les performances.
Le benchmarking concurrentiel : vise comparer un
processus ou une fonction avec un concurrent plus ou
moins direct.
Le benchmarking gnrique : consiste comparer un
processus avec une entreprise appartenant un secteur
diffrent.
Le benchmarking fonctionnel : ce sont des
comparaisons de fonctions similaires entre des
entreprises non concurrentes du mme secteur d'activit
Le benchmarking se droule en 4 phases elles-mmes divises en plusieurs tapes :
Planification:
Identifier les sujets du benchmarking
Slectionner les partenaires du benchmarking
Dterminer les moyens de collecte dinformations
Analyse
Dterminer les carts
Projeter les niveaux de performance futurs
Intgration :
Communiquer les rsultats de lanalyse
Etablir les objectifs fonctionnels
Action :
Dvelopper un plan dactions
Mise en uvre et mesure de progrs
Rajustement du benchmarking




Les 5 rgles dor du benchmarking:
Ne jamais demander votre partenaire de benchmarking des
informations que vous ne voudriez pas communiquer sur votre
entreprise.
Si vous avez un doute sur le niveau de confidentialit dune
rponse assurer vous de son niveau de sensibilit avant de la
communiquer.
Un benchmarking bien conduit doit dboucher sur un partage
dinformations mutuellement bnfiques.
Le contact initial avec le partenaire de benchmarking doit tre
men comme sil sagissait de nouer une relation sincre et
durable.
Rappelez-vous quune entreprise partenaire nest pas la
meilleure dans tout ce quelle fait.


La mthode du contrle de la qualit Kaizen est plus
populaire en Amrique sous le nom de Kaizen Blitz, tandis
quen Europe on parle plus de Kaizen flash.

ensemble dactivits continues, appliques la grandeur de
lorganisation et accomplies par les employs, dans le but
damliorer graduellement le rendement des processus et de
lorganisation tout entire.

Cette approche de la qualit se dveloppe en trois points
importants
La dmarche est continue. Les dmarches pour
arriver des changements doivent tre faites tout
moment.
La dmarche est graduelle. Contrairement aux
autres mthodes, celle-ci se dveloppe plus
tranquillement. On innove donc plus lentement.
La dmarche est participative. Cette vision de la
qualit doit absolument tre partage par TOUS les
employs de lorganisation pour que celle-ci soit efficace.
En effet, cette participation implique les employs dans
leur travail, ce qui est source de motivation.

Un cahier de charges est un document contractuel dfinissant
de faon exhaustive ce que le commanditaire attend de la
ralisation dun produit ou dun service.
Cest est un CONTRAT entre le demandeur et le fournisseur. Il
sert de rfrence en cas de litige.
Le cahier des charges est un outil de communication
indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de
projets et les diffrents prestataires ou excutants en interne.
Il peut tre modifi au cours du projet en fonction de ses
volutions.
Il est compos de plusieurs lments correspondant aux diffrents
aspects du projet.
La description du contexte (politique, stratgique, commercial...)
de ralisation du projet et ses objectifs ;
Les modalits d'excution ;
Le primtre du projet : les ressources et le nombre de personnes
mobiliser pour sa ralisation ;
Le planning : l'chance souhaite par le matre d'oeuvre ainsi que
les tapes respecter ;
Les contraintes techniques : conomiques (budget),
environnementales, humaines (contraintes particulires dans le cas
d'un objet pour enfant...), industrielles et matrielles ;
Les clauses juridiques permettant par exemple d'tablir les
pnalits en cas de non-respect des dlais ou les tribunaux
comptents en cas de litige.
Contenu du cahier des charges:
1. Bref historique de l'entreprise.
2. Description du contexte actuel.
3. Dfinition du problme.
4. Objectifs viss par l'intervention (les rsultats attendus).
5. Rgles d'acquisition du cahier des charges.
6. Instructions aux soumissionnaires.
7. Schma propos de l'offre de service :
7.1 Introduction du soumissionnaire;
7.2 Prsentation de la mise en situation (le contexte, la
problmatique, les objectifs viss);
7.3 Dtermination des services proposs (les rsultats attendus, les
biens livrables);
7.4 Dmarche d'intervention (la mthodologie, les rles, les limites, le
plan de travail, les chanciers, les rapports d'tape et le rapport
final);


8. Prsentation de l'quipe (l'organisation et les conseillers, la
socit-conseil et son expertise, les principales ralisations);
9. Budget (les cots d'honoraires et les dpenses);
10. Identification des clauses complmentaires (les modalits
de facturation, les modes de paiement, les garanties, la dure
de la validit de l'offre, la confidentialit, les dpenses
particulires, la rsiliation, les pnalits);
11. Documents annexer (le dpliant de la socit-conseil, les
curriculum vitae des conseillers, la liste des projets raliss)

Le diagramme d'ISHIKAWA, ou diagramme de cause effet,
est une reprsentation structure de toutes les causes qui
conduisent une situation.

Son intrt est de permettre aux membres d'un groupe d'avoir
une vision partage et prcise des causes possibles d'une
situation.

Le schma comprend les facteurs causaux identifis et
catgoriss selon la rgle des " 7 M ".
Les avantages de cet outil sont de :
Permettre de dcomposer une situation ou un problme
selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs
causaux) ;
"Dcentrer" le point de vue de ceux qui font le
diagnostic ;
Constituer un outil de dialogue ou diagnostic partag
entre acteurs.
Il prsente aussi des inconvnients :
Difficult adapter les termes l'ducation ;
Reprsentation statique de situations complexes et donc
volutives ;
Tendance se polariser sur ce qui ne fonctionne pas.

Mthodologie :
Il est labor en plusieurs tapes :
Dcrivez clairement le problme.
Par un Brainstorming, dterminez les principales catgories de causes.
Souvent on utilise un ensemble de catgories que l'on nomme les 7M :
Main d'uvre, Mthodes, Machines, Matriaux, Milieu, Management et
moyens financier.
Tracez le squelette du diagramme d'Ishikawa et y inscrivez les
catgories.
Pour chaque catgorie inscrivez les causes suggres par les membres
du groupe en posant chaque fois la question : pourquoi cette cause
produit-elle cet effet ?
Classez, si c'est possible, les causes suggres en des sous-
catgories.
Dterminez les causes premires qu'il est possible d'liminer.
Agissez sur la ou les causes pour corriger le dfaut en donnant des
solutions et en mettant en place des actions correctives.


Exemple:

Le calcul des temps impartis aux diverses oprations du
magasin est primordial en relatif pour comparer les diffrentes
solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les
quipes et les investissements.

Dans le cas dun entrept neuf, une monte en cadence sera
ncessaire pour couvrir les temps dapprentissage des
quipes et de rodage des quipements.

MTHODE DE CALCUL

Dans ce calcul, il faudra rsister deux tentations opposes.

La premire tentation consiste faire un travail trop analytique et de
comptabiliser tous les gestes et tous les mouvements un par un.
La 2eme tentation consiste procder des approches trop
globales qui seront tout aussi fausses et qui ne permettront pas de
diffrencier les scnarios les uns des autres.

dfinition des temps:
par utilisation de tables de temps tablies par des organismes professionnels ou
des ingnieries.
par chronomtrage.
par enregistrement au camscope. Cette mthode est bien prfrable la
prcdente quand elle est possible. Elle est souvent mieux accepte par les
exploitants.
par calcul de temps moyens. Cest un procd classique, facile mettre en
oeuvre et qui ne ncessite pas de coefficient correcteur si la priode prise en
rfrence est suffisamment longue.
par logiciel de constructeurs. Comme indiqu prcdemment, certains
constructeurs de chariots possdent leur propre logiciel de calcul de temps de
cycle, Ils ont t paramtrs la suite de nombreuses observations sur de
nombreux sites le plus souvent internationaux.
par logiciel de conception. Il existe dans le commerce des progiciels de calcul de
temps, dont les donnes ont t longuement vrifies par lexprience.
Cet exercice de calcul des temps opratoires peut tre une excellente
occasion de pratiquer une opration de benchmarking en se rapprochant de
confrres qui pratiquent la mme activit. Ce genre de confrontation est trs
souvent source de progrs.

Exemple:
La mission dont on veut dfinir le temps consiste prendre
une palette sur le quai et la charger dans un camion laide
dun transpalette lectrique.
Les temps annexes sont larges ainsi que les distances
parcourues. Les trajets comportent des changements de
direction et le franchissement de la rampe de chargement.


cout de possession :
Il est gnr par lexistence de stock dans lentreprise.
Il est compos des principaux lments suivants :
Taux de largent immobilis dans les stocks
Salaires et charges de la gestion des stocks et des magasins
Location ou amortissement des locaux, machines, matriel et
mobilier utiliss
Linflation
Frais dnergie (manutention, lectricit, chauffage,
climatisation)
Entretien des stocks et du matriel
Primes dassurance
Pertes par dtrioration, vol, erreurs

calculer le cot de pnurie
Le cot de pnurie est beaucoup plus difficile apprhender
que le cot de possession. Il dpend, en effet, la fois de la
conduite que va tenir le fournisseur devant la rupture de stock
et de la raction du client.
Les cots de pnurie comprennent :
la main doeuvre inoccupe ;
lquipement arrt ;
les cots occasionns par les changements dans le programme de
fabrication ;
la perte de rputation ;
la perte de commandes ;
les cots des procdures durgence pour acclrer les livraisons ;
les cots supplmentaires de sous-traitance pour respecter les dlais.

le cot de stockage
Le cot de stockage ou dentreposage se compose
principalement des lments suivants :
Les frais de btiment (amortissement ou loyer)
Les frais dassurances du btiment
Les frais dentretien du btiment
Les frais de gestion
Les frais courants : clairage, chauffage, lectricit, eau, etc.
Les frais concernant les quipements de stockage (amortissement,
loyer, maintenance, etc.)
Les frais concernant les quipements de manutention
(amortissement, loyer, maintenance, etc.)
Les frais affrents au traitement des dchets
Les frais de personnel (salaires, charges diverses, formation, etc.)
Les taxes et impts divers

le cot dutilisation dun chariot de manutention
Les diffrents postes prendre en considration pour
ltablissement dun tel cot dutilisation sont principalement
les suivants :
Amortissement de linvestissement engin
Amortissement de linvestissement chargeur de batteries
Quote-part du cot de la salle de charge
Entretien de premier niveau
Frais de maintenance
Frais de visite semestrielle de scurit
Incidence dun ventuel engin de secours (le mulet)
nergie
Assurances
Pourcentage des frais ventuels de formation du cariste et habilitation

Un Audit est une dmarche de contrle global ou
partiel visant vrifier l'existence de procdures au niveau de
diffrentes fonctions. Il ne regarde pas les performances
atteintes ou non, il vrifie qu'il existe un process et des rgles
d'organisation correctement formalises
L'audit apporte l'entreprise une confrontation de son
organisation face un rfrentiel. Il permet de situer
prcisment l'entreprise face des critres prcis (normes,
procdures, rglementations..). Il permet un clairage
formalis face au diagnostic qui est une valuation des forces
et des faiblesses de l'entreprise dans des domaines qui sont
parfois stratgiques comme la logistique ou l'action
commerciale, ou souvent essentiels comme la prvention des
risques ou la relation client.


Iaudit permet de dresser un bilan complet des pratiques logistiques de
l'entreprise, d'en mesurer les forces et faiblesses et d'tablir un plan de
progrs prioritaire.

Dvelopp par des experts Supply Chain issus des mtiers de
l'industrie, de la distribution, du transport et de la recherche en
sciences de gestion, il intgre les standards, normes, concepts et
bonnes pratiques logistiques promus par les organismes nationaux et
internationaux tels que AFNOR, APICS, ECR, GS1, GCI, ISO, Oliver
Wight Companies, Supply Chain Council, VICS, etc.

L'audit logistique a pour objectif de mesurer la maturit logistique et de
dfinir un plan de progrs en fonction des orientations stratgiques de
l'entreprise.
Laudit vise aussi :

sensibiliser la direction gnrale l'importance stratgique de
la logistique ;
clarifier les problmatiques rencontres ;
expliquer le plan d'action propos ;
situer l'entreprise par rapport aux autres PME de son secteur
d'activit (benchmarking).

A l'issue de l'audit, les rsultats obtenus sont consigns
dans le Carnet de bord Supply Chain.
Ce document rcapitule le systme et les donnes
logistiques de l'entreprise, les performances actuelles, les
points forts et les points amliorer, ainsi que les priorits
d'action.
Intervention de laudit au sein de lentreprise
Comment les familles logistiques ont-elles t classes
Quelles bases de donnes statiques a-t-on utilise?
A-t-on tudi les phnomnes de saisonnalit?
A-t-on dfini les coefficients dextrapolation statiques?
Comment a-t-on dtermin la capacit de stockage?
Quelles bases de donnes dynamiques a-t-on utilis?
A-t-on tudi les phnomnes dynamiques de saisonnalit?
A-t-on dfini les coefficients dextrapolation dynamiques?
A-t-on analys les taux de rotation?
A-t-on dfini les temps opratoires?
Comment le degr dautomatisation a-t-il t dfini?
Comment a-t-on trait la disponibilit?
Comment lvolutivit a-t-elle t prise en compte?
A-t-on tudi plusieurs organisations?
A-t-on tudi plusieurs implantations?
Comment les diffrents scnarios ont-ils t compars?
Comment lanalyse de risques a-t-elle t mene?







LANALYSE DES FAMILLES LOGISTIQUES, A-T-ELLE
T EFFECTUE?








On donne 2 puisque le classement a t effectu sans
prendre en compte les modes de prparation.
Nombre
de
points
Description du niveau
0 Il na t procd a aucun classement par famille logistique
1 Un classement succinct a t effectu la suite dune
valuation grossire des volumes
2 Un classement a t effectu mais prendre en compte les
modes de prparation
3 Un classement complet et prcis a t effectu en prenant en
compte toutes las caractristiques et en utilisant une base de
donnes logistiques
COMMENT LE DIMENSIONNEMENT STATIQUE A-T-IL
T RALIS?
Quelle base de donnes statiques a-t-on utilise ?







On donne 2 car il a t tenu compte des mtres linaires

Nombr
e de
point
Description du niveau
0 Des valeurs ont t choisies priori
1 Il na t tenu en compte que des seuls surfaces et volumes du
site actuel
2 Il a t tenu en compte des mtres linaires de lisses et/ou
dtagres
3 Un pointage a t conduit sur place ou les donnes du logiciel de
gestion dentrept t utiliss
A-t-on tudi les phnomnes statiques de saisonnalit ?










On donne 1 car une analyses globale a t ralise pour les 12
derniers mois

Nombr
e de
point
Description du niveau
0 Aucune analyse na t ralise
1 Une analyse globale a t ralis pour les 12 derniers mois
2 Une analyse, famille logistique par famille logistique, a t
ralise pour les 12 derniers mois
3 Une analyse famille logistique par famille logistique a t
ralise, en pourcentage par rapport la moyenne, pour les
3 dernires annes
A-t-on dfini les coefficients d'extrapolation statiques?









On donne 1 car un coefficient unique dvolution de lactivit a t
prsum.

Nombr
e de
point
Description du niveau
0 Il na tenu aucune valuation
1 Un coefficient unique dvolution de lactivit a t prsum
2 Des prvisions distinctes des volutions statiques et dynamiques
ont t prsumes
3 Des prvisions distinctes des volutions statiques et dynamiques
ont t retenues aprs enqutes auprs des directions
concernes
Comment a-t-on dtermin la capacit de stockage?










On donne 0 car les capacits de stockage ont t dterminer priori.

Nombr
e de
point
Description du niveau
0
Les capacits de stockage ont t dtermines priori
1
Les capacits de stockage ont t dtermines, globalement, partir
des capacits actuelles
2
Les capacits de stockage ont t dtermines, famille par famille,
partir des capacits actuelles
3
Les capacits de stockage ont t dtermines, famille par famille, partir du
stock cible et du taux doccupation optimal (de 80 85 %). Le stock cible a lui-
mme t dfini partir du stock actuel, des coefficients de saisonnalit et des
coefficients dextrapolation ou Les capacits de stockage ont t dtermines,
famille par famille, partir des prvisions des ventes et du taux de couverture
vis
COMMENT LE DIMENSIONNEMENT DYNAMIQUE A-T-
IL T RALIS?
Quelle base de donnes dynamiques a-t-on utilise ?







On donne 2 car des valeurs moyenne ont t utilises, famille
par famille.

Nombr
e de
point
Description du niveau
0 Aucune rflexion na t mene sur le sujet.
1 Des valeurs globales ont t choisies priori
2 Des valeurs moyennes ont t utilises, famille par famille
3 Des statistiques prcises ont t extraites du logiciel de gestion
de stock ou mieux du logiciel de gestion dentrept existant
A-t-on tudi les phnomnes dynamiques de saisonnalit?









On donne 1 car une analyse globale a t ralis pour les 12
derniers mois

Nombre
de
points
Description du niveau
0 Aucune analyse na t ralise
1 Une analyse globale a t ralise pour les 12 derniers mois
2 Une analyse, famille logistique par famille logistique, a t
ralise pour les 12 derniers mois
3 Une analyse famille logistique par famille logistique a t
ralise, en pourcentage par rapport la moyenne, pour les 3
dernires annes
A-t-on dfini les coefficients dextrapolation dynamiques?








On donne 0 car il na t tenu on compte daucune volution.

Nombre
de
points
Description du niveau
0 Il na t tenu compte daucune volution
1 Un coefficient unique dvolution de lactivit a t prsum
2 Des prvisions distinctes des volutions famille logistique par
famille logistique ont t prsumes
3 Les prvisions des volutions ont t dfinies aprs enqutes
auprs des directions concernes
A-t-on analys les taux de rotation?










On donne 2 car une analyse famille logistique par famille logistique a
t ralise

Nombre
de points
Description du niveau
0 Aucune analyse na t faite
1 Une analyse globale a t ralise
2 Une analyse famille logistique par famille logistique a t
ralise
3 Une analyse famille logistique par famille logistique a t
ralise en tenant compte des volutions prvisibles et en
faisant des classements spars pour les prparations de
palettes compltes, pour les prparation de colis standards et
pour la prparation de dtail
A-t-on dfini les temps opratoires?









On donne 3 car on a utilis les indices de productivit
labors par le logiciel de gestion de lentrepot.

Nombre
de
points
Description du niveau
0 On a reconduit les effectifs actuels sans autre rflexion
1 On a reconduit les effectifs actuels en apportant les
modifications dues lamlioration des processus
2 On a utilis les ratios dont dispose le concepteur ou on a utilis
les rsultats dun benchmark ralis dans la profession
3 On a utilis les indices de productivit labors par le logiciel de
gestion de lentrept en apportant les modifications dues
lamlioration des processus ou on a ralis des tudes de
temps prcises (observations sur la journe, chronomtrage,
etc.)
Comment le degr dautomatisation a-t-il t dfini?









On donne 2 car les solutions les plus automatises ont t
adaptes sans justification.

Nombre
de
points
Description du niveau
0 Aucune rflexion na t mene sur le sujet, les solutions
prcdentes ont t reconduites telles quelles
1 Toutes les solutions automatiques ont t rejetes a priori
2 Les solutions les plus automatises ont t adoptes sans
justification
3 Chacune des fonctions essentielles de lentrept a t analyse et
son automatisation ventuelle a t justifie
LA NOTION DE DISPONIBILIT A-T-ELLE T PRISE EN
COMPTE?








On donne 3 car chaque constituant de linstallation a t analys en
utilisant la mthode AMDEC.
AMDEC signifie Analyse des Modes de Dfaillance Et de leur Criticit. Cette
mthode fait lobjet de le norme AFNOR X 50 510.

Nombre
de
points
Description du niveau
Aucune rflexion na t mene sur le sujet
Une tude sommaire a t conduite aprs la fin de la conception
On a procd une rflexion globale sans mthode ni
approfondissement
Chaque constituant de linstallation a t analys en utilisant la
mthode AMDEC*
LA NOTION DVOLUTIVIT A-T-ELLE T PRISE EN
COMPTE?








On donne 0 car aucune rflexion na t mene sur le sujet.


Nombre
de
points
Description du niveau
0 Aucune rflexion na t mene sur le sujet
1 Des extensions sont possibles mais au prix dune gne considrable
de lexploitation voire ncessitant un arrt plus ou moins long de
lexploitation
2 Les extensions ont bien t prvues mais ncessiteront un
ramnagement des installations prcdentes gnant lexploitation
3 Des tranches de travaux ont t prvues qui ne remettent
pratiquement pas en cause les installations des tranches
prcdentes et qui ne perturberont pas
lexploitation pendant leur excution
COMMENT A-T-ON LABOR LA CONCEPTION
FINALE?








On donne 3 car plusieurs organisations ont t tudies et
compares.

Nombre
de
points
Description du niveau
0 On a reconduit lorganisation prcdente sans autre rflexion
1 On a reconduit lorganisation prcdente en y apportant quelques
amliorations
2 Il a t procd un r-engineering et une nouvelle organisation
a t tudie
3 Plusieurs organisations ont t tudies et compares
A-t-on tudi plusieurs implantations?








On donne 3 car plusieurs implantations ont t tudies et
compares.

Nombre
de
points
Description du niveau
0 On a reconduit limplantation prcdente sans autre rflexion
1 On a reconduit limplantation prcdente en y apportant
quelques amliorations
2 Une nouvelle implantation a t tudie
3 Plusieurs implantations ont t tudies et compares
Comment les diffrents scnarios ont-ils t compars?








On donne 3 car les deux mthodes, indices logistique et
comparaison multicritre ont t utilises.

Nombre
de
points
Description du niveau
0 Aucun outil na t utilis, le choix a t fait de faon entirement
subjective
1 La mthode des indices logistiques a t utilise pour comparer
les diffrentes implantations
2 La mthode de la comparaison multicritre a t utilise pour
comparer les diffrentes organisations
3 Les deux mthodes, indices logistiques et comparaison multicritre
ont t utiliss
Comment lanalyse de risques a-t-elle t mene?








On donne 2 car lanalyse a t conduite en groupe sans
mthode.

Nombre
de
points
description du niveau
0 Aucune rflexion na t mene sur le sujet
1 Lanalyse a t conduite, par une seule personne, rapidement et
sans mthode
2 Lanalyse a t conduite en groupe sans mthode
3 Le recensement des risques a t effectu lors de sances de
travail runissant tous les acteurs du projet et les futurs
exploitants. La mthode AMDEC, prcdemment cite, a t
utilise.





Merci de votre attention