UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO

VILLARREAL
ESCUELA UNIVERSITARIA DE POST GRADO




GESTION DE LA CAPACIDAD A
CORTO Y LARGO PLAZO
Tpicos avanzados en Gestin de Operaciones
GESTIN DE LA CAPACIDAD
GESTIN DE LA CAPACIDAD
Capacidad a largo plazo es aquella
capacidad lmite, cuya posibilidad de
modificacin es estructural y requiere
fuertes inversiones. Ese plazo alude a un
perodo de ms de dos aos, y la capacidad
as definida abarca la estructura propia
fija ms las posibilidades de
subcontratacin, de modo que es un techo,
y tambin un lmite a la competitividad de
mediano plazo de la empresa.

La capacidad productiva a corto plazo, desde un
punto de vista activo, es la capacidad de
produccin del bien que es capaz de producir y
vender. Desde un punto de vista pasivo, podra
considerarse aquella capacidad de produccin
que la empresa cuenta en la combinacin de
factores, la cual no puede menos que soportar,
sin entrar en costos de desocupacin u
ociosidad. Para la medicin efectiva y prctica
de la capacidad de produccin y su grado de
utilizacin, deben considerarse tres niveles:
GESTIN DE LA CAPACIDAD
Capacidad ideal ; (Proyectada) Es aquella que puede
obtenerse considerando que no hay interrupciones por
ningn concepto y que la productividad total, medida
con un factor Patrn tipo, sera alcanzable.
Capacidad prctica ; (Eficiencia) Es aquella capacidad
mxima que se puede obtener de forma real en las
condiciones normales y considerando que durante todo
el tiempo disponible no es posible estar en tiempo de
transformacin sino que inevitablemente hay tiempos
de parada mnimos para preparar y reparar las
mquinas e instalaciones.
Capacidad normal; (Demostrada) Es aquella que le
permite cubrir una demanda, teniendo en cuenta las
variaciones estacionales y los problemas cclicos que
se puedan presentar.


GESTIN DE LA CAPACIDAD
La Gestin de la Capacidad es la encargada de que
todos los productos y servicios se vean respaldados
por una capacidad de proceso y almacenamiento
suficiente y correctamente dimensionada.
Las reas principales que abarca este campo son las
siguientes:
. Control de inventarios
. sticos Pron
. n n de la capacidad y ubicaci Planificaci
. Compras
. n y control del taller de trabajo Programaci
. Mejora continua
. n del trabajo Medici
. n de instalaciones Distribuci
. a de colas Teor
GESTIN DE LA CAPACIDAD
FACTOR DE UTILIZACION (U)
FACTOR DE EFICIENCIA (E)
N
por qu determinar la Capacidad Disponible?
Programacin muestra
de la Produccin
(MPS)
Planificacin Preliminar de la Capacidad
(RCCP)
Control de Piso de Planta
(SFC)
Planeamientos de los
Requerimientos de Materiales
(MRP)
PLANEACION DE LA
PRODUCCION
Control de Entradas-Salidas(I/O Control)
Secuencia de Operaciones
LARGO PLAZO
Capacidad Requerida<Capacidad Disponible

MEDIO PLAZO
Capacidad Requerida<Capacidad Disponible

NO
SI
NO
SI
CORTO PLAZO
Planificacin de Requerimiento de capacidad (CRP)
CAPACIDAD DEMOSTRADA
Valor medio de las capacidades desarrolladas
por el proceso productivo durante un
determinado perodo de tiempo, a ella se
recurre como un trmino ms prctico y menos
terico de lo que es la capacidad. Por ejemplo,
si un proceso ha arrojado las siguientes
producciones en una semana: 10 relojes/dia, 8
relojes/dia, 7 relojes/dia, 12 relojes/dia, 11
relojes/dia, 14 relojes/dia y 9 relojes/dia;
entonces la capacidad demostrada es:
Capacidad demostrada: 10+8+7+12+11+14+9 =10,14 relojes/dia
7 das
CAPACIDAD DISPONIBLE
CAPACIDAD DISPONIBLE
CAPACIDAD DISPONIBLE
PLANIFICACION PRELIMINAR DE LA CAPACIDAD
( Rough Cut Capacity Planning RCCP)
Es un proceso de conversin del Plan de Produccin y/o del
MPS en necesidades de capacidad para recursos clave
El RCCP hace esfuerzos para detectar inviabilidades a nivel
de planeamiento antes de pasar a los anlisis ms detallados
de inventarios y capacidades
RECURSOS CLAVE
Son recursos importantes o crticos necesarios para construir el
producto
Ejemplos:
Cuellos de botella
Los que necesitan herramientas especiales para poder operar
(herramientas compartidas)
Procesos que son difciles subcontratar porque requieren habilidades
especiales o equipo especial.
Tienen alta sensibilidad de la mezcla y nmeros grandes de opciones
existentes (black and white lav)
Propiedades fsicas del producto hacen perder fcilmente el control
del proceso de produccin, causando variaciones en los rendimientos,
etc
Para qu RCCP?
1. Para probar la validez del Plan de Produccin antes de
hacer cualquier plan detallado de materiales y capacidad
2. Para iniciar las acciones en el medio y largo plazo para
equilibrar la capacidad si es necesario
Inputs necesarios para el RCCP
Plan de ventas y
Operaciones
Programa Maestro
de Produccin
Planificacin
Preliminar de la
Produccin
RCCP

Archivo Lista
de Materiales
Archivo
Rutas
Fabricac
Archivo Centros
Trabajo
Archivo
Calendario
0,000
0,200
0,400
0,600
0,800
1,000
1 2 3 4 5 6
Periodo
RCCP Centro de Trabajo - Horno
Outputs del RCCP
Cmo es el proceso RCCP?
1. Calcular la capacidad requerida para encontrar el plan
de produccin propuesto y/o MPS
2. Comparar la capacidad requerida Vs la capacidad
disponible
3. Resolver las diferencias
1. Clculo de la Capacidad Requerida
Cantidad de trabajo planificado, programado y trabajo real
lanzado para una instalacin, centro de trabajo u operacin,
para un intervalo de tiempo especfico. Se expresa por lo
general en horas estndar de trabajo.
Existen tres variaciones de la
tcnica RCCP:
- Planeacin de la capacidad con
Factores Generales (CPOF)
- Mtodo de la estructura de trabajo
(BOL)
- Mtodo de Perfil de Recursos (RP)
Centro de Trabajo 200
0
10
20
30
40
50
60
Periodo
Periodo
C
a
p
a
c
i
d
a
d

R
e
q
u
e
r
i
d
a

(
h
r
s
)
Capacidad requerida usando BOL
Comparar Capacidades
0,000
0,200
0,400
0,600
0,800
1,000
1 2 3 4 5 6
Periodo
RCCP Centro de Trabajo - Horno
2. Comparar Capacidad Requerida vs. Capacidad
Disponible
Evaluacin sobre niveles de utilizacin de capacidad en CT:
Sobreutilizado, infrautilizado.
3. Resolver diferencias
Si es necesario, se ajusta la capacidad requerida y/o capacidad
disponible para que estn en equilibrio, tomando las siguientes
decisiones:
* Tiempo extra, turnos adicionales
* Contratar o despedir personal, o
desplazar personal entre Centros
de Trabajo
* Rutas alternas
* Subcontratar
* Reformular el MPS y/o Plan de
Produccin
Planificacin de la
Capacidad
En los clculos de un sistema MRP no
se tiene en cuenta la capacidad de la
planta para fabricar o montar los
componentes necesarios para completar
el pedido
En la mayora de las empresas la
premisa de capacidad infinita no es
vlida. Y es necesario saber si se puede
fabricar o no. En otras fbricas, suponer
que la capacidad es infinita, resulta
suficiente.

Enfoque jerrquico de la
programacin
.
Plan Agregado
De Produccin
Plan Maestro
De Produccin
MRP
(Material Resource Planning)
Control de Piso
RCCP
( Rought-Cut Capacity Planning
Control
Input/Output
CRP
(Capacity Resource Planning)

RRP
(Resource Requeriment Planning)

Planta

Centro de
Trabajo Critico

Todos los
Centros de
Trabajo
Maquinas
Individuales
Lneas de
productos o
Familias
Productos
Individuales
Componentes
Operaciones
de
Manufactura
Items
Nivel del Recurso n Planeando la Producci
Planeando la Capacidad
El sistema CRP funciona
de la siguiente forma
capacidad de la empresa puede elevarse
momentneamente mediante el uso de
horas extras o la subcontratacin. En caso
de no poder ampliarse por estos medios,
las posibilidades consisten en revisar el
programa maestro fabricando antes y
almacenando (soportando el coste de
almacenamiento que aparezca) o fabricar
ms tarde (corriendo con posibles
penalizaciones por retraso). Para simplificar
los clculos se supondr que, las
operaciones secuenciales de un mismo
producto se realizan cada una en un
perodo, es decir, si un producto tiene tres
operaciones, cada una de ellas se realizar
en un da o una semana diferente.

.
Si la mquina tiene capacidad
suficiente podr realizar el mismo
perodo otros pedidos. El motivo de
esta simplificacin es que el CRP
estudia la carga y no la secuencia
de produccin. En los sistemas
reales, el CRP est unido, en algunos
casos, a los mdulos de planificacin
(Schedulers), por lo que se considera
la duracin real de las tareas. El
motivo de no considerarlo es debido a
la complejidad que alcanzaran los
clculos.

QUE ES CRP?
Es el Proceso que determina en
detalle cuanta mano de obra y
recursos de maquina se necesitan
para llevar a cabo las tareas de
produccin
Proceso de conciliar el Programa
Maestro de Produccin con las
capacidad de mano de obra y de
mquinas del departamento de
produccin.

Datos principales para
tomar Decisiones
Lgicamente, los datos recogidos en
la lista de materiales, y en el maestro
de artculos no son suficientes para
tomar decisiones con respecto a la
capacidad. El sistema CRP incluye
dos nuevas tablas referentes,
principalmente, a las caractersticas
del proceso

Se conoce como Bill Of Operations y recoge
los datos necesarios para conocer la forma en
que se fabrica un artculo. Por lo tanto, es
suficiente recoger el cdigo del artculo, el
nmero de la operacin (para mantener la
secuencia), la mquina o centro de trabajo
donde se realiza la operacin, el tiempo de
procesamiento o la capacidad (tp) y el tiempo
de preparacin (s).


Lista de operaciones (BOO)
Tabla de Rutas
Centro de trabajo
Maquinas
Las caractersticas de las mquinas que son
independientes del producto que fabrican se
recogen en una tabla, la de centros de trabajo
(o mquinas). Los datos ms frecuentes de
esta tabla son el cdigo de la mquina y el
nmero de mquinas. En ocasiones se incluye
la capacidad, cuando sta es la misma para
todos los productos. Otras veces el dato de
capacidad se expresa en horas totales

.
Visibilidad con el CRP












El mdulo CRP avisa de la carencia de capacidad pero
no toma decisiones decmo resolver estos problemas
de capacidad descubiertos. En sistemas completos se
muestran diferentes soluciones al usuario, que debe elegir
la ms idnea.

.
En la actualidad son muy pocos los
sistemas de gestin empresarial que
no incluyen el mdulo CRP junto con
el mdulo de MRP, evitando as el
flujo continuo de informacin entre
programas diferentes.
Adems, debido a que pueden unirse
con plicaciones o mdulos
encargados de obtener la secuencia
de produccin ptima es posible
reducir los cubos de tiempo a das en
lugar de semanas, como unidad
estndar

Inputs Necesarios para
el CRP
.
Planeamiento de
Requerimiento de
Materiales (MRP)
Planeamiento de
Requerimientos de
Capacidades (CRP)
Reporte de
Proyeccin de
Carga por CT
CR>= CD
Puede
Ajustarse

Archivo
tem
Master
Archivo
BOM
Archivos
Calendario
Archivo
Centros
Trabajo

Archivo
Ruta de
Fabricacin
Ejecucin y control
De Planta ( SFC)
SI
SI
NO
NO
.
MRP II es una extensin natural del
concepto del MRP, incorporando a las
funciones de planeamiento funciones
de control y de planificacin de
recursos, as como de planeamiento
de capacidad (CRP).
Planeamiento de Requerimientos
de Capacidad. CRP Proceso de
conciliar el Programa Maestro de
Produccin con las capacidad de
mano de obra y de mquinas del
departamento de produccin.

Observaciones Finales
- CRP debe desarrollarse en paralelo
con el MRP
- Cuanto mas amortiguacin haya a
nivel de MPS y RCCP menos dificil
sera hacer CRP
- Cuanto mejor sea gestionado el piso
de produccin menos CRP se
requerir

CONTROL DE
PLANTA
(SHOP FLOOR CONTROL
SFC)
Control de Planta (Shop
Floor Control SFC)
Es el sistema que utiliza los
Datos de la planta para
mantener y comunicar
informacin acerca de
Ordenes de Planta y
Centros de Trabajo
Recordando el Nivel del SFC en la
Jerarqua de Planificacin de Recursos e
Inventarios Planeacin del Negocio
Ejecucin y Control de la Planta y
Proveedores (SFC & PUR)
Plan de Venta y Operaciones S&OP
Planeamiento y Programacin de los Requerimientos de
materiales y Capacidades (MRP & CRP
Programas Maestros de Produccin (MPS)
Administracin de la demanda
Planificacin Preliminar de
la Capacidad (RCCP)
Planes Financieros
Registro
de
Inventarios
Bases de Datos ( Alimentan Todo el Modelo
Maestro
Artculos
Lista de
materiales
Rutas de
Fabricacin
centros de
Trabajo
Maestro
Almacenes
etc., etc.
Diagrama de Actividades SFC
MRP CRP
Emisin de Ordenes
Envi o Despacho
Procesos de
Produccin
Informes de
produccin
Se Base en:
-Resultados MRP
-Input / Output control
Se Basa en:
-Lista de Despachos
Se Basa en:
-Input/Output Control
-Informes de Estado
Genera:
-Requisitos de Materiales
y/o herramientas.
-Envi de Documentacin
a Planta
Genera:
-Notificacin del final de
Operaciones ,verificaciones
de conteo (cantidad), cierre
de ordenes y datos
de contabilidad.
-Informe de Excepciones

SFC
SFC en funcin del Ambiente
Manufacturero
Produccin Continua y Repetitiva

- Los programas diarios de produccin
sirven para autorizar y controlar la
produccin mas que las ordenes de
trabajo.
- El consumo de ingredientes es por lo
general porbackflush, y se hace en los
centros de trabajo crticos o al final del
proceso.
- La lista de despacho es mas simple e
indica la velocidad de flujo (en una lnea
de flujo de lotes, la secuencia en que
deben iniciarse las ordenes).
- Es suficiente planear y controlar las
entradas y salidas del proceso.
- El control se realiza con cuentas en
puntos clave del flujo.
- Aportar medidas de la eficiencia,
utilizacin y productividad del sistema
Talleres de Trabajo

- Emitir ordenes y hacer requisitos de
materiales.
- Informar a produccin fechas de inicio
y fin de cada operacin, as como
fecha programada para completar la
orden.
- La lista de despacho debe asignar
prioridades a cada orden.
- Aportar y controlar datos de entrada y
salidas planificadas y reales por
centro de trabajo.
- Controlar las cantidades por
localizacin y por orden para medir el
trabajo del proceso (carga).
- Aportar medidas de la eficiencia,
utilizacin y productividad a cada
centro de trabajo.


Herramientas
Bsicas para
Operar en el
Piso de Planta
1. Distpatch List
Definicin de la Lista de
Prioridades
Es una lista de las ordenes de fabricacin
ordenadas por orden de prioridad.
Es un documento comunicado a la planta que
contiene informacin detallada sobre la
prioridad, localizacin, cantidad, y la capacidad
necesaria de las operaciones de cada orden de
fabricacin.
Se genera normalmente en forma diaria para
cada centro de trabajo.
Formato Tpico de la Lista
de Prioridades
Centro de trabajo 24
Descripcion Montaje
Fecha 25 - enero - 2008
orden N
CODIGO
DE
ARTICUL
O
CANTIDA
D
#
OPER.
PRIORIDAD
RATIO
CRITICO
COMIENZO
PROGRAMADO
FIN
PROGRAMAD
O
FIN DE LA
ORDEN
SETU
P
RUN
TIME
CT
POST
ESTADO
TRABAJOS ACTUALES
W123 14432 200 20 VENCIDO 01/01/2008 05/01/2008 15/01/2008 0 10 5 EN PROCESO
W123 14432 200 10 0,23 15/01/2008 20/01/2008 20/02/2008 1 12 3 EN COLA
W124 14562 300 30 0,31 10/01/2008 15/01/2008 15/03/2008 2 15 7 EN COLA
W110 14326 1000 20 0,5 25/01/2008 30/01/2008 03/02/2008 1 8 5 EN PROCESO
TOTAL 4 45
TRABAJOS PROXIMOS
WW129 15123 10 20 1,1 03/03/2008 08/03/2008 08/05/2008 1 18 2 EN PROCESO
W130 15147 50 20 0,5 25/03/2008 30/03/2008 30/06/2008 0,3 21 2 EN PROCESO
TOTAL 1,3 39
Control de Prioridades
Implica establecer la secuencia en que las
ordenes de trabajo deben ser atendidas en
cada centro productivo.
La lista de despacho NO reemplaza al supervisor,
ni le dicta la secuencia de cmo debe ejecutar
el trabajo. Es una herramienta para el
supervisor.
Un supervisor puede conocer que operario o
equipo es el mas conveniente para cada
trabajo en particular. Ese conocimiento le
permite mejorar la productividad y al mismo
tiempo preservar la integridad de la
programacin.
Reglas Comunes de Prioridades

REGLAS

PEPS
(Primero en entrar, primero
en salir)

MTP
(Menor tiempo de
procesamiento)

FEMP
(Fecha de entrega mas
proxima)

Slack Time
(Tiempo de holgura)



Critical Ratio
(Radio critico)

OBJETIVOS


Producir ordenes en la secuencia en la cual llegan al centro de trabajo. Es
apropiada en las organizaciones de servicio, los clientes necesitan el
servicio lo antes posible.

Producir las ordenes que requieren menor tiempo de procesamiento, da
como resultado menor produccion en proceso y menor retraso promedio.

Producir ordenes con la primera fecha de de entrega mas inmediata,
(cuando los tiempos de procesamientos son casi los mismos).


Producie primero las ordenes con menr tiempo de holgura. La holgura es:
fecha de entrega - HOY Tpo restante de procesamiento, (considera
Setup y Run time de las operaciones por completar), si la holgura es
negativa el trabajo no se terminara a tiempo.

Producir primero las ordenes con menor Ratio Critico, se calcula dividiendo
el tiempo disponible entre el tiempo requerido para terminar el trajajo. Un
ratio menor que uno, indica que el trabajo esta retrazado, un ratio mayor a
uno indica que el trabajo esta adelantado y si el trabajo es igual a uno
indica que el trabajo esta de acuerdo a lo programado
Ejemplo de calculo de prioridades
programacion de larecepcion programa de 30 unidades del articulo A
OPERACIN CT
FECHA DE
LLEGA
DA
TIEMPO DE
COL
A
FECHA DE INICIO
TIEMPO DE
PROCESSAMIENT
O
FECHA FIN TIEMPO DE ESPERA
TIEMPO DE
MOVIMI
ENTO
10 1 91 1 92 0,775 93 1 1
20 2 95 1 96 1,1375 97 0,5 0,5
30 3 98 1 99 0,7875 100 0,5 0,5
40 4 102 1 103 0,8 104 0,5 0,5
TERMINADO 105
programacion de larecepcion programa de 30 unidades del articulo B
OPERACIN CT
FECHA DE
LLEGA
DA
TIEMPO DE
COL
A
FECHA DE INICIO
TIEMPO DE
PROCESSAMIENT
O
FECHA FIN TIEMPO DE ESPERA
TIEMPO DE
MOVIMI
ENTO
10 1 91 1 92 0,525 93 1 1
20 2 95 1 96 0,7625 97 0,5 0,5
30 3 98 1 99 0,5375 100 0,5 0,5
50 5 102 1 103 0,55 104 0,5 1
TERMINADO 105
Prioridades para Ordenes
Vencidas
Si la fecha de la orden esta vencida NO
trabaje con el ratio critico.
Produzca primero las ordenes que tienen
una holgura mas negativa.
Las ordenes de inventario de seguridad y
artculos fabricados para inventario
tienen menor prioridad que los artculos
producidos para cubrir ordenes
decientes con la misma fecha de
entrega.
Sugerencias Respecto a la
lista de Despacho
No hacer caso a las Listas Calientes, Reporte de
crticos o Llamadas telefnicas.
Si el centro de trabajo esta atrasado trabaje por la fecha
de requerimiento de la operacin. No utilice el ratio
critico para priorizar ordenes atrasadas.
Si el centro de trabajo esta al da trabaje en la secuencia
mas productiva.
No libere una orden con fechas vencidas.
Notifique al programador de cualquier orden que pueda
NO cumplirse en la fecha requerida. Use un formato
de Reporte de retraso anticipado.
Restricciones de Precedencia:
Algoritmo de Lawler
Datos:
- Las ordenes 1, 2 y 3 son de una compaa, y se ha convenido
terminarlas en la fecha en que fueron ofrecidas.
- Los ordenes 4, 5 y 6 son de otro cliente que ha pedido terminar primero
la orden 4.
- Podemos graficar las restricciones de precedencia tal como se indica.
Los tiempos requeridos (en das) y las fechas de cada orden tambin
se proporcionan.

Tiempos (dias) para procesar cada orden y fechas prometidas

TRABAJO 1 2 3
4 5 6
TIEMPO DE PROCESAMIENTO 2 3 4 3
2 1
TIEMPO DE ENTREGA 3 6 9 7 11 7



RESTRICCIONES DE PRECEDENCIA

1 2 3
4
5
6
Algoritmos de Secuenciacin
para varias Maquinas
La cantidad de secuenciamientos posibles es
asombrosa aun para valores moderado de trabajos y
maquinas.
Si los trabajos se pueden hacer en cualquier orden en
las maquinas, entonces hay un total de (n!)^m
secuencias posibles.
Por ejemplo, para 5 trabajos y 5 maquinas hay: 25 000
millones.
Aun disponiendo de software adecuados, es
impractico halla la solucin mas optima.
A continuacin presentaremos los algoritmos mas
conocidos para secuenciar en mas de una maquina.

Algoritmo de Johnson

Se supone que los trabajos deben procesarse primero en
maquina A y luego en maquina B.
Ai = tiempo de procesamiento del trabajo en la maquina A
Bi = tiempo de procesamiento del trabajo en la maquina B.

Regla:

- Hacer una lista de los valores de Ai y Bi en dos columnas.
- Calcular el elemento menor que queda en las dos
columnas. Si aparece en la columna A, programar a
continuacin ese trabajo. Si aparece en la columna B
programarlo al ultimo.
- Tachar los trabajos en la lista cuando se programen.
Detenerse al haber programado todos.

Informe de Excepciones
Propsito de Informe de Excepciones
-Deben ser diseados
para cubrir las
necesidades de la
organizacin

-Exceso de informes
disminuye el valor
de cada uno
De Desperdicios
De Retrasos
De Reprocesos
Sirve para:
Relevar problemas de calidad
Permite generar emision de nuevas
Ordenes, o incrementar la cantidd
De ordenes NO emitidas para corregir
el problema
.
Sirve para:
Relevr problemas de calidad.
Alertar sobre requerimientos
de capacidad NO planteados
Sirve para:
Identifica las ordenes que tienen
Que ser aceleradas.
Se pueden tomar acciones
Extraordinarias por el incremento de una
una prioridad relativa.
Se puede incluir al planeador, tambin
a marketing para negociar la fecha
de entrega al cliente.


Administracin
de Colas
de Esperas

Tcnica 1: Solapar
Operaciones
Ocurre cuando la porcin completa de una orden en un
centro de trabajo se procesa en uno o mas centros de
trabajo sucesivos, antes de que se hayan terminadas
piezas restantes en el centro de trabajo precedente.

Desventaja: mltiples
movimientos deben ser
realizados antes de completar
totalmente una o varias
operaciones.


DATOS:
Tamao total del lote = 100 unidades
Run Time A = 10 minutos
Run Time B = 10 minutos
Move Time AB = 30 minutos
Setup Time A = 80 minutos
Setup Time b = 40 minutos
Calculo del lote sin traslape de transferencia
Q1 = (100*10-40)/(10+5) = 960/15 = 64
Q2 = 100 64 =36
Lead time sin traslape y sin cola
LT = 80+100*10+30+40+100*5 = 1650 minutos
Lead time con traslape y sin cola
LT = 80+64*10+30*2+100*5 = 1280 minutos
Ahorro = 1650 1280 = 370 minutos = aproximadamente
22%


Tcnica 1: Solapar Operaciones
Tcnica 2: dividir
operaciones
Un lote de produccin se divide en dos o mas y luego la
misma operacin se realiza simultneamente en cada
sublote. Reduce el Run time a cambio de una
preparacin adicional.

Desventajas:
mltiples setup y
mltiples conjuntos
de herramientas
son necesarios
Tcnica 3: Comprimir
Tiempos Muertos
La experiencia muestra que es una buena practica que no mas
del 5% de las ordenes de produccin pueden comprimir en 50%
sus Lead times. Exceder esto es perder control en planta.

Desventajas:
no puede convivirse con listas
calientes todo el tiempo porque estas
aceleraciones constantemente
empujan el resto del trabajo
Tecnica 4: Incrementar la
Capacidad Disponible
Desventajas:

Se incurre en costos
adicionales,
supervisin adicional
y otro recargos
Qu tcnica para Administrar
las colas es mejor?
Debern evaluarse los costos adicionales y/o
inconvenientes incurridos contra no cumplir con
la orden en la fecha inicial planificada.
Se pueden comprimir las colas hasta un
porcentaje definido bajo procedimiento, pero si
esta medida NO alivia el problema solo
debern liberarse las ordenes previa
coordinacin con el supervisor de planta.
4.- Control de Entradas y
salidas
Es un informe que nos permite gestionar la
asignacin de trabajo a un centro de trabajo,
monitorear lo producido, as como controlar las
acumulaciones (carga).
Es un informe fundamental para dar seguimiento
al plan de capacidad.

4.- Control de Entradas y
salidas
Diferencias Detectadas
Entradas reales
&
salidas reales
Entrada real menor
a entrada planificada
Pueden deberse a :
-Condiciones del centro de trabajo
Como una productividad menos a
La esperada.
-Ausentismo.
-Averas.
Calidad deficiente del producto


Pueden deberse a:
-Causas que escapan al control del
centro de trabajo.
-Liberaciones inapropiadas de las
Ordenes planificadas.
Sugerencias respecto al
control de Entradas y Salidas
Hacer seguimiento a las Entradas, Salidas y acumulaciones
por centro de trabajo y por periodo de tiempo.
Tener tolerancias Pre-establecidas para iniciar acciones
correctivas.
Hacer de la deduccin de los tiempos muertos un esfuerzo
concienzudo.
Integracin con planeacin de capacidad.
Identificar responsabilidades del planificador y del
administrador de la produccin.


GRACIAS
POR LA ATENCION