Cours CG

CONTRLE DE GESTION
I - CONCEPTS DE BASE DU CONTROLE DE GESTION

Dfinition

Caractristiques
Objectifs
Fondement

Rle du contrleur de gestion
Place dans lorganisation
Contrle de gestion / stratgie
Bases du contrle de gestion
Conditions de russite

I

Concepts de base du Contrle de gestion

Dfinition

C Le contrle de gestion est le processus par lequel les
dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues
et utilises avec efficacit (par rapport aux objectifs) et
efficience (par rapport aux moyens employs) pour
raliser les objectifs de lorganisation

C Le contrle de gestion cherche concevoir et mettre en
place les instruments d information destins permettre
aux responsables dagir en ralisant la cohrence
conomique globale entre Objectifs, Moyens et
Ralisations


Dfinition

Contrle de gestion

Management Control

Matrise de la Gestion


Dfinition

Contrle de Gestion

Contrler de faon continue
lutilisation, bon escient et
avec le maximum defficacit,
des ressources de
lentreprise pour atteindre les
objectifs fixs par la Direction

Contrle Interne

Contrler de manire
discontinue, ponctuelle,
certaines fonctions

spcifiques de lentreprise,
en particulier du point de vue
de lorganisation du travail et
des procdures


OBJECTIF GENERIQUE

Caractristiques

Aide la dcision pour dirigeants et gestionnaires

OBJECTIFS DECOMPOSES
- Traitement des informations en amont de la
dcision
- Planification des dcisions

- Organisation et coordination des actions
- Contrle des actions

QUALITES

NECESSAIRES

- Pertinence

- Fiabilit

- Prcision
- Mesure qualitative

- Mesure quantitative

- Souplesse, adaptation

- Lisibilit, acceptation

- Audit

TECHNIQUES
- Calcul de cot de revient
- Seuil de rentabilit

- Budgets, plans, programmes
- Analyse des carts

- Analyse des stocks

- Tableau de bord
- Informatique

- BBZ

- Analyse de la valeur

- Compte de surplus

- ...

CONTRAINTES

- Environnement
changeant
- Dimension humaine

- Structure
- Objectifs conomique
- Stratgie


Objectifs

+ Contribuer la dfinition de la stratgie
+ Suivre la mise en uvre de la stratgie

+ Prparer lallocation optimale des ressources en
conformit avec les objectifs court terme et les objectifs

stratgiques

+ Mesurer les performances
+ Piloter lactivit et recommande les actions correctrices


Fondement

LE CONTRLE DE GESTION EST :

+UN MODE DE COORDINATION DUNE
ORGANISATION DECENTRALISEE

+LA CONTREPARTIE DE LA DELEGATION DE
RESPONSABILITE


Rle du contrleur de gestion

+ Etablir le plan de contrle des oprations et en
coordonner les diffrentes phases dapplication

+ Consulter les services oprationnels pour communiquer
les objectifs, surveiller les rsultats et rendre laction

plus efficace

+ Comparer les ralisations avec les prvisions
+ Interprter les rsultats tous les niveaux

+ Analyser les forces conomiques et sociales et donner
la Direction Gnrale les informations ncessaires la
prise de dcisions stratgiques

I



C Dans les grandes entreprises

Une position fonctionnelle

_ Fonction CG intgre la fonction
financire
_ Fonction CG indpendante

Une position de conseil

_ Fonction CG directement rattache la
Direction Gnrale

I



C Dans les groupes internationaux

Une position de conseil

_ Fonction CG directement rattache la
Direction International du Groupe,
fonde principalement sur larticulation
des budgets et le reporting



C Dans les petites et moyennes entreprises (PME)

Une position en fonction de leffectif

_ le CG est assur par le comptable

_ le CG est effectu par le dirigeant si la
socit est trs petite ou sil souhaite
coordonner et suivre lui-mme lactivit



C Dans les entreprises publiques

Excution

Engagement Liquidation Ordonnancement Paiement

Phase administrative Phase comptable
(par lordonnateur) (par lagent comptable)

Contrles
Pouvoir de contrle de la
dcision confr lagent
comptable

Contrle prventif interne Contrle posteriori externe
exerc par le contrleur financier uvre de la cour des comptes



Le Diagnostic stratgique

La dmarche de planification stratgique



1- Le Diagnostic stratgique

Quelques Pralables

La rflexion long terme est une dmarche formatrice pour tous qui
doit avoir pour finalit de :

= procder la dfinition des objectifs et une analyse des carts
posteriori

= permettre des actions en amont, la planification devient alors un
mode de comprhension des mcanismes de la vie de lentreprise

= visualiser les impacts de scnarii alternatifs

Pour atteindre cet objectif, il convient dtablir un diagnostic complet
de la politique gnrale et des objectifs de lorganisation



1- Le Diagnostic stratgique

Le plan daction du Diagnostic stratgique

Diagnostic interne et externe
(Opportunits - Contraintes)

Direction Gnrale Vision stratgique

E

Dclinaison
de la
stratgie et
personnalisa
tion des
objectifs

Conseil dadministration

Direction Gnrale
Conseil dadministration

Oprationnels

Contrleur de gestion

Contrleur de gestion
Oprationnels

globale

Dclinaison de la stratgie
(par mtier)

Plan daction
Objectifs court terme

Mesure des rsultats /
performances

Analyse- Interprtation
Actions correctives

Plan stratgique

Plan oprationnel

Pertinence

et ractivit

Prvisions annuelles /
Budgets

Tableau de bord



2- La dmarche de planification stratgique

Le processus de Planification

Phase But Actions

Diagnostic de lenvironnement
long terme (conomique, social..)

Plan Stratgique
(long terme)

Plan Oprationnel
(moyen terme)

Arrter les
options

Fondamentales
long terme

Prparer les
dcisions dont
les dlais de
ralisation

dpassent la
priode
budgtaire

Diagnostic interne : forces /
faiblesses
Scnarii de prvisions issus de la
confrontation diagnostic interne /
diagnostic externe

Programmation des moyens
ncessaires la ralisation des
options stratgiques




Le processus de Planification

Phase But Actions
Prparer les
dcisions
relatives
Budget lanne suivante
(court terme) et coordonner
les diffrentes
fonctions de
lentreprise

Mise au point dtaille de la
premire anne du plan

dopration

Elaboration des instruments de
contrle

Tableau de bord

Contrler le
budget en cours
dexcution

Conception, proposition et suivi
des mesures correctives




Pourquoi et comment planifier ?

La finalit dune rflexion stratgique est avant tout
dorganiser le changement pour viter de le subir

La mise en place de ce processus doit tre adosse la matrise, par les
dirigeants et le C.G. des rponses aux questions suivantes :

=Que convient-il de faire ? Menaces et opportunits de
lenvironnement

=Que peut-on faire ? Forces et Faiblesses de lentreprise

=Que veut-on faire ? Valeurs et Aspirations des dirigeants
(finalit, vocation et objectifs de
lentreprise)

=Quallons-nous faire ? Stratgies et Plans dactions




Pourquoi et comment planifier ?

Le Contrleur de Gestion doit tre considr comme
le 1er pourvoyeur dinformations internes et externes

Les grandes missions du C.G. dans ce cadre seront :

= Conception et mise en place des Plans, Budgets et Tableaux de bord et
communication interne concomitante VISANT A MOBILISER LES
HOMMES AUTOUR DE CE PROJET DENTREPRISE

= Mise en uvre dun plan daudit stratgique
= Mise en place dun systme de veille et de vigilance de lenvironnement



Le contrle de Gestion est bas sur 3 piliers :
1

3 Systme

dInformation

de Gestion
(SIG))

Contrle
Systme de

dObjectifs Gestion

2

Systme
dOrganisation



1
Le systme dInformation de Gestion (SIG) se

Systme

dInformation
de Gestion

(SIG))

compose de :

_ la comptabilit gnrale

_ la comptabilit analytique dexploitation

_ le systme budgtaire

_ le tableau de bord



2
Le systme dOrganisation est la structure
de lentreprise divise en compartiments

Systme

dOrganisation

remplissant des fonctions spcifiques :

_ dfinition des fonctions

_ mise en place des procdures de
gestion



3
Le systme dObjectifs consiste fixer des
diffrents sous-objectifs qui convergent vers

Systme

dObjectifs

un objectif ultime de lentreprise :

_ objectifs de dveloppement

_ objectifs de rentabilit

_ objectifs de scurit

_ objectifs dindpendance



La Rpartition des rles

Les Modalits de mise en place

Limportance de la Communication



1- La Rpartition des rles

UNE IMPLICATION COLLECTIVE

La Direction Le Contrleur de Les
gnrale Gestion Oprationnels

Rles Arbitre Vendeur de Acteurs
Mthodes et majeurs
dinformations




La Direction Gnrale : un Arbitre impliqu

La Direction Gnrale doit tre clairement dfinie comme le
premier usager du contrle de gestion. Il faut, en outre :

= tre motiv pour pouvoir motiver les autres

= dmontrer tous quil sagit dun intrt gnral (augmentation des
performances)

= tre la premire organiser des voies dinformation descendantes

= accepter que le contrle de gestion exprime la vision la plus large
possible de la fonction de direction

= accorder un pouvoir de recommandation au contrleur de gestion qui
doit normalement fournir les lments ncessaires toute prise de
dcision




Le Contrleur de Gestion : un Vendeur de mthodes et
dInformations

Le rle du C.G. est de fournir TOUS et dans les meilleures
conditions, des mthodes, indicateurs et des outils informatiques.
Pour ce faire, il doit :

= expliquer son rle et ses apports tous les intervenants
= chercher offrir les meilleurs services aux meilleurs cots
= dfinir et analyser les besoins et apporter des solutions pratiques
= sappuyer sur la direction gnrale et ne pas limiter son rle
= avoir, en permanence, un regard critique sur larchitecture du
systme dinformation




Les Oprationnels : des acteurs majeurs

Ils sont les acteurs de la mise en place et du fonctionnement du
systme.

Les oprationnels doivent veiller :

= transmettre des informations fiables et assurer le feed-back entre
les niveaux hirarchiques

= utiliser avec bienveillance linformation quils reoivent
= maintenir la qualit des oprations effectues

I




Par un cumul dactions individuelles, le C.G. sera :

= moins coteux : limplication de tous vitera des pertes de temps
et dinformations

= plus utile : tout intervenant a un besoin dinformation et cest le
C.G. qui est le mieux plac pour la lui fournir

= dune meilleure qualit : cette notion passe aussi bien par la
saisie de linformation que par les comportements de tous face
linformation



2- Les modalits de mise en place

MODALITES

Impliquer toute
lentreprise lors de la
conception du S.I.

Permettre une large
participation lors de la
phase de conception

Favoriser le feed-back

Objectifs COMMUNICATION

Impliquer
particulirement la
Direction

Dfinir conjointement
les objectifs du C.G.

Utiliser

systmatiquement le S.I

UTILISATION

Satisfaire tous
les besoins de
Gestion

Veiller quilibrer
les dimensions
stratgiques et
Oprationnelles de
linfo

EFFICACITE



2- Les modalits de mise en place

Le C.G. devra tenir compte de deux contraintes importantes :

= les contraintes informatiques :

_ lorsque la philosophie, la conception ou la mise en place des
systmes dinformation reposent sur de mauvaises bases,
linformatique en amplifie les dfauts ou au mieux les
reproduit

= les contraintes de structure :

_ penser le systme sans priori et ladapter par la suite aux
cas particuliers



3- Limportance de la communication
COMMUNIQUER

INFORMER AIDER

EXPLIQUER



3- Limportance de la communication

Afin doptimiser le fonctionnement du C.G., il convient tout prix
dviter les causes de blocage du systme de communication.
Celles-ci peuvent tre dues :

= un manque de pralables lors de la conception du systme
= un mauvais choix des hommes (formation, caractres)
= une organisation structurelle bloquante (remonte hirarchique

des informations sans passerelles transversales)
= une rticence naturelle face lil de la direction

DANS SON PLAN DE COMMUNICATION INTERNE, LE C.G. DOIT SE POSITIONNER COMME :
OCONSEILLER

O VENDEUR DINFORMATIONS ET DE METHODES

II - PRINCIPAUX OUTILS DU CONTROLE DE GESTION

Comptabilit de Gestion

Comptabilit Budgtaire
Tableaux de bord

Systme d'information et Contrle de gestion

Dfinition dun systme de tableaux de bord

Cest un ensemble dindicateurs et dinformations
essentiels permettant davoir une vue densemble,
de dceler les perturbations et de prendre des
dcisions dorientation de la gestion pour atteindre
les objectifs issus de la stratgie. Il permet de
donner un langage commun aux diffrents
membres de lentreprise.


Fonctionnalits de base dun tableau de bord

Le tableau de bord doit tre considr comme un outil
dimensions multiples :

Outil de mesure de performances par rapport aux
objectifs

Outil de diagnostic

Outil de dialogue et de ractivit
Outil de motivation des responsables
Outil de communication


De la stratgie au systme de tableaux de bord

Notre
stratgie
Il est important de formaliser

un projet stratgique pour Notre

ambition

lentreprise

Notre mtier

Notre objectif
global

Nos plans
dactions

Notre situation

actuelle


De la stratgie au systme de tableaux de bord

Sur le choix des indicateurs : la dclinaison de la
stratgie fait merger de manire naturelle

- Des indicateurs dobjectifs correspondant aux stratgies
retenues quel que soit le niveau (groupe, socit, mtier, domaine
dactivit stratgique)

- Des indicateurs de moyens ou ressources prioritaires mise en
uvre dans les plans dactions

- Des indicateurs dactions permettant de suivre la ralisation des
actions formalises dans les plans

3.

Les familles dindicateurs de gestion

Choix des indicateurs

Les indicateurs de gestion peuvent tre regroups en plusieurs
familles :

Les indicateurs de productivit et/ou de rendement qui comparent une activit
aux moyens ncessaires pour lobtenir et met en vidence :

- La productivit des hommes

Exemple : Chiffre daffaires moyen par vendeur

La productivit des machines et des quipements

Exemple : nombre de pices traites / effectif dheures machines

La productivit des locaux

Exemple : chiffre daffaires HT du magasin / nombre de m2 du magasin
La productivit des capitaux
Lindicateur ( Chiffre daffaires HT / valeur des moyens conomiques) donne
une ide de la productivit des capitaux ou de leur vitesse de rotation.

4.



Les indicateurs de rentabilit applicables aux units qui ont des objectifs de
marge ou de contribution :

- La rentabilit dexploitation : marge / chiffre daffaire HT

- La rentabilit conomique : marge / valeur des moyens conomiques
(valeur de
remplacement)

- La rentabilit financire : rsultat net / capitaux propres (dbut de
lexercice)



Les indicateurs de gestion peuvent tre regroups en plusieurs familles :

5. Les indicateurs de qualit qui peuvent tre appliqus :

- Aux dlais : dlai moyen de transformation dune demande dachat en
commande, pourcentage de commandes respectant les dlais

- Au degr de conformit des spcificits prcises : nombre de

dfauts, nombre de pices rejetes, taux de rebuts, );

- Au niveau de satisfaction des clients sur des critres prdtermins
: (accueil, documentation, rapidit dintervention, );

- Aux incidents : (rclamations, litiges, clients perdus, )

6.



Les indicateurs de structure financire qui rendent compte de la gestion du
patrimoine de lentreprise et se rangent en trois catgories :

- Des indicateurs de haut de bilan : peu sensibles des variations
mensuelles

- Lindpendance financire : capitaux propres / dettes financires plus dun an

- Le fonds de roulement net global : capitaux permanents / valeurs immobiliss
nettes

- La capacit de remboursement : dettes financires (LT, MT, CT) / capacits

dautofinancement

- Des indicateurs du besoin en fonds de roulement dexploitation : qui
sappliquent aux stocks, aux crances clients et aux crdits fournisseurs

- Stocks de matires premires : montant des consommations annuelles HT /

stock moyen

- Dlai dpuisement en jours : stock moyen x 365 jours / montant des

consommations annuelles (HT)

- En-cours clients et crdit fournisseurs exprims en nombre de jours : en-cours

clients x 360 jours / chiffre daffaires annuel (TTC)

- Crdit fournisseurs (TTC) x360 / montant des achats annuels (TTC)



- Les indicateurs de trsorerie : qui figurent, pour certains dentre eux,
dans le tableau de bord de la direction gnrale et pour dautres, dans
le tableau de bord du trsorier

7. Les indicateurs de scurit : tels que les accidents de travail et le

nombre de jours darrts lis aux accidents de travail, identifis en
fonction de leur niveau de gravit

8. Les indicateurs de climat social : labsentisme, le taux de rotation
du personnel, le nombre de conflits individuels ou collectifs et dautres
indicateurs qui permettent dapprcier un risque ventuel de conflit

social

9.

Mr Salah AISSE


Les indicateurs dintelligence conomique: ils peuvent donner une
image :

De la position concurrentielle de lentreprise (part de march,

notorit,)

De la conjoncture et de lespace conomique environnant (cours
mondial dune matire premire, pouvoir dachat dun pays,
population,)

De lactivit des concurrents (nombre de brevets dposs, nombre de

clients conquis, )

CONTRLE DE GESTION

Contrle de gestion et
systme dinformation

Mr Salah AISSE

CONCEPTS DU SYSTEME DINFORMATION

Concept

C Le systme dinformation est lensemble des procdures
organises qui permettent de fournir linformation
ncessaire la prise de dcision et/ou au contrle de
lorganisation

C Cest galement lensemble des informations circulant
dans lentreprise, ainsi que les procdures de traitements

et les moyens octroys ces traitements

C Il ressort de ces dfinition que le SI a pour fonction
principale la PRODUCTION DE LINFORMATION.


Caractristiques du SI

Le systme dinformation doit permettre de :

C Connatre le prsent
C Prvoir

C Comprendre

C Informer rapidement

Le systme dinformation doit tre :

C Adapt la nature (taille, structure,) de lorganisation
C Efficace (rapport qualit / cot)


SI et thorie des systmes

Lentreprise est un systme organis runissant plusieurs
lments mais qui fonctionnent en interaction pour atteindre
un objectif et une finalit communs.

La dmarche systme permet didentifier dans lentreprise :
C les lments diffrencis : Fonctions et services

C la frontire : cest la structure interne de lorganisation
C lenvironnement : les partenaires externes

C lobjectif : la survie de lentreprise

C les processus de rgulation : les dcisions et les actions
de pilotage

Mr Salah AISSE


Finalit du systme dinformation

Le systme dinformation a trois finalits essentielles :

C Contrle : le SI doit tre la mmoire de lentreprise en
traitant et contrlant les donnes passes;

C Coordination :le SI doit permettre de suivre les actions
prsentes;

C Dcision : le SI traite les donnes prvisionnelles pour
aider prparer le futur.


SI et processus de dcision

Le systme dinformation alimente le systme dcisionnel de
manire continue, puisque linformation est la matire
premire essentielle la dcision.

Le processus dcisionnel se prsente comme suit :

Avant la dcision

La dcision
Dlimitation du problme
Connaissance du problme

Connaissance des rponses

Choix dune rponse

Aprs la dcision

Mise en place du Choix


SI et processus de dcision

Les interactions entre le systme dcisionnel et le systme
dinformation sont reprsentes comme suit :

Nombreuses, comlpexes, diversifies,
Incertaines, qualitatives, quintitatives

D
E
C
I

S
I
O
N

Stratgique

Intermdiaires
Tactique

Peu complexes
Rptitives

Oprationnel Quantitatives
Simples
certaines

I

N
F
O
R
M
A
T
I

O
N


Conception dun SI

Lentreprise est organise sous forme de flux et de process.
La couverture fonctionnelle par le SI peut tre soit :

C Partielle : lentreprise dispose dapplicatifs divers

destins couvrir un ou plusieurs process de manire
indpendante (gestion de trsorerie, gestion de stock,
approvisionnement,) risques de double saisie dune
mme information (expl: double saisie dune mme bon
de commande), risque doubli,

C Totale : lentreprise dispose dun systme intgr de
traitement de linformation, notamment par lutilisation
doutils de type ERP, SAP,


SI et contrle de gestion

Le systme dcisionnel de lentreprise est bas sur le
systme de contrle de gestion.

C linformation est stocke dans des Datawarehouse
(entrepts de donnes)

C le contrle de gestion exploite ces donnes via des outils
dcisionnels par des requetteurs (ou moteurs de recherche)

C les donnes synthtiss et agrges sont prsents en
fonction des besoins des utilisateurs selon leur niveau,
sous forme de tableau de bord

I

CONTRLE DE GESTION

COMPTABILIT ANALYTIQUE :

OUTIL DU CONTRLE DE GESTION

I

Comptabilit analytique : Outil du contrle de gestion

Finalits de la comptabilit analytique

+Elle met l'accent sur la connaissance de la ralit conomique

+Elle est adapte aux besoins d'analyse propres de l'entreprise et
permet :
+l'analyse par fonctions (approvisionnement, production, distribution);
+l'analyse par produit, ou par commande;

+l'analyse par centre d'activit, qui conduit rpartir les charges
entre les diffrents services de l'entreprise : services techniques,

commerciaux, administratifs...
+Elle donne des rsultats par produit, par commande, par activit...,

+Elle fournit des informations de manire frquente pour favoriser le
contrle interne

+Elle n'est pas exclusivement tourne vers le pass


La notion de cots

O Le domaine d'application des cots
+une fonction conomique de l'entreprise : approvisionnement,
production, distribution, administration...
+une unit d'exploitation : unit de produit, famille de produits,
stade d'laboration d'un produit...

+un autre domaine d'application: une rgion, un canal de
distribution...

O Le contenu des cots
+le cot complet est calcul en retenant toutes les charges
directes ou indirectes le concernant, aprs un traitement
ventuel;
+le cot partiel est obtenu en n'incorporant qu'une fraction des
charges: qui peuvent tre les charges directes (qui donnent les

cots directs), ou les charges variables (qui constituent les
cots variables).
+Le moment du calcul des cots


La comptabilit de gestion

Principales mthodes de calcul des cots
On distingue:

+les cots prtablis, estims antrieurement aux faits qui les
engendrent,

+les cots constats, ou rels, ou historiques, tablis aprs les
faits gnrateurs.


Passage de la comptabilit gnrale la comptabilit analytique

Principales mthodes de calcul des cots


La comptabilit de gestion

Identification des charges incorporables

+Les charges exceptionnelles de la comptabilit gnrale
+Non incorporables dans les cots, elles constituent des
diffrences d'incorporation (diffrences sur charges non
incorporables)

+Les dotations aux amortissements et aux provisions
+Celles qui ont subi des dformations importantes d'origine
fiscale sont corriges par des dotations conomiques.
+Les diffrences sur amortissement et provisions
constituent des diffrences d'incorporation.

+Les lments suppltifs
+...sont des lments qui ne figurent pas dans les charges
de la comptabilit gnrale, mais qui sont incorpors dans
les cots. Ils comprennent la rmunration du travail de
l'exploitant et la rmunration des capitaux propres.


Formation des cots (sans considration des stocks)


La dtermination des cots successifs

Les cots successifs sont labors comme suit :

+ Cot d'achat (ou d'acquisition) : il comprend le prix d'achat
hors taxes et les frais accessoires d'achat HT, par exemple les

frais de transport, d'installation, de montage...

+ Cot de production : il s'obtient en ajoutant le cot d'achat des
matires consommes pour la production et les charges de
production, c'est--dire les charges engages au cours des
oprations de production.

+ Cot de distribution : il rassemble toutes les charges
affrentes l'exercice de la fonction de distribution.

+ Cot de revient : c'est le cot complet du produit au stade final,
cot de distribution inclus.


Charges directes et indirectes

Les charges directes

+Ce sont les charges qu'il est possible d'incorporer
immdiatement dans un cot, sans hypothse pralable, ni
calcul intermdiaire (Exp: matires consommes, main
d'oeuvre directe, frais de publicit pour tel produit)

Les charges indirectes
+Ce sont les charges qui ne peuvent tre incorpores dans les
cots qu' la suite de de calculs intermdiaires. Les calculs
intermdiaires concernent des centres de calculs, appels
centres d'analyse.

+Un centre d'analyse est une division de l'entreprise o son
accumuls et analyss des lments de charges indirectes
pralablement leur imputation aux cots des produits
intresses. Cette division peut tre relle ( bureau, atelier,
magasin...), ou fictive (centre de financement, par exemple).
+on utilise alors des "cls de rpartition".


Rpartition des Charges indirectes

Les calculs engendrs par le traitement des charges indirectes
sont prsents dans un tableau, appel tableau d'analyse. Les
calculs sont faits en deux tapes successives:

1/ Rpartition primaire : les charges indirectes sont ventiles
entre tous les centres d'analyses concerns ;
2/ Rpartition secondaire : les prestations de certains
centres d'analyse d'autres centres sont values et

enregistrs.

+Ensuite le cot d'unit d'oeuvre par centre est dtermin pour
imputation dans les cots.


La classification des centres d'analyse

Les centres oprationnels : leurs cots sont lis au volume
d'activit de l'entreprise ; leur unit d'oeuvre est physique (heure-
ouvrier, heure-machine, tonne...). Parmi ces centres on distingue :
+les centres principaux dont les charges sont imputables aux
cots d'achat, de production de distribution : Ce sont les
centres d'approvisionnement, de production et de distribution;
+les centres auxiliaires dont l'activit reprsente des prestations

de service fournies aux autres centres (Exp : entretien,
chauffage, service commun de transport )

Les centres de structures
+Ce sont des centres d'analyse pour lesquels aucune unit
d'oeuvre ne peut tre dfinie afin de mesurer leur activit (Exp:
administration). Gnralement, l'imputation des cots de ces
centres est effectue aux cots de revient des produits,
proportionnellement au cot de production de ces derniers, en
calculant des taux de frais.

Mr Salah AISSE


Le calcul du cot des units d'oeuvre des centres principaux

Le cot de l'units d'oeuvre est obtenu comme suit :

Cot de l'unit d'uvre = cot du centre principal / nombre
d'units d'oeuvres fournies

Ensuite le cot d'unit d'oeuvre par centre est dtermin pour
imputation dans les cots.

ISCAE

2004

Mr Salah AISSE


La mthode des cots complets

Le rsultat analytique, par fonction ou par activits, est obtenu en
calculant la diffrence entre les produits courants (ventes),

reclasss par activits, et les cots de revient correspondants
provenant des charges incorporables.

Le rsultat global de la comptabilit analytique, qui est la somme
des rsultats analytiques corrigs des diffrences de traitement

comptable, doit tre gal, en fin d'anne, au rsultat de la
comptabilit gnrale.

ISCAE

2004

Mr Salah AISSE


Charges variables, charges fixes

Il est utile, en contrle de gestion, de faire une distinction, de
caractre conomique, entre :

+Les charges de structure : Ce sont les charges qui sont lies
sa capacit de production, et qui, technologie fixe, sont

stables quel que soit le niveau d'activit de l'entreprise (mais
en longue priode, les charges fixes varient par palier)

+Les charges oprationnelles (ou variables) : Ce sont les
charges "qui varient avec le volume d'activit de l'entreprise,
sans qu'il y ait ncessairement exacte proportionnalit.


La mthode de l'imputation rationnelle des charges fixes

En supposant que les charges variables soient proportionnelles au
volume d'activit, mesur par les quantits produites ou le chiffre

d'affaires, la mthode de l'imputation rationnelle des charges fixes
a pour objet de neutraliser l'effet des variations d'activit sur le
cot total moyen et de mesurer le cot de la sous-activit, ou le
gain de suractivit.

+Si les charges variables sont proportionnelles, le cot total
moyen dcrot quand l'activit augmente (et inversement crot

quand l'activit diminue)
+Avec un cot fixe total CF, et un cot variable moyen (CVM), le
cot total moyen pour une production de x articles vaut :

-Cot total moyen = CVM + Cot fixe moyen = CVM + CF/x.
-Lorsque x crot, CF/x dcrot et le cot total moyen
diminue.


La mthode de l'imputation rationnelle des charges fixes

Pour obtenir un cot total moyen rationnel, on va le rendre
indpendant de la variation de l'activit, en le rattachant une

activit X, dite normale, dfinie pralablement :

+Cot total moyen rationnel = CVM + CF/X = CVM + CF/x * x/X
+Ainsi, pour obtenir le cot moyen d'imputation rationnelle, on

multiplie le cot fixe moyen (CF/x) par le rapport :
+ activit relle x / activit normale X .
+Ce rapport est appel coefficient d'imputation rationnelle.

+Si l'activit relle x est infrieure l'activit normale X, il y a
sous activit. Le cot de la sous activit est la diffrence entre
le cot total complet et le cot total rationnel :

_ Cot de sous-activit = CVM x + CF - ( CPM x + CF x/X) = CF(1 - x/X)


La mthode du cot variable

Le cot variable est un cot partiel, opposer au cot complet. La
mthode du cot variable consiste n'imputer aux diffrents cots
que les seules charges variables afin de dterminer des marges
trs utiles en contrle de gestion. Elle permet notamment de
dterminer le seuil de rentabilit et d'laborer une politique de
vente.
+un rsultat est la diffrence entre un prix de vente et le cot de
revient correspondant
+une marge est la diffrence entre un prix de vente et un cot
partiel.

+Dans cette mthode, la marge sur cot variable est un
indicateur essentiel: elle apparat comme la contribution du
produit la couverture des charges fixes.


La mthode du cot variable

Les tapes de la dtermination de rsultat

Produit 1 Produit 2 Produit 3 TOTAL

Montant des ventes V1 V2 V3 V1+V2+V3

- Charges variables C1 C2 C3 C1+C2+C3

= Marge sur cot variable M1 M2 M3 M1+M2+M3

- Charges fixes - CF (en totalit)
= Rsultat (dans la mthode des

cots variables)

= Rsultat

+Distinction des charges fixes et des charges variables;
+Rpartition des charges variables entre les diffrents produits,
en utilisant un tableau de rpartition pour les charges variables
indirectes;
+Calcul des diffrentes marges sur cot variable par produit;
+Dtermination du rsultat dans la mthode du cot variable:
rsultat = somme des marges - charges fixes globales


Le seuil de rentabilit

La mthode du cot variable permet la dtermination du seuil de
rentabilit, qui constitue une information fondamentale pour le

contrle de gestion, mme si, par simplification abusive, il est
quelquefois admis que les charges variables sont proportionnelles
au volume d'activit de l'entreprise.

+Il existe un montant des ventes (CA) pour lequel le rsultat est
nul : c'est le seuil de rentabilit (ou point mort, ou chiffre

d'affaire critique).
+Pour que l'entreprise soit bnficiaire, il faut que ses ventes
dpassent le seuil de rentabilit; dans le cas contraire, elle est

en perte.
+Le seuil de rentabilit peut tre calcul pour une anne passe,
ou venir.

+ Si on dsigne le taux de marge sur cot variable par %m/cv et
les charges fixes par CF, puisque SR x m/cv - CF = 0, on dduit:
SR = (CF) / (%m/cv)


La mthode des cots prtablis

En retenant comme critre le moment de calcul des cots, on
distingue, d'une part, les cots constats (ou rels, ou historique)
tablis la fin de la priode considre et d'autre part, les cots
prtablis, estims en dbut de priode, priori. Puisqu'elle
ncessite la dfinition pralable d'un niveau normal d'activit, la
mthode des cots prtablis offre une grande analogie avec celle
de l'imputation rationnelle.

Cette mthode consiste comptabiliser les mouvements de
valeurs l'aide de cots calculs l'avance et enregistrer les
carts rsultant de la diffrence entre les valeurs ainsi dgages et
les valeurs relles donnes par la comptabilit

Ses avantages :
+grande rapidit dans l'obtention des rsultats
+fourniture de devis tablis rationnellement
+fixation de cots d'objectifs ou des normes permettant, par
comparaison avec les cots rels, de calculer des carts

Cot prtabli = cot unitaire prtabli X quantit prtablie


carts sur cots directs variables

La mthode des cots prtablis permet, par diffrence entre les
cots rels et les cots prtablis, de dfinir des carts, qui sont

dcomposs, de manire analyser leurs causes. Les cots
directs variables sont les matires et la main-d'oeuvre directe.
Pour chaque lment de cot, l'cart total est la diffrence entre le
cot rel et le cot prtabli de la consommation prvue.

+cart total = cot rel - cot prtabli de la consommation
prvue


carts sur cots directs variables

Analyse de l'cart relatif au facteur consomm (E1)

L'cart E1 peut provenir d'une diffrence entre quantit relle et
quantit prtablie (Qr-Qp) et d'une diffrence entre cot unitaire
rel et cot unitaire prtabli (Cr-Cp).


carts sur cots indirects

Dans les cots des centres d'analyse figurent des charges fixes.
Pour chaque centre d'analyse, l'cart total est la diffrence entre
cot rel et cot prtabli de la production prvue.

On reprend la dfinition de l'cart total, en remplaant
"consommation prvue" par "production prvue". L'cart E1
devient : cart relatif la production constate.

Mr Salah AISSE


carts sur cots indirects

L'cart relatif la production constate est dcompos en 3 carts:

+cart sur cot variable (ou cart sur budget)
cart sur cot variable = cot rel constat - cot prtabli des
heures consacres la production constate

+cart sur imputation du cot fixe
cart sur activit = cot prtabli des heures consacres la
production constate - cot prtabli des heures consacrs
la fabrication

+cart sur rendement
cart sur rendement = cot prtabli des heures consacrs la
fabrication - Cot prtabli de la production relle

+L'cart sur volume d'activit
C'est la diffrence entre le cot prtabli de la production relle
et celui de la production prvue.

Merci pour votre attention

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I - CONCEPTS DE BASE DU CONTROLE DE GESTION

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