Introduccin

Para que la organizacin sea competitiva en estos tiempos de

internacionalizacin. general es necesario plantearse polticas orientadas en
diferentes dimensiones para lograr que sus productos y Io servicios resulten
atractivos y necesarios para los clientes.

Una de las polticas que debe tenerse en cuenta es la de contar con un factor
humano creativo y comprometido con la empresa donde presta sus servicios.

Existen muchas variables manipulables en administracin de personal, pero
con una combinacin ptima de ellas pueden obtenerse resultados favorables
en procura de alcanzar esa visin planteada por la organizacin. Entre las
variables que tienen que ver con el factor humano est la remuneracin, pero
no una remuneracin cualquiera, o asignada en forma de costumbre o
empricamente, sino una remuneracin que tcnicamente tenga en cuenta el
cargo como objeto y la persona que ejerce sus funciones con diferentes grados
de creatividad y compromiso.
3.1 Metodologa para la elaboracin de la estructura.
La creatividad y el compromiso deben ser valores de
toda organizacin, y deben practicadas los miembros
de sta, pero hay necesidad de motivar al factor
humano a este respecto para que los convierta
realmente en valores. Luego debe procurarse que esta
creatividad y este compromiso no se vean afectados
por estrechez econmica, de personas altamente
eficientes y especializadas, tenindose que buscar o
aceptar un nuevo cargo por descuido o por no existir
una asignacin tcnicamente diseada.
El salario tcnicamente asignado cumple con tres principios:
Ser atractivo, es decir, atrae el factor humano que necesita
la organizacin.

Ser retenedor, retiene al personal creativo y
comprometido, es decir, ste no tiene necesidad de estar
completando por otros lados su salario para poder vivir sin
preocupaciones.

Ser motivador, porque aunque McGregor dice que la
presencia del salario justo no motiva, podra asegurar que
al compararse el empleado con la competencia siente gran
satisfaccin si su salario es igualo superior en condiciones
equivalentes.

Tcnicas y metodologa de asignacin salarial.

Bsicamente las tcnicas de asignacin salarial se
pueden clasificar en tres:

1. Asignacin con base en el valor relativo de los cargos
2. Asignacin combinada
3. Asignacin por mritos
Asignacin con base en el valor relativo de los cargos

Se utilizan dos tipos de tcnicas:


Tcnicas
cualitativas
Tcnicas
cuantitativas
Sistemas de
jerarquizacin
Sistemas de clasificacin
Sistemas de asignacin de puntos
Sistemas de matrices y perfiles de Hay
Sistemas de alineamiento
Sistema de jerarquizacin


Se puede definir como la ordenacin que se hace de los
cargos de una organizacin, tomando como criterio de
posicin el trabajo como un todo, es decir, sus
funciones y requisitos del cargo confrontando a todos
contra todos.
Sistema de clasificacin
Muchos especialistas lo llaman el Sistema de
Categoras Predeterminadas o Sistema de Gradacin
Previa. Este sistema parte del establecimiento de
categoras y clases dentro de cada categora. A las
clases se les establece una importancia relativa y se
definen teniendo en cuenta las funciones y requisitos
del cargo. Una vez definidas las categoras se hace la
jerarquizacin en cada una, aplicando el sistema de
jerarquizacin.

El Departamento Administrativo del Servicio Civil (DASC) elabora las
escalas salariales teniendo en cuenta siete categoras:

C1: Nivel directivo: Formular polticas y adoptar planes y programas.
C2: Nivel asesor: Asesor en los aspectos especializados.
C3: Nivel ejecutivo: Encargado de dirigir, coordinar y controlar las
unidades de los organismos de la rama ejecutiva del poder pblico,
encargado de ejecutar y desarrollar polticas, planes y programas.
C4:Nivel profesional: Aplica conocimientos de cualquier carrera
profesional reconocida por la ley.
C5:Nivel tcnico: Responsable de procedimientos y/o mtodos
necesarios en las
ciencias y artes.
C6: Nivel administrativo: Responde por grupos de trabajo cuyas
funciones son de orden administrativas y complementarias de las tareas
de niveles superiores.
C7: Nivel operativo: Responsable de funciones rutinarias, manuales o
de simple ejecucin.
Sistema de asignacin de puntos
Este sistema, que es el ms utilizado, tiene en cuenta en su diseo los pasos
siguientes:

Anlisis ocupacional, consistente en el trabajo de campo o recopilacin de
datos de fuentes primarias.
La elaboracin de un manual de funciones y requisitos que se deba cumplir en
la ejecucin del cargo.
Los pasos que siguen al sistema de asignacin de puntos son: seleccin de
factores, definicin, divisin y definicin de grados y diseo de tabla maestra.

A partir de la tabla maestra se efecta una prueba estadstica para verificar si lo
que se ha hecho hasta estos momentos es correcto. El paso que permite esta
comprobacin se llama Anlisis y correccin del manual de valorizacin. De
los resultados de este anlisis se obtienen los factores definitivos que van a
utilizarse en la estimacin del valor relativo de los cargos.

Los parmetros estadsticos utilizados tienen que ver con:

Coeficiente de correlacin entre factor y
factor.
Poder
discriminativo.
Diferencia entre las
medias.
Distribucin de
frecuencia.
Coeficiente de correlacin entre factores y
salarios.
El comit debe ponderar los factores para obtener el
peso estimado, de los factores seleccionados, para que
al combinarlos con la ponderacin ptima
genere la combinacin ponderada (PC), que se aplicar
en el estudio, para obtener los puntos de los grados en
los diferentes factores. La obtencin de los puntos
puede hacerse en forma de progresin aritmtica,
progresin geomtrica o, irregularmente, con base en
el tipo de cargos a valorar y sugerencias del comit de
valoracin.
Una vez se tenga la tabla de puntuacin se halla el
valor relativo de los cargos haciendo el cruce entre la
tabla maestra y la tabla de puntuacin de grados. El
paso anterior da la importancia relativa expresado en
puntos para cada uno de los cargos.

Sistema de matrices y perfiles de Hay
Este sistema es una combinacin de la tcnica de
asignacin de puntos y la tcnica de comparacin de
factores.

Est diseado bajo la estructura de tres factores
fundamentales, con sus respectivas dimensiones:
1. Habilidad (Know How) o competencia

Tiene que ver con los conocimientos adquiridos de
cualquier modo, ya sea formalmente o a travs de la
experiencia.

Tiene tres dimensiones:

Habilidad tcnica, habilidad gerencial y la habilidad en las
relaciones humanas.

Cada dimensin tiene grados de intensidad: la habilidad
tcnica tiene ocho (8) grados, la habilidad gerencial tiene
cuatro (4), y la habilidad en las relaciones humanas, tres
(3).

2. Solucin conceptual de problemas (Problem solving).

Este factor mide la intensidad del proceso mental con
que se emplea la habilidad, primer factor, para
analizar, evaluar, crear, razonar y formular
conclusiones. Se piensa con lo que se sabe
3. Responsabilidad por resultados (Accountability).

Este factor tiene que ver con los resultados finales de la
organizacin.

Est compuesto por tres dimensiones: Libertad para actuar,
la magnitud y el impacto del cargo en los resultados finales.

La libertad para actuar a su vez est dividido en siete (7)
grados; magnitud, en cuatro (4), y el impacto en tres (3).
Sistema de alineamiento

Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una
empresa, con el promedio de las series de grado
formadas por cada uno de los miembros de un comit
de valuacin y con respecto de los puestos bsicos.

Ejemplo:

Valoracin de la dificultad de los puestos
Puesto N de Miembro Total Promedi
o
1 2 3 4 5
Auxiliar
contable
2 3 2 1 2 10 2
Secretaria 3 1 3 2 3 12 2.4
Vigilante 4 4 4 4 4 20 4
Vendedor 1 2 1 3 1 8 1.6
Orden de dificultad y salario
Puesto Orden de promedio Promedio Salario diario
Vendedor 1 1.6 $150
Auxiliar
contable
2 2 $110
Secretaria 3 2.4 $125
Vigilante 4 4 $75
3.2 Elaboracin de la estructura de sueldos y salarios.

La estructura de sueldos y salarios, es aquella parte de
la administracin de personal que estudia los
principios y tcnicas para lograr que la remuneracin
global que recibe el trabajador sea adecuada a la
importancia de:

Su puesto
Su eficiencia personal
Las necesidades del empleado
Las posibilidades de la empresa


Cada empresa maneja el pago de sus
trabajadores en forma distinta, algunos
ejemplo son:

Pago en efectivo
Pago con cheque (el ms usual)
Pago con transferencia electrnica, directamente
a las cuentas bancarias de cada trabajador

Cada vez que la empresa hace un pago al trabajador,
se debe de quedar con un comprobante de que
realiz el pago. El comprobante puede ser:

Recibo firmado (el ms usual)
Cheque firmado
Lista de raya firmada

Cada empresa maneja el perodo de pago
en forma distinta. Algunos ejemplos son:

Cada semana (el ms usual)
Cada dos semanas
Cada quincena (dia 15 y dia ultimo de mes)
Cada mes

El pago de un trabajador esta formado
por diferentes conceptos y que se dividen
en:

Percepciones (Ingresos que recibe el trabajador)
Deducciones (Descuentos que se le hacen al
trabajador)

Algunos ejemplos de percepciones son:

Prestaciones de Ley
Salario o Sueldo
Sptimo da
Horas extras
Aguinaldo
Vacaciones
Prima vacacional
Prima dominical

Prestaciones que la empresa puede dar

Premio por puntualidad
Permio por asistencia
Fondo de ahorro
Deducciones

ISPT
Retencin de IMSS
Descuento de Infonavit
Descuento de Fonaco
Es importante contar con una estructura de sueldos y salarios, para la
cual se debe se seguir los siguientes pasos.

1. Definir tcnicamente las obligaciones y responsabilidades del puesto
(anlisis de puestos).

2. Valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto
(valuacin de puestos).

3. Determinar tcnicamente la estructura de sueldos y salarios: Se hace
con una grfica de salarios con sus correspondientes lneas de
salarios. La que encuentren dentro de un rea geogrfica.

4. Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios.

5. Se deben clasificar los sueldos y salarios.

Las polticas sobre administracin de sueldos y salarios consisten en lo que
a continuacin se menciona:

Sirven para administrar mejor los sueldos de los empleados, las
polticas son normas de actuacin para todos los trabajadores con
respecto a su sueldo.

Es necesario que los trabajadores sepan de que se tratan estas
polticas.

Las polticas deben de administrarse en todas las reas de la
organizacin.

Si las polticas estn bien establecidas, se va a lograr que en la
organizacin haya menos inconformidad de los empleados.

Para establecer las polticas de sueldos en una organizacin, se
tiene que tomar en cuenta lo siguiente:

a) Ver el nivel de sueldos y salarios que tienen en relacin
al mercado.
b) Ver en cuanto varan los sueldos de acuerdo con las
tarifas establecidas a la hora de negociar con el
empleado.
c) Determinar el nivel del pago que se les va a dar a los
nuevos empleados.
d) Determinar que tanto influyen los mritos y la
antigedad en el aumento de sueldos.



Algunos de los tipos de polticas para manejar problemas de clasificacin son los
siguientes
1. La naturaleza confidencial de la informacin de pago.

2. Polticas que estn por debajo del rango mnimo: En estas lo que se
intenta es aumentar hasta el mnimo de rango para que as no se
pierda la estabilidad y que de esta forma la organizacin tenga un
mnimo, medio y mximo, ya que la empresa debe de tratar de no
tener ningn rango debajo del mnimo para que no haya ningn
desajuste en la escala de salarios.

3. Polticas que estn por arriba del mximo: La empresa utiliza
promociones o responsabilidades para que el puesto valga ms
puntos y as estar de acuerdo con el salario, o tambin puede
congelar el salario.

4. Poltica dentro de los lmites: Es lo que debe de tratar de conservar la
organizacin, para que de esta forma no haya un desajuste en la
escala de sueldos y salarios.
A continuacin mencionaremos algunas polticas administrativas
especiales:
1. Sueldos de entrenamiento: se establece para trabajadores
que no tienen experiencia, que son de nuevo.
2. Sueldos a prueba: El trabajador debe de pasar un perodo
de prueba (3 meses generalmente), para que se les asigne el
puesto.
3. Sueldos de contratacin para empleados con experiencia:
Aqu el sueldos es mayor debido a que el empleado tiene
ms experiencia.
4. Sueldos para empleados ancianos: Aqu se puede hacer una
reduccin en la carga de trabajo o en el horario de trabajo,
esto es como una recompensa a la antigedad que tiene en
la organizacin.

5. Sueldos para limitados fsicamente: Pueden recibir un sueldo menor al
mnimo cuando su limitacin fsica impide que realice adecuadamente
su trabajo.

6. Sueldo por mritos especiales: En la organizacin se presentan algunos
casos de que el empleado llegue al mximo y por lo tanto, permanecer
congelado. En los niveles superiores hay menos vacantes, por lo que las
promociones son ms difciles.

7. Sueldos excesivos debido a la escasez de empleados en el mercado
laboral: El suministro de trabajadores no siempre est disponible, por lo
que las compaas compiten por conservar a sus trabajadores, por lo que
el sueldo puede llegar a ser muy alto.

8. Excepciones a la estructura de sueldos: El puesto se debe de adaptar a los
sueldos y no los sueldos al puesto.

Consiste en recabar la informacin respecto a los salarios
y, manejndola estadsticamente, obtener una lnea de
tendencia, semejante a la formulada con nuestros
datos particulares y, por una simple comparacin
directa de las grficas as obtenidas, proceder a realizar
los ajustes en nuestras escalas definitivas.

Esta tecnica representa tambien un procedimiento y
resultados confiables para llegar a asignar salarios
razonables sobre todo que se muevan dentro del mismo
ambiente de salarios de las empresas de la comunidad.
Una vez que la empresa ha ordenado sus puestos
jerarquicamente siguiendo los lineamientos
acostumbrados o que hayan hecho las modificaciones
correspondientes segn las instrucciones de la
direccion, se encuentra la siguiente situacion:

Sigue pagando sus salarios segn se acostumbra,o bien,
se investiga cuanto estan pagando las otras empresas
competidoras que forman su mercado

Si sigue los mismos salarios bajo las mismas politicas,
esta corriendo el riesgo de generar un indice de rotacion
en su personal bastante elevado, puesto que una de las
principales causas de rotacion externa del personal es la
inconformidad con los salarios bajos percibidos.
FORMATO DE ENCUESTA SALARIAL