Definio

Planejamento um processo de
tomada antecipada de um conjunto
de decises, baseadas em estudos
de ocorrncia de situaes
previstas, para estabelecimento de
aes, recursos e mtodos, com a
utilizao de meios eficazes e
econmicos visando alcanar um
objetivo.
Introduo
Muitas obras executadas por pequenas
empresas, so realizadas de forma
artesanal, ou seja, sem planejamento de
execuo e custo, sem garantia do
cumprimento do prazo previamente
estabelecido e sem a estimativa de custo
total da obra. Esse problema que j
frequente a muitos anos na construo civil,
se agrava e bem visvel nas obras pblicas
de pequeno porte e at mesmo nas de
grande porte. Nas obras a falta de
planejamento e controle das pequenas
empresas contratadas e a falta de
fiscalizao das pequenas prefeituras,
acarretam em obras deficitrias e/ou
inacabadas.

Introduo
A falta de planejamento dessas pequenas
empresas um dos principais fatores de
causa da sua curta durao no mercado da
construo civil.
As empresas fogem do planejamento por
acharem ser mais fcil dirigir o presente do
que pensar no futuro, dessa maneira, por
exemplo, os servios passam a ter uma
sequncia ou uma rotina diria de improviso
e indeterminao, saindo de uma
programao ou de um cronograma
previamente elaborado para a obra.
Todos esses fatores geram incerteza de
prazo, de custo e de garantia da qualidade
final do servio.

Introduo
O fator humano envolvido em cada
fase do servio, a falta de treinamento
e incentivo da mo de obra, afetam
diretamente na produtividade e na
qualidade do servio e aumenta o
tempo de execuo e os custos.
Portanto " A obra no o dia a dia e
sim o planejamento do dia".

O planejamento e gerenciamento permite:
Definir a organizao para execuo dos
servios;
Tomar decises;
Alocar recursos;
Definir diretrizes para o projeto;
Integrar e coordenar esforos e
conhecimentos de todos os envolvidos;
Conscientizar a todos sobre prazos, custos e
qualidade referentes a obra;
Criar bancos de dados, composies e
parmetros de controle e custo;
Definir a hierarquia dentro e fora da obra.

O planejamento da obra um dos principais aspectos
do gerenciamento, conjunto de amplo espectro, que
envolve tambm oramento, compras, gesto de
pessoas, comunicaes etc,
Ao planejar, o gerente dota a obra de uma ferramenta
importante para priorizar suas aes, acompanhar o
andamento dos servios, comparar o estgio da obra
com a linha de base referencial e tomar providncias
em tempo hbil quando algum desvio detectado.
A deficincia do planejamento pode trazer
consequncias desastrosas para uma obra e, por
extenso, para a empresa que a executa. Um descuido
em uma atividade pode acarretar atrasos e escalada de
custos, assim como colocar em risco o sucesso do
empreendimento.


Lamentavelmente, no so poucas as obras
tocadas sem qualquer tipo de planejamento,
valendo-se o engenheiro apenas de sua
capacidade de administrar os assuntos
concomitantemente com o desenrola r da
obra. Essa no , contudo, a maneira mais
aconselhvel de se proceder, Planejar
pensar, aplicar, controlar e corrigir a tempo.
O planejamento envolve vrias etapas que
no podem ser descartadas por falta de
tempo ou por excesso de confiana na
prpria experincia.

Importncia do Planejamento
Na atualidade a construo civil vem
delineando as formas de um processo
produtivo mais adequado e profissional.
O aumento da concorrncia e a
evoluo tecnolgica pressionam as
empresas para que reavaliem seus
mtodos e sistemas de produo em
busca de produtividade e
competitividade. Muitas so as
perspectivas e ideias que se surgem no
setor para adaptar a produo aos
novos tempos.
Importncia do Planejamento
Seguindo as novas tendncias de
construo, suas aes so
direcionadas para minimizar o
desperdcio de recursos. A proposta
reduzir custos sem necessidade de
investimentos, somente atravs de
uma melhor organizao do processo,
eliminando reservas de mo de obra
ociosa e otimizando cada recurso
disponvel.
Importncia do Planejamento
Assim, com um planejamento executvel e
dinmico, possvel equilibrar e manejar o
cotidiano do plano, ajustando os recursos para
assegurar o fluxo da obra e cuidando para que o
ambiente seja favorvel ao cumprimento das
metas, ganhando velocidade e qualidade para
obter resultados e, consequentemente, o trmino
da obra dentro das projees de prazo e custo.
Indiscutivelmente planejamento demanda
quantidade significativa de tempo e recursos.
Talvez por esta afirmativa que algumas
empresas da construo civil deixam de
disponibilizar tempo, pessoas e recursos
financeiros para este fim e centralizam esforos
na execuo de atividades operacionais.
Efeito aprendizagem

Quando em uma construo se tem
mltiplas repeties de mesma etapa
de produo, pode-se obter um efeito
de treinamento na equipe de trabalho
que as executa, que leva a um
aumento de produtividade. Denomina-
se isto de Efeito Aprendizagem. Ele
percebido com maior clareza nas
primeiras repeties.
Para o gerente da obra, o Efeito
Aprendizagem deve ser considerado na
etapa de planejamento, porque, com
toda certeza, a equipe que executa
tarefas repetitivas no ter a
produtividade esperada j no incio dos
trabalhos. No caso de obras de edifcios
altos, com grande nmero de
pavimentos-tipo, espera-se que a
produtividade nos ltimos pavimentos
seja maior que nos primeiros.
Na medida em que as equipes repetem o
mesmo trabalho, como no exemplo citado
dos pavimentos-tipo, existe um ganho
sensvel de produtividade. Aps uma queda
mais significativa nas primeiras repeties, o
tempo para a execuo da tarefa tende a
estabilizar-se em um nvel considerado
timo, onde a equipe alcana o patamar
mximo de produtividade para aquele
determinado servio. A queda no consumo
de mo de obra para as tarefas repetidas
ocorre pelo treinamento das equipes e seu
consequente aprendizado.

O Efeito Aprendizagem tem maior impacto, ou
seja, a diferena entre o prazo necessrio
para a primeira e para a ltima repetio
maior, quando o servio for de grande
complexidade. Em tarefas mais simples, as
equipes tm condies de obter melhores
ndices j nas primeiras repeties. Para o
planejamento da obra, a diferena entre o
prazo necessrio para executar a primeira e
a ltima repetio pode (e deve) ser extrada
do apontamento dos servios realizados em
obras anteriores semelhantes.
Essa base de dados histricos fornece
entradas muito mais confiveis para a
estimativa de novos projetos.
Cronogramas anteriores servem de
modelos para novas obras e, com o
passar do tempo, a construtora
desenvolve seus modelos prprios, j
considerando as particularidades de
alguns tipos de servios, e o tempo
ganho com as repeties.
Formao de equipes de
trabalho

A equipe de trabalho um grupo especfico de
trabalhadores e/ou equipamentos para a execuo de
um servio.
Possibilidades de formao de equipes de trabalho:
Equipes mistas ou complexas: composta por diversos
profissionais que realizam vrios tipos de atividades;
Equipes especializadas: realizam continuamente as
mesmas atividades;
Equipes mecanizadas: a produtividade determinada
principalmente pela utilizao de equipamentos.

Capacitao das equipes
O nvel de capacitao das equipes do
empreiteiro o fator que determina se as
metas de prazo e de qualidade, estipuladas
pelo gerente da obra, sero ou no atingidas.
normal que muitos empreiteiros trabalhem
com equipes contendo um grande nmero de
serventes ou meio-oficiais em vez de oficiais
experientes e qualificados, com o objetivo de
reduzir custos e, principalmente, aumentar o
lucro. As consequncias, no entanto, no
demoram a aparecer, porque logo fica
evidente a baixa produtividade da equipe,
alm da qualidade inferior desejada.
Uma equipe sem a devida qualificao
no executa os servios com agilidade,
no atende aos padres de qualidade
estipulados e desperdia muito mais
tempo e material. Depende das
construtoras modificarem essa situao,
dando preferncia para equipes
qualificadas e de experincia
comprovada, seja atravs de
recomendaes de terceiros ou atravs
de bons servios prestados
anteriormente.
Qual a diferena entre
fiscalizar e gerenciar uma
obra?
Fiscalizar tem a ver com executar
conforme especificao, projeto, boa
tcnica, normas e procedimentos.
Gerenciar tem a ver com custos e
prazos. Gerenciar quer dizer executar
de forma mais econmica e que
atenda s necessidades de
planejamento do cliente.
Qual a importncia da
fiscalizao e o que ela
compreende?
A fiscalizao a garantia da
qualidade da execuo. Significa que
o engenheiro responsvel pela
fiscalizao tem elevado grau de
conhecimento tcnico, leitura de
projeto, interpretao das
especificaes e conhecimento das
normas tcnicas e procedimentos de
execuo recomendados.
Qual a importncia do
gerenciamento e o que ele
compreende?
O gerenciamento permite uma
avaliao correta dos prazos de
execuo, analisando prazos de
entrega, tecnologias e equipamentos
empregados, produtividades e, a cada
passo, a avaliao do impacto no
custo orado, garantindo que o valor
final real esteja abaixo deste.
Quais os benefcios que um
gerenciamento completo
oferece?
Idealmente, uma obra com fluxo
contnuo e tranquilo. Os percalos
sempre ocorrero chove demais,
preos que sobem inesperadamente,
greves, falhas de importao, entre
outros. Mas um bom gerenciamento
tem a habilidade para minimizar seus
impactos negativos.
Quais so os principais
problemas encontrados pelos
responsveis pela
fiscalizao?
So vrios, e todos os ngulos. Fornecedores
que no observam normas de qualidade;
clientes que no se importam com qualidade,
e sim com prazo e custo; empreiteiros que
no se preocupam em executar
corretamente, estando mais focados com a
economia e reduo de custos; e por fim
fiscais que desconhecem suas atribuies, as
normas e procedimentos tcnicos. Este o
lado ruim. No quer dizer que seja
generalizado. So sim os principais
problemas.
Quais os principais problemas
encontrados pelos
responsveis pelo
gerenciamento?
O cliente. Pois o mesmo est preocupado em
concluir logo a obra, no quer estourar o
custo, e quer que mesmo o gerenciamento
atropele o empreiteiro. O cliente, como
leigo na parte tcnica de engenharia, s est
focado em custos e prazos. E tem razo de
estar. Mas se o cliente contrata uma empresa
para fazer o gerenciamento, tem de confiar, e
apoiar. Muitas vezes, o prprio cliente
responsvel por alguns atrasos, pois no
libera a verba ou no providencia a matria
prima (materiais) em tempo, promovendo o
atraso.
ESTRUTURA FUNCIONAL E
TAREFAS DO
PLANEJAMENTO

1. Registro de dados;
2. Seleo dos mtodos de execuo;
3. Planejamento das atividades da obra;
4. Cronograma;
5. Planejamento de recursos;
6. Organizao do trabalho.

Registro de dados
Condicionantes bsicas

a) Definies bsicas para a execuo:
Descrio da edificao;
Descrio de todas as atividades e servios;
Quantidade e tipo dos servios que realmente
sero realizados (comparao entre lista de
servios e projeto executivo final);
Normas de qualidade (ex: qualidade dos
materiais de construo);
Normas de execuo (ex: mtodos de execuo
obrigatrios ou proibidos em determinadas
circunstncias).

b) Definio preliminar de prazos:
Liberao dos terrenos;
Incio da obra;
Prazos intermedirios;
Incio da execuo do acabamento;
Incio da utilizao de partes da obra
durante a sua execuo;
Datas finais.

c) Condies fsicas locais:
Caractersticas do solo (ex: tipo de solo);
Caractersticas do trfego local, ligaes com vias de trfego, acesso obra;
Espao disponvel para a instalao do canteiro de obras e armazenagem de
materiais;
Construo vizinha (estado de conservao, fundao, altura, possveis riscos);
localizao das tubulaes e ligaes de abastecimento (se houver), acima ou
abaixo da superfcie do terreno;
Ligaes com as redes de abastecimento de gua, eltrica e de telefonia;
Ligao com a rede de esgoto;
Condies climticas e atmosfricas;
Riscos naturais (ex: enchentes de rios nas proximidades e vendavais).

d) Condies contratuais:
Condies para prestao de contas e pagamentos;
Multas contratuais e prmios;
Condies para a entrega do imvel e para as garantias;
Delimitao das responsabilidades (ex: controle de execuo
e de qualidade).
A influncia e o peso de cada um destes fatores pode variar
acentuadamente de acordo com o tipo de edificao.
A finalidade principal deste levantamento das
condicionantes bsicas obter o mais cedo possvel um
conhecimento abrangente dos fatores de influncia sobre a
execuo da obra.


Estrutura de Decomposio do
Trabalho (EDT)
Definio: Chamamos de EDT, Estrutura de
Decomposio do Trabalho a decomposio
do objetivo geral em partes menores, onde
cada parte uma ATIVIDADE OU
TRABALHO ESPECFICO.
Para isso necessrio decompor o trabalho
global em partes e ir PRODUZINDO cada uma
delas sequencialmente at se alcanar o
OBJETIVO FINAL.
Criando a EDT

INICIAR COM OS OBJETIVOS ESPECFICOS
Consider-los como os grandes itens da EDT
Dividi-los em vrios nveis de detalhamento
O ltimo nvel estar associado a Ficha de
Composio de Custo Unitrio
Normalmente a EDT estar associada a
Ordens
de Servio para cada Composio unitria
Criando a EDT
A EDT dever conter todas as aes ou conjuntos de
aes
necessrias para concluso do empreendimento
O resultado da EDT ser uma lista completa dos
servios ou
atividades que devem ser executadas para concluir o
empreendimento
Cada atividade ou servio da EDT dever representar
um OBJETIVO
NO ATINGIDO PARA SEU RESPONSVEL.
A EDT dever criar problemas para sua Equipe, pois
dever
representar um desafio (real) cumpri-la.
Seleo dos mtodos de
execuo

Uma das funes mais importantes do
planejamento prvio realizar um
levantamento, antes do incio da obra,
dos mtodos de execuo mais
econmicos.
Neste caso, o mtodo de execuo deve
ser entendido como a combinao de
mo de obra com os meios de produo
e os materiais de construo.

Requisitos

Os requisitos que determinam a escolha dos
mtodos de execuo dependem de fatores
externos e internos empresa. Os fatores
externos j foram levantados no registro de
dados do projeto e os principais dentre eles so:
Dimenso da obra;
Requisitos quanto tcnica e qualidade
construtiva;
Condies locais do canteiro de obra;
Prazos pr-determinados;
Mtodos impostos por normas ou regulamentos.

Fatores internos:

Disponibilidade e qualidade do
pessoal;
Disponibilidade de equipamentos;
Capital disponvel para investimentos;
Rentabilidade ideal;
Definio dos objetivos da empresa.

Comparao de mtodos

a) Comparao com base nos custos:
Diferena de custos absoluta: aqui a
diferena entre os custos dos mtodos
dada de forma absoluta (R$ ou
R$/unidade).
Comparao entre as faixas de
viabilidade: determinao da evoluo
dos custos de acordo com um fator de
influncia varivel (ex: quantidade
produzida, tempo de execuo, etc.).

b) Comparao com base em outros
critrios:
Neste mtodo so considerados na
avaliao outros critrios alm
daqueles puramente econmicos. Tais
critrios podem ser: rapidez de
execuo, qualidade alcanvel,
requisitos quanto mo de obra,
experincia anteriormente obtida com
o referido mtodo, etc.).

Planejamento das atividades
da obra
Trata-se do processo de construo
propriamente dito.

Mtodos de planejamento
Produo em sequncia: as atividades de uma
determinada etapa da obra so realizadas uma aps a
outra;

Produo simultnea: exige mo de obra suficiente para
que, em uma mesma etapa de produo, trabalhem
diversas equipes de trabalho;

Produo em linha / trabalho cadenciado: uma forma de
produo em sequncia, porm com interrupes
obrigatrias no processo, de forma organizada. Quando
as etapas da construo no so delimitadas claramente,
tem-se a produo em linha; o contrrio, porm, define o
tipo de trabalho cadenciado, que o mtodo de execuo
correspondente na construo de edifcios.
Cronograma
os cronogramas so ferramentas de
planejamento que permitem acompanhar
o desenvolvimento fsico dos servios e
efetuar previses de quantitativos de
mo de obra, materiais e equipamentos,
alm de permitir que se determine o
faturamento a ser feito ao longo da
execuo da obra, constituindo-se no
chamado cronograma fisico financeiro.
Cronograma
Nveis de planejamento

Um cronograma para ser coerente deve
ser elaborado em trs nveis:
a) Cronograma geral;
b) Cronograma detalhado;
c) Adaptaes durante o perodo de
execuo.

a) Cronograma geral

Indica os prazos das etapas mais importantes (ex: execuo
dos pavimentos), sem entrar no planejamento de prazos das
atividades que compem estas etapas.

Abrange o tempo total de construo e serve como principal
instrumento de controle e gerenciamento da execuo.

As etapas de construo determinadas na estruturao do
trabalho so ento organizadas a partir de dados como: ndice
de produtividade, prazos de execuo e recursos de que a
empresa dispe.

Para a elaborao do cronograma geral so estipulados
primeiramente pelos empreendedores a data final e os marcos
intermedirios.

b) Cronograma detalhado

Um cronograma detalhado contm os prazos de
execuo de cada etapa e nele so consideradas
tambm todas as atividades e servios, fixando-se prazos
para elas.

O cronograma detalhado serve como orientao e
previso do tempo de construo necessrio.

Para elaborao do cronograma detalhado, deve ser feito
o levantamento de todas as quantidades relativas
construo e seus respectivos ndices de produtividade e
desempenho. Estes dados so listados na lista de
servios na mesma sequncia me que so executadas as
atividades correspondentes, de tal forma que possam ser
planejados os recursos disponveis e calculados os
tempos de execuo.

c) Adaptaes durante o
perodo de execuo

Trata-se das adaptaes realizadas no
cronograma atravs de controle e
gerenciamento durante a execuo.

As inmeras influncias internas e externas
que ocorrem durante o perodo de execuo
de uma obra, tornam necessrias algumas
alteraes no cronograma detalhado. Estas
alteraes devem ser adaptadas ao
cronograma geral, que permanece em vigor.
Assim fica garantido que, apesar destes
desvios que ocorrem isoladamente, o tempo
total de execuo permanece inalterado.

ndice de produtividade e de
rendimento

a) ndice de produtividade: indicam o nmero de horas de
trabalho por unidade produzida. Eles apresentam as unidades
usuais no levantamento do tempo gasto em atividades com alto
emprego de mo de obra.
Como na construo de edifcios, grande parte das atividades
realizada com grande emprego de mo de obra, so utilizados
quase que exclusivamente ndices de produtividade na
elaborao do cronograma.

b) ndice de rendimento: tambm conhecido como ndice de
desempenho, fornece a quantidade produzida por unidade de
tempo. Em geral so indicados desta maneira apenas os
desempenhos de mquinas e equipamentos. Na construo
isso se observa, por exemplo, na determinao do desempenho
das atividades de concretagem com o uso da grua, ou bomba
de concreto, onde este ndice dado em m/h.

ndices de produtividade e de rendimento podem ser
determinados por meio de:
Registros sistemticos, de preferncia de longo prazo, do uso
de insumos e dos clculos efetuados posteriormente
execuo da obra;
Pesquisa sobre o processo de construo, com coleta de
dados das atividades;
Oramentistas, planejadores e gerentes de obras
experientes, os quais podem fazer estimativas de ndices de
produtividade e de rendimento de equipamentos, mquinas e
equipes de trabalho com relativa preciso;
ndices tirados da literatura especializada, os quais so os
menos precisos de todos, pois geralmente os rendimentos
so dados dentro de uma margem de variao (de/at);
Dados tcnicos de mquinas e equipamentos (ex: velocidade
de levantamento ou deslocamento de uma grua).

5. Planejamento de recursos

Relaciona-se diretamente com o planejamento
dos prazos de execuo dos servios.

Principais recursos:

1. Planejamento de Mo de obra;
2. 2Planejamento de Recursos operacionais;
3. Planejamento de Materiais de construo;
4. Planejamento de Servios de empreiteiros.


5.1 Planejamento de Mo de obra

Esse planejamento visa s necessidades circunstanciais
de mo de obra da empresa, de acordo com seu
posicionamento no mercado, tendendo a subir ou diminuir
a mo de obra. Cabe ao RH verificar o direcionamento
da empresa, seu negcios e o crescimento esperado
para verificar contrataes desnecessrias, contribuindo
assim para o planejamento da organizao.

Recrutamento: Visa atrair ou ir procura de pessoas que
possuam as qualificaes para o preenchimento de
vagas. A consistncia do recrutamento favorece a
imagem pblica da empresa.

Recrutamento interno: Realizado atravs do remanejamento de
colaboradores: Transferncia, promoo, transferncia, promoo,
transferncia com promoo, programas de desenvolvimento
pessoal e plano de encarreiramento de pessoal.
Recrutamento Externo: So utilizados meios como anncios,
jornais, agncias de emprego, escolas profissionalizantes e
universidades, funcionrios da empresa, tabuletas na porta da
empresa.
Recrutamento Misto: O recrutamento misto apresenta-se como
alternativa para ultrapassar as desvantagens de optar apenas por
recrutamento interno ou externo.
O processo Seletivo: O processo seletivo realizado em cinco
etapas que consiste no preenchimento das fichas, testes,
entrevistas, dinmicas e entrevistas por competncias. A cada
etapa os funcionrios se colocam disposio dos candidatos e
tambm trabalham no sentido de orient-los em relao ao perfil
do empreendedor e pontos a trabalhar para aqueles que no foram
selecionados naquele momento, frisando sempre que no
procuram os melhores candidatos, mas aqueles que tenham o
perfil da empresa.

5.2 Planejamento de Recursos
operacionais
Fazem parte dos recursos operacionais todas as
mquinas, equipamentos, materiais auxiliares, e
todos os equipamentos e instalaes permanentes
de um canteiro de obra (ex: ferramentas, pequenos
aparelhos, instalaes de escritrio, almoxarifado).

O planejamento dos recursos operacionais est
estreitamente relacionado no s com o
planejamento da execuo da obra, a partir do qual
feito o levantamento de todo o equipamento,
maquinrio e material auxiliar necessrio, mas
tambm com o planejamento do canteiro de obras,
atravs do qual determinada a quantidade e o
tamanho de seus equipamentos e instalaes.

5.3 Planejamento de Materiais
de construo

Este planejamento s se faz necessrio em casos
muito especiais, em obras de grande porte, nas
quais ocorre uma demanda de grandes volumes
de material, e muitas vezes de forma acumulada;
em obras onde s dificuldades de fornecimento
tornam necessrio o armazenamento de materiais
a longo prazo.

De um modo geral, suficiente determinar a
demanda total de material com um nvel de
preciso mdio, e fechar contratos com os
fornecedores, antes do incio da obra e com a
devida antecedncia, especificando as condies
gerais de fornecimento.

5.4 Planejamento de Servios de
empreiteiros
O primeiro passo decidir se a contratao de
empreiteiros realmente necessria ou se a construtora
j dispes, eu seu quadro de funcionrios, dos
profissionais necessrios para o servio. Obras de curto
prazo ou que exijam servios especializados
normalmente so executadas com empreiteiros, seja pelo
curto prazo para contratao e treinamento, seja pelo alto
custo da resciso dos contratos de mo de obra.
As razes para se decidir pela subcontratao de mo de
obra so inmeras, como por exemplo: equipes
especializadas e treinadas em servios definidos (como
estrutura, alvenaria, acabamento, pintura, forros),
transferncia de parte do risco da execuo para o
empreiteiro (prazos, custos), menor custo em relao
manuteno de uma equipe prpria, disponibilidade de
mo de obra em curto prazo pela facilidade de
contratao, responsabilidade do empreiteiro no
fornecimento de EPIs (equipamentos de proteo
individual), ferramentas e equipamentos (em alguns
casos), facilidade e menor custo na desmobilizao da
equipe.

Embora as razes citadas acima apresentem vantagens para a
construtora na contratao dos empreiteiros, o que se observa na
prtica algo distante desta realidade. As construtoras tm
dificuldades para encontrar que possuam equipes treinadas. A falta
de estrutura dos subcontratados expe os contratantes a riscos de
reclamatrias trabalhistas e autuaes por irregularidades fiscais
dos empreiteiros, alm de no existir comprometimento dos
contratos com o prazo e a qualidade das obras. preciso planejar
as contrataes para evitar os riscos e obter os verdadeiros
benefcios, citados anteriormente, da terceirizao.
A poltica da subcontratao pode ser definida pela empresa
construtora (polticas organizacionais) ou ficar a cargo do
gerente de obra. Muitas vezes vemos que os problemas
comeam pela falta de um padro ou procedimento da empresa
nessas contrataes, podendo haver condies diferentes de
contratao, o que depende da obra ou do gerente
responsvel. Tambm comum encontrar casos onde um
mesmo empreiteiro trabalha com preos distintos do mesmo
tipo de servio em duas obras diferentes, para uma mesma
construtora, pela falta de controle ou de centralizao de
informaes por parte da empresa, o que muitas vezes diminui
o poder de barganha da construtora na hora de negociar os
preos com os empreiteiros.

Existem hoje no mercado diferentes softwares voltados
para empresas de engenharia, que centralizam as
informaes em um banco de dados nico, tornando
possvel que os funcionrios das construtoras (com a
devida permisso) acessem o sistema para verificar quais
os empreiteiros que esto em dia com o cadastro e quais
os preos dos servios contratados em outras obras. Essa
interao benfica para a construtora, pois oferece
condies mais favorveis de negociao e um controle
mais eficaz de seus contratos. Assim, ao acessar o banco
de dados, o gerente da obra pode verificar facilmente se
mais vantajoso terceirizar determinados servios a partir
de dados informados pelo sistema, comparando os
valores pagos com os previstos no oramento.

6. Organizao do trabalho

O conceito de "Organizao do Trabalho" bastante amplo
e carece de uma definio precisa - trata de como o
trabalho organizado e gerenciado desde o projeto do
trabalho em si, at aspectos da estratgia empresarial
sempre buscando eliminar elementos improdutivos e
garantindo a segurana do trabalhador.

A complexidade da organizao do trabalho advm
principalmente da amplitude dos aspectos e da quantidade
de atores envolvidos, alm da diversidade de funes que
estes exercem.

A Gesto do Conhecimento aliada aos Sistemas de
Informao so elementos indispensveis na viabilizao
de uma forma integrada de pensar a organizao do
trabalho no ambiente competitivo atual.

Olhando para trs, observamos que a Revoluo Industrial
provocou uma crescente substituio da mo-de-obra humana
pelo trabalho mecanizado. Ao mesmo tempo que isso causava
um efeito aparentemente negativo de aumento do desemprego
de trabalhadores braais, tambm os libertou para que se
capacitassem em funes mais elevadas, dando surgimento a
um novo tipo de perfil de trabalhador que possui maior
competncia ao agregar novas habilidades ao que faz.

A economia ps-industrial apresenta caractersticas bem
peculiares: seu principal insumo, o conhecimento, intangvel e
tem sua origem na mente dos trabalhadores. Ao contrrio dos
ativos materiais, que diminuem medida que so usados, os
ativos do conhecimento tendem a aumentar com o uso, embora
parte dele tenha de eventualmente ser descartada. Idias
geram novas idias e o conhecimento compartilhado
permanece com o doador ao mesmo tempo que enriquece o
recebedor. Assistimos tambm "Morte da Distncia", com o
conseqente "encolhimento" do tempo - os conceitos antigos
esto sendo necessariamente substitudos.
Essas transformaes afetam todo o sistema produtivo,
uma vez que modificam as bases da eficincia da
produo, dos modelos de gesto, das exigncias quanto
mo-de-obra, da competio, bem como a prpria
estratgia das organizaes.

Concluso

O planejamento vital para uma empresa
realizar as suas metas e se firmar no mercado,
as empresas da construo civil devem
desenvolver um plano de trabalho que vise no
s os lucros, mas sim o planejamento correto
de suas atividades dentro e fora do canteiro de
obras.