Les styles de management

2
ITRODUCTION


Quest-ce que un style management?



3
ITRODUCTION
Le style management est considr comme
un lment trs important dans le
processus de management des entreprises.
Il est crucial pour la russite de toute
organisation.
En effet, la performance dune organisation
ne dpend pas uniquement de lefficacit
de la technologie utilise, mais en grande
partie du style de direction du manager.

Les
principaux
auteurs
McGregor
Douglas
RENSI S
LI KETR
KURT
LEWI N
HERSEY ET
BLANCHARD
BLAK ET
MOUTON
5
Objectifs
Sinterroger sur les styles de management et
expliquer leur relation avec la gestion.
Discuter les approches gnriques du style de
management

Expliquer les thories des styles de management
Le styles de commandement de K.LEWIN
Les Systmes de management de R.LIKERT
La grille managerielle de Blake & Mouton
La thorie X et Y de MCGREGOR
Le leadership situationnel de HERSEY & BLANCHARD
Discuter un cas pratique: St DISTRAL Maroc

6
Partie 1


les diffrents styles de
management
7
LEWIN Kurt
1890 - 1947 : Docteur en
philosophie.

8
LEWIN Kurt
(suite)

La dynamique de groupe

Selon Kurt Lewin, il est plus ais de faire
voluer un groupe quune personne isole.
Il teste trois modes de commandement :


9
LEWI N Kurt
(suite)
styles de commandement
Le leader autoritaire donne des ordres et est
loign de ses subordonns.

Le leader dmocratique dirige le groupe en
acceptant les remarques, la discussion

Le leadership du laisser-faire implique que
les directives, les informations sont sollicites
par le groupe. Le manager ne simplique pas.







10
LIKERT Rensis



1903 - 1981 : Psychologue
Amricain.
11
Les quatre styles de management

1- Le style autoritaire exploiteur

2- Le style autoritaire paternaliste

3- Le style consultatif

4- Le style participatif
12
Les quatre styles de
management
(suite)
1- Le style autoritaire exploiteur
Motivation fonde sur la crainte, les
menaces et sanctions
Communications peu nombreuses, surtout
descendantes avec de grandes
dformations
loignement psychologique des chefs et
des subordonns
Trs faibles esprit dquipe
Forte centralisation
Dcisions prises au sommet sans
consultation des subordonns
13
Les quatre styles de
management
(suite)

2- Le style autoritaire paternaliste
Motivation fonde sur les rcompenses et les
sanctions, attitude soumise des subordonns
Faible conscience des responsabilits de la
part des subordonns
Filtrage des informations remontantes
Quelques dcisions de faible importance
prises aux niveaux infrieurs
Faible incitation au travail en quipe
-Existence dune organisation informelle plus
ou moins hostile la poursuite des objectifs
de lorganisation formelle
14
Les quatre styles de management
(suite)

3- Le style consultatif

Motivation plutt bonne
Recherche de limplication des
subordonns dans la prise de dcision
Communication ascendante et
descendante fiables
Bonne coopration latrale
Encouragement au travail en quipe
15
Les quatre styles de management
(suite)

4- Le style participatif
La prise de dcision, la dfinition des
objectifs, le rglement des conflits se font
avec les groupes

Relle communication ascendante et
Descendante

Lorganisation trouve sa cohsion grce
la participation de chaque groupe

Large dcentralisation des contrles
16
McGregor Douglas
1906- 1964 : Psychologue
Amricain.
17
Les Thories X et Y



La nature des hommes peut tre diffrente :

Selon la thorie X, lhomme naime pas travailler, nest
pas ambitieux et rejette les responsabilits. Cette vision,
en gnral celle des dirigeants, sous entend que lhomme
doit tre dirig, contrl.

Daprs la thorie Y, lhomme est motiv par son travail
qui est source de satisfaction. Il accepte les
responsabilits et sait faire preuve de crativit,
dinitiative. MCGREGOR considre que ce type de
management est plus adapt lhomme.

18
La thorie X
Il en rsulte
Conduit Conduit
Confirme
19
La thorie Y
Conduit
Renforce
Il en rsulte
Conduit
20
Blake & Mouton
Robert Blake
(1918 2004)
Jane Mouton
(1930 1987)
21
La grille managerielle de Blake & Mouton





1,9

9,9








5,5




1,1



9,1

Style intgrateur et
dmocratique : fort
intrt pour la
production et pour les
relations humaines
Style club social :
fort intrt pour les
relations humaines et
faible intrt pour la
production
Style autocratique :
Fort intrt pour la
production et faible
intrt pour les relations
humaines
Style du laisser-faire:
trs peu dintrt pour
les deux facteurs
Style de compromis :
intrt pour les deux
facteurs
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Niveau
fort

Niveau
faible
Intrt pour les facteurs de
production
Niveau
faible
Niveau
fort

22
La grille managerielle
23
Style laisser-faire


Description :
Approche fondamentalement paresseuse
Forte dlgation
Caractristiques :
Basse proccupation pour le personnel et la
production
Proccupation principale : viter les ennuis
Rsultats :
Dsorganisation, mcontentement et dsaccord



24
Style Country Club

Description :
Attention particulire aux besoins des employs.
Caractristiques :
Proccupation leve pour le facteur humain, mais
basse pour la production.
Beaucoup d'attention la scurit et au confort des
employs en croyant que ceci accrotra la performance.
Presque incapable d'utiliser les moindre pouvoirs
lgitimes, punitif, coercitifs.
Rsultats :
Une atmosphre habituellement amicale, mais pas
ncessairement trs productive.
25
Style produire ou prir
Description :
Leader autoritaire ou exigeant.
Caractristiques :
Proccupation leve pour la production et basse pour
le personnel.
Pression sur les employs par des rgles et des
punitions pour raliser les buts de l'entreprise.
Souvent appliqu par des entreprises en position
d'chec ( ou gestion de crise).
Rsultats :
Haute production court terme
Mais turnover lev

26
Style mi-chemin



Description :
quilibre entre besoin du personnel et de
lentreprise
Caractristiques :
Proccupation au personnel et la production
Performance acceptable.
Rsultats :
Compromis dans lesquels ni les besoins de la
production ni ceux du personnel ne sont entirement
atteints.








27
Style dquipe


Description :
Proccupation leve au personnel et la production
Motivation leve
Caractristiques :
Style doux bas sur les propositions de la thorie Y de
McGregor.
Travail d'quipe et engagement
Sentiment de faire partie de l'affaire familiale
Comprhension de l'objectif organisationnel
Dtermination des besoins de production
Rsultats :
Environnement d'quipe bas sur la confiance et le respect
Satisfaction et motivation leve
Production leve.

28
paul hersey et kenneth
blanchard

Kenneth Blanchard
Paul Hersey
29
La thorie du leadership
situationnel

Le modle du leadership situationnel de Hersey et
Blanchard
Il nexiste pas de recettes miracles
Un leadership russi passe par un choix adquat du style
de gestion en fonction du degr de maturit des
subordonns
Quatre niveaux de maturit des dirigs
- M1 : Peu comptents et non motivs ou peu srs deux
- M2 : Peu comptents, mais motivs et srs deux
- M3 : Comptents, mais non motivs ou peu srs deux
- M4 : Comptents et motivs ou srs deux
Les leaders doivent progressivement abandonner le
contrle des subordonns au fur et mesure que ceux-ci
deviennent plus comptents
30
Le modle du leadership situationnel
de Hersey et Blanchard (suite)

Quatre styles de leadership
Leadership directif ou autocratique
Le leader prend les dcisions lui-mme en indiquant aux
dirigs ce quils doivent faire

Leadership persuasif
Le leader prend les dcisions lui-mme, mais en indique les
motifs

Leadership de participation
Le leader demande aux dirigs ce quil convient de faire, mais
prend lui-mme les dcisions ultimes
Leadership de dlgation
Le leader laisse les dirigs dcider de ce quil convient de
faire
31
Faible lev
Comportement relatif la tche
(niveau dorientation requis)
lev
Faible
C
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Modle du leadership situationnel
Dlgation
Donne les meilleurs rsultats si
les personnes diriges sont
disposes accomplir la tche
et savent comment sy prendre
Directif ou autocratique
Donne les meilleurs rsultats si
les personnes diriges ne sont ni
disposes accomplir la tche, ni
capables de le faire
Participation
Donne les meilleurs rsultats si
les personnes diriges sont
capables daccomplir la tche,
mais ne sont pas disposes le
faire
persuasif
Donne les meilleurs rsultats si les
personnes diriges sont disposes
accomplir la tche, mais ne savent
pas comment sy prendre
32
Faible lev
Comportement relatif la tche
(niveau dorientation requis)
lev
Faible
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Modle du leadership situationnel
Dlgation

M4
Directif ou autocratique
M1
Participation
M3
persuasif
M2
33
Partie 2



Adaptation pratique: cas de la St
DISTRAL



34
Peinture, branche en plein
essor
150000 tonnes par an
50 entreprises active
3 Milliards de DHs de chiffre
daffaires
3_4 % de croissance annuelle
moyenne
80% de la production du secteur
absorbe par le secteur immobilier.
35
Prsentation de la St
36
37
Prsentation de la socit(suite)

Distral Maroc - 10120 Rabat
avenue Hassan II, km.5, 500. Lot. Vita2
Distribution de peintures. Certification
ISO 9001/2000 (2003).
Produits et services
Distribution de peintures pour
btiment et pour industrie, droguerie
gnrale, dcoration ..

38
Informations Gnrales

Date de cration
1997
Effectif 160
Forme juridique S.A
Type d'entreprise Sige
Numro d'enregistrement 06140394
Patente No. 25500055
Capital actions mis 12 000 000 MAD
Chiffre daffaires Plus de 200 millions MAD
39
Organigramme de la St DISTRAL
40
Organigramme de lagence de FES
41
Valeurs de lentreprise
-Concentrer en priorit l attention sur
l'avenir des clients
-Soutenir l'esprit d'entreprise
-Dvelopper les talents des collaborateurs
-Faire preuve de suffisamment de courage et
de curiosit pour se remettre en question
-Faire preuve d'intgrit et assumer la
responsabilit des actes
42
Nos responsabilits
DISTRAL sengage crer de la valeur long
terme pour ses clients, actionnaires,
collaborateurs et pour la socit civile, en
reconnaissant que la gnration de bnfices
du- rbles est essentielle pour sa prennit.
Nous assurerons nos actionnaires des retours
sur investissements comptitifs. cet gard, il
nous incombe de prendre en compte les attentes
de nos investisseurs
43
Principe de libre Enterprise
LEntreprise entend rpondre aux besoins
de ses clients dune faon plus rapide et
plus comptente que nos concurrents.
44
I ntgrit dans la conduite des affaires
Toutes les transactions excutes doivent
tre enregistres de manire prcise et
complte, conformment aux principes
comptables de lEntreprise et la
lgislation locale, et peuvent faire l'objet
d'audits.
45
Lenvironnement
DISTRAL protge lenvironnement en
empchant ou en minimisant limpact de
ses activits et produits sur
lenvironnement et ce, grce des
principes spcifiques de conception, de
fabrication, de distribution et de mise au
rebut.
46
Communication transparente
Ouverture, intgrit et fiabilit permettent
dentretenir une communication bilatrale
et ouverte entre collaborateur et suprieur
sur tous les aspects de lenvironnement
de travail.
47
Participation la socit civile
DISTRAL laisse chaque collaborateur
la libert de crer ou de rejoindre
lorganisation civile de son choix
(incluant un syndicat) et respectera ce
droit.
48
Dialogue sur la Performance et le
Dveloppent
Le Dialogue sur la performance et le
dveloppement est le programme
dvaluation de la performance mis en
place par DISTRAL. Ce programme dote
notre Entreprise, au niveau national,
dune procdure, dune terminologie et
doutils communs. Il focalise par ailleurs
tous les collaborateurs et directeurs sur un
dialogue continu sur la performance et le
dveloppement.
49
Protection des donnes personnelles
DISTRAL reconnait limportance de la
protection des donnes individuelles et
sengage dans le cadre de son Code de
conduite ddi la protection de ces
donnes
50
Les tches du chef dagence
-Participer avec la direction commerciale l'laboration, la
mise jour et l'application des procdures de qualit.
-Elaborer et proposer la direction commerciale les
budgets financiers et humains
-Elaborer et proposer la direction commerciale les
objectifs de l'quipe de l'agence
-Assurer la mise en uvre de la politique commerciale
dans la rgion gographique couverte par l'agence
-Assumer l'organisation, l'animation de la force vente et la
ralisation des objectifs commerciaux
-Organiser le programme de tourne hebdomadaire des
reprsentants-
-Suivre les ventes par secteur et par reprsentants
51
Les tche du chef dagence(suite)
Suivre les ventes par secteur et par reprsentants-
-Suivre l'excution des commandes
-Suivre les rclamations des clients
-Animer la force de vente autours des objectifs
commerciaux
-Grer le personnel
-Supporter l'quipe commerciale auprs des client
-Supporter l'quipe commerciale pour raliser le
recouvrement
-Encadrer et motiver l'quipe commerciale
-Collecter, analyser et rendre compte la direction
commerciale:
Des ralisations de la force de vente
De l'activit de la concurrence

52
Questionnaire 1

Analyse
53
Questionnaire 1
Conclusion: Des rponses exprimes par le
manager de DISTRAL FES au questionnaire
ci-dessus, les dductions suivantes peuvent
tre avances:

D'une part, il s'agit d'un manager trs
engag personnellement. il passe beaucoup de
temps expliquer le bien-fond des volutions
permanentes, il accepte remarques et
suggestions de ses collaborateurs, condition
qu'elles soient en phase avec les orientations et
les objectifs de l'entreprise.
54
Questionnaire 1(suite)








Et d'autre part; c'est un manager coopr-affectif ,
cooprant affectivement avec son quipe... il coute avant
de dcider, conseille, aide ses collaborateurs, leur donne
les moyens de trouver des solutions adaptes aux
problmes. Convivial, il cre une ambiance chaleureuse,
voire familiale. Sa porte est toujours ouverte. Il connat la
vie prive de ses collaborateurs, peut sortir rgulirement
avec certains et tes parfois trop li affectivement.







55
Questionnaire 2

Analyse
56
Questionnaire 2
Conclusion : le cumul des rponses fait
ressortir que nous sommes en prsence d'un
leader administrateur et entrepreneur.
Le style de management tel qu'il dcoule
de ces deux questionnaires dmontre de la
performance enregistre par la socit
DISTRAL Maroc, cette performance est
cristallise par le chiffre d'affaires important qui
dpasse les 200.000.000 de Dhs, et aussi par le
comportement des agents et distributeurs qui
dmontrent d'une excellente dynamique et
d'nergie au travail, et qui sont pour beaucoup
pour la russite de leur socit.
57
Questionnaire 3

Analyse
58
Questionnaire 3
Charismatique
Votre chef sait se faire respecter mais il n'a pas
besoin d'utiliser la manire forte pour cela.
Vritable leader, il sait motiver ses troupes et diriger
son quipe grce ses comptences, son aura et un
discours adapt.
Empathique
Plus qu'un chef, votre suprieur ressemble
davantage un bon copain. Usant peu de son
autorit, il prfre jouer la proximit avec son
quipe pour entretenir un rapport de confiance. S'il
peut sembler manquer de charisme, il permet une
ambiance dcontracte de se dgager au sein de
l'quipe.
59

60