3.

Aplicacin de personas

3.1 Orientacin de las personas 3.2 Diseo de cargos 3.3 Evaluacin del desempeo humano

3.1

Orientacin de las de personas

3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5

Cultura organizacional Componentes de la cultura organizacional Socializacin organizacional Mtodos de socializacin Ventajas del programa de socializacin

3.1.1

Cultura organizacional
Definiciones de cultura organizacional Es un conjunto de temas bsicos compartidos por un grupo que aprendi la manera de resolver sus problemas de adaptacin externa e integracin interna y que funciona bien hasta el punto de ser considerada vlida y deseable para ser transmitida a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir frente a los problemas

Es la manera tradicional de pensar y cumplir las tareas compartidas por todos los miembros de la organizacin, la cual deben aprender los nuevos miembros y estar de acuerdo con ella para ser aceptados en el servicio de la organizacin

3.1.1

Cultura organizacional
Iceberg de la cultura organizacional

Aspectos formales y abiertos

Estructura organizacional Ttulos y descripciones de cargos Objetivos y estrategias Tecnologas y prcticas operacionales Polticas y directrices de personal Mtodos y procedimientos Medidas de productividad fsica y financiera

Componentes visibles observables pblicamente, orientados hacia los aspectos operacionales y de tareas

Aspectos informales y ocultos

Estndares o patrones de influencia y poder Percepciones y actitudes de las personas Sentimientos y normas grupales Valores y expectativas Patrones de interaccin informal Normas grupales Relaciones afectivas

Componentes invisibles y encubiertos, afectivos y emocionales, orientados hacia aspectos sociales y psicolgicos
4

3.1.2

Componentes de la cultura organizacional

Estructuras y procesos organizacionales visibles

Los tres niveles de la cultura organizacional

Artefactos

Elementos concretos que cada uno ve, oye y siente cuando se encuentra en una organizacin. Incluyen productos y servicios Fciles de descifrar y de cambiar

Filosofas, estrategias y objetivos

Valores compartidos

Son los valores destacados que se tornan importantes para las personas, los cuales definen las razones para hacer lo que hacen. Justificaciones compartidas

Presunciones bsicas

Creencias inconscientes, percepciones, pensamientos y sentimientos

Fuentes ms profundas de valores y acciones
5

3.1.2

Componentes de la cultura organizacional

Caractersticas de las culturas exitosas Pueden ser flexibles e impulsar la organizacin o bien pueden ser rgidas y entrabar su desarrollo. La parte visible (patrones y estilos de comportamiento de los empleados) se puede cambiar con mayor facilidad. Ciertas culturas permiten la adaptacin a los cambios y el mejoramiento del desempeo de la organizacin.

Las organizaciones exitosas estn adoptando culturas no slo flexibles, sino sensibles para adaptar las diferencias sociales y culturales de sus empleados, especialmente cuando actan en trminos globales y competitivos.
6

3.1.2

Componentes de la cultura organizacional

Culturas organizacionales adaptables y no adaptables
Culturas adaptables o adaptativas
Los administradores prestan atencin a todos los aspectos, en especial a los clientes, e inician el cambio cuando requieren servir a sus legtimos intereses, aunque eso signifique correr riesgos Los administradores cuidan profundamente a los clientes, inversionistas y empleados. Atribuyen mucho valor a las personas y a los procesos que pueden crear cambios tiles (como liderazgo arriba y debajo de la jerarqua administrativa)

Culturas no adaptables

Normas de comportamiento

Los administradores tienden a comportarse poltica y burocrticamente de modo aislado. Como resultado no cambian sus estrategias con rapidez para adaptarse u obtener ventajas del cambio en sus ambientes de trabajo Los administradores cuidan principalmente de s mismos, de su grupo inmediato de trabajo o de algn producto (o tecnologa) asociado a su grupo de trabajo. Atribuyen ms valor al orden y a la reduccin de riesgos en los procesos administrativos que a liderar iniciativas
7

Valores compartidos

3.1.2

Componentes de la cultura organizacional

Adaptacin, estabilidad y supervivencia organizacional

Elevada

Estabilidad con mantenimiento y permanencia La organizacin es estable y sobrevive a pesar de la rigidez de su cultura xito relativo en cuanto al conservadurismo

Estabilidad con cambio e innovacin La organizacin estable sobrevive y crece con el cambio y la innovacin xito en cuanto a la innovacin Inestabilidad con cambio e innovacin La organizacin es inestable a pesar de su intento de adaptarse Supervivencia en juego peligro Elevada

Estabilidad

Inestabilidad con mantenimiento y permanencia La organizacin es inestable a pesar de la rigidez y permanencia de su cultura Supervivencia en juego

Baja

Baja

Adaptabilidad

3.1.2

Componentes de la cultura organizacional

Cmo cambiar la cultura organizacional

1. Los dirigentes deben asumir papeles positivos que marquen el tono de su conducta.

2. Deben crear nuevas historias, smbolos y rituales para sustituir los actuales.
3. Seleccionar, promover y apoyar empleados que adopten nuevos valores. 4. Redisear los procesos de socializacin y alinearlos con nuevos valores. 5. Cambiar el sistema de compensaciones para lograr la aceptacin de los nuevos valores. 6. Sustituir normas no escritas por nuevas reglas y reglamentos.

7. Mezclar las culturas mediante transferencias de personas, rotacin de cargos o desvinculaciones.

8. Fomentar el consenso de los grupos a travs de la participacin de los empleados y la creacin de un clima de alto nivel de confianza.
9

3.1.3

Socializacin organizacional

Es la manera como la organizacin trata de inculcar en el nuevo miembro el modo de pensar y actuar, segn los dictmenes de la organizacin.

Socializacin organizacional
La organizacin adapta a las personas a su conveniencia

Personalizacin
Las personas adaptan la organizacin a su conveniencia

10

3.1.4

Mtodos de socializacin

Mtodos de socializacin organizacional

Proceso de

Contenido del cargo

Supervisor como tutor

Grupo de trabajo

Programa de integracin

seleccin

11

3.1.3

Socializacin organizacional

Principales elementos de un programa de socializacin

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Asuntos organizacionales

Misin y objetivos globales de la organizacin Polticas y directrices de la organizacin Estructura de la organizacin y sus unidades organizacionales Reglas y procedimientos internos Procedimientos de seguridad en el trabajo Distribucin fsica e instalaciones que utilizar el nuevo integrante Horario de trabajo, de descanso y de comedor Das de pago y de anticipos salariales Programa de beneficios sociales ofrecidos por la organizacin

1.

Beneficios ofrecidos Relaciones Deberes del nuevo miembro

2. 3.

1. Presentacin a los superiores y a los colegas de trabajo

1. 2.

3.
4. 5.

Responsabilidades bsicas confiadas al nuevo empleado Visin general del cargo Tareas Objetivos del cargo Metas y resultados que deben alcanzarse
12

3.1.5

Ventajas del programa de socializacin

Objetivos de la orientacin:

1. Reducir costos de puesta en marcha. 2. Reducir la ansiedad y el estrs 3. Reducir la rotacin de personal

4. Economizar tiempo a los supervisores y compaeros de trabajo

5. Desarrollar expectativas realistas

13

3.1.5

Ventajas del programa de socializacin

Duracin, Alcance y contenido del programa de orientacin

1. Primera fase: Puesta en marcha 2. Segunda fase: Toma de perspectiva 3. Tercera fase: Adquisicin de funcionamiento

4. Cuarta fase: Integracin

5. Quinta fase: Trazado de la trayectoria

14

3.2

Diseo de cargos

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6

Concepto de cargo Diseo de cargos Modelos de diseo de cargos Enriquecimiento y amplitud de cargos Descripcin y anlisis de cargos Mtodos de recoleccin de datos sobre cargos

15

3.2.1

Concepto de cargo

El concepto de cargo se basa en las nociones: - tarea - atribucin y - funcin

16

3.2.1

Concepto de cargo
Tarea Actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo: colocar un tornillo

Atribucin
Es una actividad ms elaborada que ejecuta el ocupante del cargo, es ms intelectual que material, tiene mayor responsabilidad: atencin de clientes

Funcin
Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante del cargo realiza en forma sistemtica y reiterada. Cargo Conjunto de funciones con posicin definida en la organizacin. La posicin define las relaciones con otros cargos
17

3.2.2

Diseo de cargos

Concepto de Diseo de Cargo

Disear un cargo significa establecer cuatro condiciones fundamentales: 1. Conjunto de tareas o atribuciones (contenido) 2. Cmo deber cumplir esas atribuciones y tareas (mtodos y procesos) 3. A quin deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), relacin con el jefe

4. A quin deber supervisar o dirigir (autoridad), relacin con subordinados.

18

3.2.3

Modelos de diseo de cargos

a) Modelo clsico o tradicional b) Modelo Humanista de las relaciones humanas c) Modelo Situacional

19

3.2.3

Modelos de diseo de cargos

a) Modelo clsico o tradicional (basado en la Administracin Cientfica)

Seleccin cientfica del trabajador

Estudio de tiempos y
movimientos

Plan de incentivo salarial

Estndar de produccin Supervisin funcional Eficiencia mxima Mayores ganancias y mayores salarios

Definicin del mtodo de trabajo

Ley de la fatiga

Condiciones ambientales de trabajo

20

3.2.3

Modelos de diseo de cargos

Ventajas esperadas y resultados del diseo clsico de cargos

Ventajas esperadas
Cargos sencillos, requieren poco entrenamiento y facilitan la seleccin
Cargos sencillos requieren personas con pocas habilidades y salarios Cargos sencillos permiten intercambio rpido y fcil de ocupantes Debido a la mecanizacin, el ocupante no permanece fsicamente cansado La estandarizacin facilita el control y permite la supervisin ms amplia, con muchos subordinados La estandarizacin y la mecanizacin facilitan la previsibilidad de la produccin La administracin tiene el control absoluto sobre los trabajadores

Resultados reales
Quizs no existe ahorro en la seleccin y el entrenamiento, debido a la rotacin de personal
El elevado ausentismo y rotacin requieren trabajadores extra, lo que eleva los costos de produccin Debido a la monotona del trabajo en lnea, la productividad desciende, y entonces es necesario aumentar los incentivos salariales. La monotona del trabajo trae consigo la alienacin y la falta de compromiso, lo cual provoca problemas de productividad y de calidad La rotacin y el ausentismo elevan los costos de reclutamiento y de seleccin La supervisin aumenta la distancia entre el trabajo y la administracin
21

3.2.3

Modelos de diseo de cargos

b) Modelo Humanista de las relaciones humanas

Administracin

Incentivos sociales

Sistemas de comunicaciones

Estndares de liderazgo Participacin en las decisiones

Individuo

Grupo social

Organizacin informal

Objetivos
organizacionales

22

3.2.3

Modelos de diseo de cargos

Comparacin entre modelos clsico y humanista

Modelo Clsico
nfasis en la tarea y la tecnologa Concepto de hombre econmico Recompensas salariales y materiales Mayor eficiencia, gracias al mtodo de trabajo Preocupacin por el contenido del cargo El gerente imparte las rdenes Ordenes e imposiciones Obediencia estricta

Modelo Humanista
nfasis en la persona y el grupo social Concepto de hombre social Recompensas sociales y simblicas Mayor eficiencia, gracias a la satisfaccin de las personas Preocupacin por el contexto del cargo El gerente es lder Comunicacin e informacin Participacin en las decisiones
23

3.2.3

Modelos de diseo de cargos

c) Modelo Situacional o Contingencial

Este mtodo tiene en cuenta dos variables: Las diferencias individuales de las personas Las tareas involucradas Se dice que es situacional porque depende de la adecuacin del diseo del cargo a esas dos variables. En el modelo situacional convergen tres variables: la estructura organizacional, la tarea y la persona.
24

3.2.3

Modelos de diseo de cargos

c) Modelo Situacional o Contingencial El modelo situacional supone la aplicacin de la capacidad de autodireccin y autocontrol de las personas y, sobre todo, de objetivos planeados conjuntamente con el ocupante del cargo y el gerente para que el cargo sea un verdadero factor de motivacin.

Adems se deben considerar:

1. Elevada motivacin intrnseca 2. Desempeo de la calidad en el trabajo 3. Elevada satisfaccin con el trabajo 4. Reduccin del ausentismo y rotacin
25

3.2.3

Modelos de diseo de cargos Dimensiones esenciales del Modelo Situacional

Variedad
Autonoma Significado de la tarea

Identidad con la tarea

Retroalimentacin

26

3.2.3

Modelos de diseo de cargos

Las cinco dimensiones esenciales del Modelo Situacional

Bajo grado
Trabajo secuencial, uniforme, parcial, aburrido. Las operaciones, capacidades y habilidades son siempre las mismas, sin cambiar ni variar. Monotona y rutina

Alto grado
Trabajo variado y diversificado. Las operaciones son diferentes y las capacidades y habilidades variadas. Diversidad y desafos en los cuales la persona ejecuta varias actividades diferentes e innovadoras
Amplia libertad para planear y programar el trabajo, elegir el equipo, el sitio y mtodo de trabajo. El ocupante programa su trabajo, escoge el sitio, el mtodo y el equipo
27

Variedad

Trabajo programado con rigidez, sitios y equipos definitivos, y mtodos preestablecidos. El jefe determina qu, cundo, dnde y cmo ejecutar la tarea

Autonoma

3.2.3

Modelos de diseo de cargos

Las cinco dimensiones esenciales del Modelo Situacional (continuacin)

Bajo grado
Desconocimiento del efecto y las interdependencias de las tareas sobre las otras de la empresa. Visin estrecha, confinada, aislada, miope de la actividad Trabajo especfico, fragmentado y parcial, sin sentido psicolgico para la persona, que se frustra y se aliena. Trabajo extrao

Alto grado
Conocimiento amplio de la repercusin del trabajo en los dems trabajos de la empresa. Visin amplia de sus consecuencias y de sus interdependencias

Significado de la tarea

Identidad con las tareas

Trabajo integral, global y con significado para la persona, lo cual le permite identificarse con ste. El sitio y el trabajo "pertenecen" a la persona
28

3.2.3

Modelos de diseo de cargos

Las cinco dimensiones esenciales del Modelo Situacional, (continuacin)

Bajo grado Alto grado

Ninguna informacin sobre el desempeo o el resultado del trabajo. Ignorancia sobre el desempeo. Necesidad de evaluacin externa y de incentivo salarial como refuerzo

Retroalimentacin

Informacin clara sobre el desempeo y el resultado del trabajo. Perfecta e inmediata nocin sobre el desempeo. Sentido de autoevaluacin, autodireccin y autorrealizacin

29

3.2.4

Enriquecimiento de cargos

Atribuir responsabilidades ms elevadas

Carga vertical: aumenta la complejidad del cargo

Incluir el trabajo previo

Para enriquecer se deben redistribuir sus elementos Atribuir a otras personas o automatizar tareas
Enriquecimiento

Incluir el trabajo posterior

Carga Horizontal: aumenta la variedad del cargo

30

3.2.4

Enriquecimiento de cargos
Ventajas 1. Elevada motivacin intrnseca del trabajo 2. Desempeo de alta calidad en el trabajo 3. Elevada satisfaccin en el trabajo 4. Reduccin de ausencia y desvinculacin Por qu los resultados del trabajo aumentan? 1. Cuando la persona cree que el trabajo es significativo y tiene valor 2. Cuando la persona se siente responsable de los resultados del trabajo 3. Cuando la persona conoce los resultados que obtiene al hacer el trabajo
31

3.2.4

Enriquecimiento de cargos
Actividades variadas e innovadoras Identificacin con las tareas Comprensin del significado Autonoma e interdependencia Retroalimentacin de los resultados Percepcin de la responsabilidad Satisfaccin en el cargo Trabajo en equipo Buena remuneracin Beneficios adecuados Calidad de vida en el trabajo Participacin en los resultados Clima organizacional positivo Cultura democrtica y participativa Reconocimiento y status Ambiente psicolgico agradable Libertad y autonoma Comunicacin intensa Oportunidades de crecimiento Liderazgo innovador Orgullo de la empresa Calidad de vida Participacin en los resultados

Actitud del empleado frente al cargo y frente a la empresa

Frente al cargo

Actitud del empleado

Frente a la empresa

32

3.2.5

Descripcin y anlisis de cargos

Descripcin de cargo:

Significa relacionar qu hace el ocupante, cmo lo hace, en qu condiciones lo hace y por qu lo hace.
Es un resumen del contenido del cargo y de las principales responsabilidades de ste.

Anlisis de cargo:
Significa detallar qu exige el cargo del ocupante en trminos de conocimientos, habilidades y capacidades para desempearlo de manera adecuada.

33

3.2.5

Descripcin y anlisis de cargos

Descripcin de cargo:
Nombre del cargo

Descripcin del cargo

Posicin del cargo en el organigrama

1. Nivel del cargo 2. Subordinacin 3. Supervisin 4. Comunicaciones colaterales

Qu hace? Cundo lo hace? Cmo lo hace? Dnde lo hace? Por qu lo hace?

Contenido del cargo

34

3.2.5

Descripcin y anlisis de cargos

Contenidos del cargo segn la descripcin de cargos
Qu hace?
Tareas y actividades a ejecutar Periodicidad: Diaria semanal mensual anual espordica A travs de: Personas mquinas y equipos materiales datos e informacin

Cundo lo hace?

Contenido del cargo

Cmo lo hace?

Dnde lo hace? Por qu lo hace?

Sitio y ambiente de trabajo

Objetivos del cargo Metas y resultados por alcanzar

35

3.2.5

Descripcin y anlisis de cargos

Informacin que debe contener una Descripcin de Cargos

Datos Bsicos
Resumen del Cargo Condiciones de Trabajo

36

3.2.5

Descripcin y anlisis de cargos

Datos Bsicos
Una descripcin de cargos puede incluir informacin como el cdigo que se haya asignado al cargo (clave del departamento, si el cargo est sindicalizado o no, el nmero de personas que lo desempean):

37

3.2.5

Descripcin y anlisis de cargos

Datos Bsicos: (continuacin) Fecha, para determinar si la descripcin se encuentra actualizada o no. Datos de la persona que describi el cargo, para que el departamento de personal verifique la calidad de su desempeo y pueda proporcionar retroalimentacin a sus analistas. Localizacin: departamento, divisin, turno (del cargo). Jerarqua, para establecer niveles de compensacin. Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el cargo y est vinculada de muchas maneras con el desempeo que se logre. Caractersticas especiales: rgimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etc.
38

3.2.5

Descripcin y anlisis de cargos

Resumen del Cargo

Despus de la seccin de identificacin, suele continuarse con un resumen de las actividades que se deben desempear. Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas. Cada responsabilidad se describe en trminos de las acciones esperadas y se destaca el desempeo

39

3.2.5

Descripcin y anlisis de cargos

Condiciones de Trabajo

No slo las condiciones fsicas del entorno en que debe desempearse la labor, sino tambin las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras caractersticas

40

3.2.5

Descripcin y anlisis de cargos Aprobaciones

Las descripciones de cargos influyen en las decisiones sobre personal. Es preciso verificar su precisin. Esa verificacin la puede realizar el supervisor del analista, el gerente de departamento en que se ubica el cargo y el gerente de personal

41

3.2.5

Descripcin y anlisis de cargos

Factores de especificacin en el anlisis de cargo

Requisitos intelectuales

Instruccin necesaria Experiencia anterior Iniciativa Aptitudes

Esfuerzo fsico Concentracin visual o intelectual Destrezas o habilidades Constitucin fsica Supervisin de personas Material, equipo o herramientas Dinero, ttulos o documentos Contactos internos o externos Ambiente fsico de trabajo Riesgos de accidentes
42

Factores de especificacin

Requisitos fsicos Responsabilidades por Condiciones de trabajo

3.2.5

Descripcin y anlisis de cargos

Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre el anlisis de cargos son:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Compensacin equitativa y justa Ubicacin de los empleados en los cargos adecuados. Determinacin de niveles realistas de desempeo. Creacin de canales de capacitacin y desarrollo. Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes. Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos. 7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. 8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de los empleados. 9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables. 10.Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una 43 empresa

3.2.5

Descripcin y anlisis de cargos

Funcin Informacin
Tareas, calificaciones, resultados esperados

Empleos de la informacin del anlisis de cargos

Resultado
Estructura organizacional de cargos

A n l i s d e l

Diseo del cargo

Reclutamiento y seleccin

Calificacin requerida

Esquemas de seleccin y de promocin Programas de entrenamiento

Entrenamiento y desarrollo

Tareas, habilidades, comportamientos, actitudes Esquemas de comportamiento o resultados esperados Tareas, habilidades, comportamientos, premios e incentivos

c a r g o

Evaluacin del desempeo

Criterios de evaluacin de desempeo Descripcin de cargos, evaluacin y clasificacin de cargos y franjas salariales
44

Remuneracin

3.2.6

Mtodos de recoleccin de datos sobre cargos

Obtencin de Informacin para el Anlisis de Cargos

Antes de estudiar cada cargo, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos, sus caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian tambin los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organizacin y su desempeo. Para la obtencin

45

3.2.6

Mtodos de recoleccin de datos sobre cargos

Para la obtencin de la informacin se realizan los siguientes pasos:

1. Identificacin de cargos 2. Desarrollo del cuestionario 3. Identificacin y actualizacin Deberes y responsabilidades Aptitudes humanas y condiciones de trabajo Niveles de desempeo 4. Obtencin de datos Observacin directa. Cuestionarios. Entrevistas. Mtodos Mixtos.
46

3.2.6

Mtodos de recoleccin de datos sobre cargos

Etapas del Anlisis de Cargos

Un programa de anlisis de cargos comprende 3 etapas:

Etapa de planeacin: Es la fase donde se planea cuidadosamente todo el trabajo de anlisis de cargos, es una fase de oficina y de laboratorio.

Etapa de Preparacin: En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo. Etapa de ejecucin: En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta el anlisis.
47

3.2.6

Mtodos de recoleccin de datos sobre cargos Etapa de Preparacin

1. Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos que conforman el grupo de trabajo.

2. Preparacin del material de trabajo (formularios, folletos, etc.).

3. Disposicin del ambiente (informes a la direccin, a la gerencia, a la supervisin y a todo el personal incluido en el programa de anlisis de cargos). 4. Recoleccin previa de datos.
48

3.2.6

Mtodos de recoleccin de datos sobre cargos Etapa de Ejecucin

1. Recoleccin de datos mediante los mtodos de anlisis elegidos, a travs del ocupante del cargo o del supervisor. 2. Seleccin de los datos obtenidos. 3. Redaccin provisional del anlisis, hecha por el analista de cargos. 4. Presentacin de la redaccin provisional del anlisis al supervisor para que la ratifique o la rectifique. 5. Redaccin definitiva del anlisis de cargos. 6. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis de cargos para su aprobacin.

49

3.2.6

Mtodos de recoleccin de datos sobre cargos Etapa de Ejecucin

1. Recoleccin de datos mediante los mtodos de anlisis elegidos, a travs del ocupante del cargo o del supervisor. 2. Seleccin de los datos obtenidos. 3. Redaccin provisional del anlisis, hecha por el analista de cargos. 4. Presentacin de la redaccin provisional del anlisis al supervisor para que la ratifique o la rectifique. 5. Redaccin definitiva del anlisis de cargos. 6. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis de cargos para su aprobacin.

50

3.3

Evaluacin del desempeo humano

3.3.1 Concepto de evaluacin del desempeo 3.3.2 Quin debe evaluar el desempeo 3.3.3 Mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo 3.3.4 Dificultades de los mtodos de evaluacin del desempeo 3.3.5 Aplicaciones de la evaluacin de desempeo

51

3.3.1

Concepto de evaluacin del desempeo

Definiciones
La evaluacin del desempeo es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado.
Es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribucin que el trabajador hace para que se logren los objetivos del sistema administrativo. Es la identificacin, medicin y administracin del desempeo humano en las organizaciones. Es un procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamiento y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el empleado, y si podr mejorar su rendimiento futuro
52

3.3.1

Concepto de evaluacin del desempeo

Premisas para la evaluacin

1. Por qu se debe evaluar?

2. Qu desempeo se debe evaluar? 3. Cmo se debe evaluar el desempeo? 4. Quin debe evaluar el desempeo?

5. Cundo de debe evaluar el desempeo?

6. Cmo se debe comunicar la evaluacin de desempeo?

53

3.3.1

Concepto de evaluacin del desempeo

Objetivos

1. Permitir condiciones de medicin de la evaluacin del potencial humano en el sentido de terminar su aplicacin. 2. Permitir el tratamiento de los RH como un recurso bsico de la organizacin y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente dependiendo de la forma de la administracin. 3. Dar oportunidades de crecimiento efectiva participacin todos los organizacin, teniendo en cuenta, objetivos de la organizacin y, de individuales. y condiciones de miembros de la de una parte los otra, los objetivos
54

3.3.1

Concepto de evaluacin del desempeo Ventajas

1.

Mejora el desempeo. Mediante la retroalimentacin sobre el desempeo, el gerente y el especialista de personal realizan acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de cada integrante de la organizacin. 2. Polticas de compensacin. Las evaluaciones del desempeo ayudan a las personas que toman decisiones a determinar quines deben recibir qu tasas de aumento. 3. Decisiones de ubicacin. Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo general en el desempeo anterior o en el previsto. 4. Necesidad de capacitacin y desarrollo. El desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar al empleado.
55

3.3.1

Concepto de evaluacin del desempeo Ventajas 5. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional. La retroalimentacin sobre el desempeo gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. 6. Impresin de la informacin. El desempeo insuficiente puede indicar que existen errores en la informacin de anlisis de puestos, los planes de RH o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal. 7 Errores en el diseo de puestos. El desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. 8 Desafos externos. En ocasiones el desempeo se ve influido por factores externos, como: familia, salud, las finanzas, etc.. 56

3.3.1

Concepto de evaluacin del desempeo Puntos dbiles

1. Cuando las personas involucradas en la evaluacin la perciben como una situacin de recompensa o castigo por el desempeo anterior 2. Cuando se hace ms nfasis en el diligenciamiento de formularios que en la evaluacin crtica y objetiva del desempeo 3. Cuando las personas evaluadas perciben el proceso como injusto o tendencioso. La falta de equidad perjudica profundamente el proceso de evaluacin 4. Cuando los comentarios desfavorables del conducen a una reaccin negativa del evaluado. evaluador

5. Cuando la evaluacin es inocuo, es decir, cuando est basada en factores de evaluacin que no conducen a nada y no agregan valor a nadie. 57

3.3.1

Concepto de evaluacin del desempeo

Elementos de los sistemas de evaluacin del desempeo. 1. Estndares de desempeo. La evaluacin del desempeo requiere de estndares que constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Estos estndares deben guardar estrecha relacin con los resultados que se desean en cada puesto, se despenden en forma directa del anlisis de puestos. 2. Mediciones del desempeo. La evaluacin del desempeo debe disponer de mediciones del desempeo, que son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, confiables y capaces de calificarlos elementos esenciales que determinan el desempeo.
58

3.3.1

Concepto de evaluacin del desempeo

Elementos de los sistemas de evaluacin del desempeo. Las observaciones del desempeo pueden realizarse en forma directa o indirecta. Es directa cuando el que califica lo hace en persona, e indirecta cuando utiliza otros medios, por ejemplo aplica un examen. Las mediciones pueden ser objetivas o subjetivas. Son objetivas cuando son posibles de verificar por otra persona. Por lo general las mediciones tienden a ser cualitativas.

59

3.3.2

Quin debe evaluar el desempeo

Alternativas
1. Autoevaluacin de desempeo 2. El gerente 3. El empleado y el gerente 4. Equipo de trabajo

5. Evaluacin de 360
6. Evaluacin hacia arriba 7. Comisin de evaluacin de desempeo 8. rgano de RH

60

3.3.2

Quin debe evaluar el desempeo

De quin es la responsabilidad de la evaluacin de desempeo

rgano de RH

Jefe inmediato

Comisin de evaluacin de desempeo

Colegas

Empleado

Pares

Clientes internos

Subordinados

Clientes externos

61

3.3.3

Mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo

Criterios (factores) de evaluacin de desempeo

Habilidades/ capacidades/ necesidades/rasgos Conocimiento del cargo Conocimiento del negocio Puntualidad Asiduidad Lealtad Honestidad Presentacin personal Sensatez Capacidad de realizacin
Comprensin de situaciones

Comportamientos

Metas y resultados

Facilidad de aprendizaje

Desempeo de la tarea Espritu de equipo Relaciones humanas Cooperacin Creatividad Liderazgo Hbitos de seguridad Responsabilidad Actitud e iniciativa Personalidad Sociabilidad

Cantidad de trabajo Calidad de trabajo Atencin del cliente Satisfaccin del cliente Reduccin de costos Rapidez en las soluciones
Reduccin de desperdicios

Ausencia de accidentes Mantenimiento del equipo Atencin a los plazos Enfoque en los resultados
62

3.3.3

Mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo

I) Mtodos basados en el desempeo del pasado:

La ventaja de estos mtodos es que se basan en eventos que ya ocurrieron y que por lo tanto pueden ser medidos.
La desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Pero en todo caso permiten saber al trabajador si sus esfuerzos estn correctamente dirigidos y modificar su conducta en caso de ser necesario.

63

3.3.3

Mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo

I) Mtodos basados en el desempeo del pasado:

1) Tcnica de escala grfica 2) Listas de verificacin 3) Mtodo de seleccin forzada 4) Mtodo de incidente crtico 5) Escalas de calificacin conductual 6) Mtodo de verificacin de campo 7) Mtodos de evaluacin en grupos 8) Mtodo de categorizacin 9) Mtodo de distribucin forzada 10)Mtodo de comparacin de pares

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1) Tcnica de escala grfica Es una escala que enlista varias caractersticas y un rango de desempeo para cada una. Al subordinado se le califica al identificar la calificacin que mejor describa su nivel de desempeo para cada caracterstica.
Caracterstica
(factor)

Inaceptable Pobre Aceptable Bueno Excelente

(Deficiente) (Apenas (Regular) aceptable) (Bueno) (ptimo)

1 2 3 4 5 1. Confiabilidad ------- ------- ---------- ------- ------2. Iniciativa ------- ------- ---------- ------- ------3. Rendimiento ------- ------- ---------- ------- ------4. etc.

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1) Escala grfica de evaluacin de desempeo

Factores Produccin (cantidad de trabajo realizado) Calidad (esmero en el trabajo)
Conocimiento

ptimo Siempre supera los estndares Excepcional calidad en el trabajo Conoce todo el trabajo

Bueno A veces supera los estndares Calidad superior en el trabajo Conoce ms de lo necesario Buen espritu de colaboracin Buena capacidad de intuicin

Regular Satisface los estndares

Apenas aceptable A veces por debajo de los estndares Calidad insatisfactoria

Deficiente Siempre est por debajo de los estndares Psima calidad en el trabajo Conoce poco del trabajo

Calidad satisfactoria

del trabajo (experiencia en el trabajo) Cooperacin (relaciones interpersonal es)

Comprensin

Conoce lo suficiente

Conoce parte del trabajo

Excelente espritu de colaboracin Excelente capacidad de intuicin

Colabora normalmente

Colabora poco

No colabora

de situaciones (capacidad para resolver problemas)

Capacidad satisfactoria de intuicin

Poca capacidad de intuicin

Ninguna capacidad de intuicin

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1) Tcnica de escala grfica

Pros
1. Facilidad de planeacin y construccin del instrumento evaluacin 2. Simplicidad y facilidad de comprensin y utilizacin 3. Visin grfica y global de los factores de evaluacin involucrados 4. Facilidad en la comparacin de los resultados de varios empleados 5. Proporciona fcil retroalimentacin de datos del evaluado

Contras
1. Superficialidad y subjetividad en la evaluacin del desempeo 2. Produce efecto generalizador (efecto de halo): si el evaluado recibe bueno en un factor, probablemente recibir bueno en los dems 3. Falla por la categorizacin y homogeneizacin de las caractersticas individuales 4. Limitacin de factores de evaluacin: funciona como sistema cerrado 5. Rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluacin
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2) Listas de verificacin Est basado en una relacin de factores de evaluacin que se deben considerar en cada empleado. Cada factor recibe una evaluacin cuantitativa. Funciona como una especie de recordatorio para que el gerente evale las caractersticas principales de un empleado. En la prctica es una simplificacin del mtodo de la escala grfica

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Mtodo de evaluacin de desempeo por listas de verificacin

Evaluacin de desempeo
Nombre: __________________ Cargo:___________ Departamento:___
rea de desempeo 1 2 3 4 5 rea de desempeo 1 2 3 4 5

Habilidad para decidir Acepta cambios

Iniciativa personal Soporta estrs y presin

Acepta direccin
Acepta responsabilidades Actitud Atencin a las reglas Cooperacin Autonoma Atencin a los costos

Conocimiento del trabajo

Liderazgo Calidad del trabajo Cantidad de produccin Prcticas de seguridad Planeacin y organizacin Cuidado del patrimonio

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3) Mtodo de seleccin forzada

Consiste en evaluar el desempeo de las personas mediante bloques de frase descriptivas que enfocan determinados aspectos del comportamiento.

Cada bloque est compuesto por dos, cuatro o ms frases. El evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases en cada bloque, las que ms se apliquen al desempeo del empleado evaluado, o escoger la frase que ms represnta el desempeo del empleado y la frase que ms se distancia de l.
Pros 1. Evita el efecto de generalizacin (efecto halo) en la evaluacin 2. Reduce la influencia personal del evaluador, es decir, la subjetividad 3. No requiere entrenamiento de evaluadores para aplicarlo Contras 1. Complejidad para la planeacin y construccin del instrumento 2. No proporciona visin general de los resultados de la evaluacin 3. No genera retroalimentacin de datos ni permite comparacin 4. No permite obtener conclusin de los resultados 5. Ninguna participacin activa del empleado

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3) Mtodo de seleccin forzada

Evaluacin de desempeo
Nombre: __________________ Cargo:___________ Departamento:___

En seguida encontrar bloques de frases. Escriba una "x" en la columna del lado, con el signo "+" para indicar la frase que mejor define el desempeo del empleado, y con un signo "-" para la frase que menos define su desempeo. No deje ningn bloque sin bloque sin llenar

N + Presenta produccin elevada Comportamiento dinmico Dificultad con los nmeros Es muy sociable Nunca se muestra antiptico Toma decisiones con criterio Es lento y demorado Conoce su trabajo

N + -

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4) Mtodo de incidente crtico El evaluador lleva una bitcora de cada empleado de las acciones ms destacadas (positivas o negativas). Los registros corresponden solo al periodo evaluado y exclusivamente las imputables al empleado. Ejemplo:

Feb 12: Advirti que la puerta de emergencia estaba deteriorada y avis al departamento de mantenimiento. Feb 20: Sali del laboratorio durante 25 minutos y dej el mechero encendido.
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5) Escalas de calificacin conductual Utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. A partir de descripciones de desempeo aceptable e inaceptable obtenidas del diseo del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.

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6) Mtodo de verificacin de campo Un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuacin que conceden a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre desempeo del empleado al supervisor inmediato. Se prepara la evaluacin en funcin de esa informacin. Se enva al supervisor para su verificacin, discuta con el representante y luego con el empleado. Finalmente se registran las puntuaciones y conclusiones.

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7) Mtodos de evaluacin en grupos

Se basa en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y distinciones. Con frecuencia los resultados no se revelan al empleado ya que esto puede conducir a una competencia interna en vez de llevar a la cooperacin.

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8) Mtodo de categorizacin Consiste en clasificar a los empleados del mejor al peor en torno a una caracterstica en particular. Se hace un listado de todos los empleados a evaluar, se busca el mejor y el peor. Despus se elige el segundo mejor y el segundo peor, alternando entre mejores y peores hasta que se haya clasificado a todos los empleados a clasificar..

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9) Mtodo de distribucin forzada Se colocan porcentajes predeterminados de calificacin en diversas categoras de desempeo. (15% los de desempeo alto, 20% los desempeo alto promedio).

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10) Mtodo de comparacin de pares Primero se debe realizar una tabla de todos los posibles pares de empleados para cada caracterstica. A continuacin, para cada caracterstica se debe indicar con un + - quien es ese par. Ms tarde, se suma el nmero de veces que un empleado tuvo un mejor resultado.

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3.3.3

Mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo

II) Mtodos basados en el desempeo futuro:

Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. 1) Autoevaluaciones 2) Administracin por objetivos 3) Evaluaciones sicolgicas 4) Mtodos de los centros de evaluacin

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1) Autoevaluaciones Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una tcnica de evaluacin muy til, cuando el objetivo de esta ltima es alentar el desarrollo individual, ya que es menos probable que se presenten actitudes defensivas. Adems, pueden ser de utilidad para determinar objetivos personales a futuro. Este mtodo puede orientarse tambin al desempeo pasado.

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2) Evaluacin participativa por objetivos (EPPO)

En la actualidad la EPPO es democrtica, participativa, envolvente y motivadora. Dentro de EPPO, la evaluacin de desempeo atraviesa por seis etapas 1. Formulacin de objetivos consensuales. 2. Compromiso personal frente a la consecucin de los objetivos conjuntamente establecidos. 3. Negociacin con el gerente sobre la asignacin de recursos y los medios necesarios para conseguir los objetivos. 4. Desempeo (comportamiento del evaluado para conseguir los objetivos establecidos). 5. Monitoreo constante de los resultados y comparacin de los objetivos formulados. 6. Retroalimentacin intensiva y evaluacin conjunta continua.
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Proceso de administracin participativa por objetivos

Retroalimentacin

Formulacin
Gerente y

Accin individual del gerente

proporcionar apoyo, direccin y orientacin de recursos

Evaluacin conjunta del alcance de los objetivos y reinicio del

conjunta de
subordinado

objetivos

Accin individual del subordinado

desempear las tareas

se reunen

consensuales

proceso

Retroalimentacin
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3) Evaluaciones psicolgicas Se cuenta con siclogos profesionales de planta, siendo su funcin principal la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. Se hace a travs de entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, pltica con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. Finalmente el psiclog prepara una evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin y otras, que pueden permitir la prediccin del desempeo futuro.

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4) Mtodos de los centros de evaluacin Son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basan en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Suele utilizarse con grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo futuro. Se les somete a una evaluacin individual. A continuacin se selecciona a los mejores para someterlos a entrevista en profundidad.

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3.3.4

Dificultades de los mtodos de evaluacin del desempeo

Barreras para la evaluacin

1) Barreras comunes en la evaluacin del desempeo 2) Barreras debido a elementos subjetivos del calificador 3) Barreras debido a la actitud del empleado frente a la evaluacin

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3.3.4

Dificultades de los mtodos de evaluacin del desempeo

1) Barreras comunes en la evaluacin del desempeo

1. Carencia de estndares 2. Estndares poco claros (demasiado abierto a la interpretacin) 3. Mala retroalimentacin hacia el empleado 4. Evaluaciones fallidas del desempeo 5. Comunicaciones negativas 6. Incapacidad para aplicar datos de evaluacin

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3.3.4

Dificultades de los mtodos de evaluacin del desempeo

2) Barreras debido a elementos subjetivos del calificador 1. 2. 3. 4. 5. 6. Prejuicios personales Tendencia a la medicin central Lentitud o rigidez Efecto de halo Interferencias de razones subconsciente El efecto de acontecimientos recientes

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3.3.4

Dificultades de los mtodos de evaluacin del desempeo

3) Barreras debido a la actitud del empleado frente a la evaluacin Los siquiatras saben que si cada uno de nosotros tuviera que absorber todo el impacto de los problemas y tensiones de la vida diaria, probablemente no resistiramos la presin, por tanto, todos establecemos mecanismos de defensa que nos ayudan a anular las experiencias dolorosas. Cuando se acusa a una persona de mal desempeo, con frecuencia la primera reaccin es negarlo. Al negar la falta la persona evita tener que cuestionar su competencia. Reacciones a las crticas con Ira y agresin

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3.3.4

Dificultades de los mtodos de evaluacin del desempeo

3) Barreras debido a la actitud del empleado frente a la evaluacin

1. Superacin de dificultades 2. Utilizacin de criterios mltiples (complejidad del trabajo). 3. Rasgos de poca importancia (fidelidad, iniciativa, valor, .....) 4. Combinacin de mtodos 5. Uso de evaluadores mltiples 6. Evaluacin selectiva 7. Entrenamientos de evaluadores.

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3.3.5 Aplicaciones de la evaluacin de desempeo

Aplicaciones y propsitos
1. Procesos de admisin de personas

2. Procesos de aplicacin de personas

3. Procesos de compensacin de personas 4. Procesos de desarrollo de personas 5. Procesos de mantenimiento de personas 6. Proceso de monitoreo personas

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3.3.5 Aplicaciones de la evaluacin de desempeo

Evaluacin de desempeo como integradora de las prcticas de ARH
Admisin de personas Evaluacin de desempeo como elemento integrador de las prcticas de RH Aplicacin de personas
Localizar personas con caractersticas adecuadas a los negocios de la organizacin Indicar si las personas estn bien integradas a sus respectivos cargos

Compensacin de personas
Desarrollo de personas Mantenimiento de personas Monitoreo de personas

Indicar si las personas estn compensadas y remuneradas adecuadamente Indicar las fortalezas y debilidades, las potencialidades que se deben ampliar y las deficiencias que se deben corregir Indicar el desempeo y alcanzados a las personas los resultados

Proporcionar retroalimentacin a las personas sobre su desempeo y potencialidades de 91 desarrollo