PLANEACIN

El proceso de planeacin es la herramienta para administrar las relaciones

con el futuro.
Es una aplicacin especfica del proceso de tomar decisiones. Las decisiones

que buscan influir en el futuro o que se pondrn en prctica en l son decisiones de planeacin.

PROCESO DE PLANEACIN

Definir objetivos o resultados a alcanzar, al igual que los medios para

realizarlos.
Imaginar una situacin futura y trabajar para construirla. O: la mejor forma de

evitar el futuro es inventarlo (Alan Kay).

LA PLANEACIN COMO ENFOQUE RACIONAL

La

planeacin comprende la seleccin de misiones y objetivos, y las acciones necesarias para lograrlas; requiere tomar decisiones, lo cual consiste en elegir entre lneas de accin. va desde donde estamos hoy hasta donde queremos llegar.

La planeacin cubre la brecha que

LA PLANEACIN Y EL CONTROL

Cualquier intento por ejercer el control sin

planes no tiene sentido, ya que la gente no sabe si se dirige a dnde quiere llegar (el resultado de la tarea del control) si primero no sabe adnde quiere ir (una parte de la tarea de la planeacin).

LA PLANEACIN Y EL CONTROL

TIPOS DE PLANES
Propsitos o misiones Objetivos o metas Estrategias Polticas Procedimientos Reglas Programas Presupuestos

TIPOS DE PLANES
La misin o el propsito identifican la funcin bsica o tarea de una

empresa o dependencia, o de cualquier parte de ella.

Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se encaminan las

actividades. No slo representan el punto final de la planeacin, sino tambin el destino al que se encamina la organizacin, la integracin del personal, la direccin y el control.

La estrategia se define como la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de lneas de accin, as como la asignacin de los recursos necesarios para la consecucin de estas metas.

TIPOS DE PLANES
Las polticas tambin son planes, puesto que son declaraciones o ideas

generales que guan o encauzan los razonamientos al tomar decisiones. No todas las polticas son declaraciones; a menudo no son sino inferencias extradas de las acciones de los administradores.
Los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para

el manejo de actividades. Son secuencias cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas para la accin, no esquemas de pensamiento, y detallan la manera exacta en que deben cumplirse ciertas actividades.
Las reglas establecen acciones especficas requeridas o la ausencia de

acciones, sin permitir ninguna discrecin.

TIPOS DE PLANES
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas,

encargos de trabajo, pasos que hay que tomar, recursos para consumir y otros elementos necesarios para llevar a cabo una actividad; ordinariamente estn apoyados por los presupuestos.
Un presupuesto es una declaracin de resultados esperados que se

expresa en trminos numricos. Puede considerarse un programa expresado en nmeros. De hecho, el presupuesto financiero de operaciones se denomina tambin plan de utilidades. Un presupuesto puede expresarse en trminos financieros, de horas de mano de obra, unidades de producto, en horas mquina o en cualquier otro trmino mensurable.

PASOS DE LA PLANEACIN

PLANEACIN POR OBJETIVOS

Los objetivos son los fines importantes hacia los cuales se

dirigen las actividades de organizaciones e individuos.

El acento se pone sobre los objetivos verificables; es decir, al

final del periodo, debe ser posible determinar si el objetivo se ha logrado o no.
La meta de cada administrador es crear un sobrante o excedente

(en las organizaciones de negocios esto significa utilidades).

Los objetivos claros y comprobables facilitan la medicin del

excedente, as como la eficiencia y la eficacia de las acciones directivas.

JERARQUA DE LOS OBJETIVOS

METODOS PARA DETERMINAR LOS OBJETIVOS

METODO DESCENDENTE
En el mtodo descendente, los

METODO ASCENDENTE
En el mtodo ascendente, los

administradores de los niveles superiores determinan los objetivos para los subordinados.
Los defensores del mtodo

subordinados inician la fijacin de los objetivos para sus puestos y los presentan a sus superiores.
Los

descendente indican que la organizacin necesita una gua para los objetivos corporativos, que debe ser proporcionada por el director ejecutivo (junto con la junta directiva).

defensores del mtodo ascendente, por otro lado, argumentan que la alta administracin necesita tener informacin de los niveles ms inferiores en la forma de objetivos.

COMO FIJAR LOS OBJETIVOS

LINEAMIENTOS PARA LOS OBJETIVOS

Requiere una capacitacin inteligente por parte del

superior y una subordinado.

prctica

extensa

por

parte

del

La lista de objetivos no debe ser demasiado larga,

aunque debe cubrir los elementos principales del trabajo.

Los objetivos deben presentar alguna dificultad, indicar

las prioridades y promover el crecimiento y el desarrollo personal y profesional.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La administracin por objetivos es un sistema

administrativo amplio que integra muchas actividades administrativas esenciales de manera sistemtica y que est dirigido conscientemente a la materializacin eficaz y eficiente de objetivos organizacionales e individuales.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Hay

otros subsistemas administrativos integrarse en el proceso de la APO:

Planeacin y desarrollo de recursos humanos

que

pueden

Planeacin de carrera y sistema de remuneracin

Preparacin de presupuestos Otras

actividades administrativas posicin especfica.

importantes

para

una

VENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN OBJETIVOS

hacia los resultados.

POR

1. Mejoramiento de la administracin a travs de una planeacin orientada 2. Clarificacin de los papeles organizacionales, estructuras y delegacin de

autoridad de acuerdo con los resultados esperados de las personas que ocupan los puestos.
3. Motivacin del compromiso personal con las propias metas y las metas de la

organizacin.
4. Establecimiento de controles efectivos para medir los resultados y aplicar los

remedios.

DEFICIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

1. Dejar de ensear la filosofa de la APO es uno de los puntos dbiles de

ciertos programas.
2. Dejar de proporcionar lineamientos a quienes fijan las metas es otro

problema.
3. Tambin hay dificultades para fijar metas verificables con el grado correcto

de flexibilidad

DEFICIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

4. Muchas veces, insistir en las metas de corto plazo va a expensas de la

salud a largo plazo de la organizacin.

5. El peligro de la inflexibilidad puede hacer que los administradores duden en

cambiar los objetivos, aun si una modificacin en el ambiente exige tales ajustes.
6. Otros peligros son el abuso de las metas cuantitativas y tratar de usar

nmeros en mbitos en los que no son aplicables o degradan las metas importantes que son difciles de expresar en trminos de resultados finales.

RECOMENDACIONES

Los administradores deben explicarle a los subordinados qu es, cmo

funciona, por qu se hace, qu parte tiene en la evaluacin del desempeo y, sobre todo, qu ventajas trae para los participantes.
La filosofa se funda sobre los conceptos de autocontrol y de autodireccin. Los administradores deben saber cules son las metas corporativas y qu

relacin guardan con sus propias actividades.

RECOMENDACIONES
Los administradores tambin necesitan premisas de planeacin y tener

conocimientos de las principales polticas de la compaa.

Para reducir la probabilidad de acudir a medios inmorales para dar

resultados, la alta administracin debe plantear objetivos razonables, declarar claramente las pautas de conducta y dar la prioridad al comportamiento tico, recompensndolo y castigando las actividades inmorales.

PLANEACIN ESTRATEGICA
La estrategia se refiere a la determinacin del propsito (o la misin) y los

objetivos bsicos de largo plazo de una empresa, a la adopcin de lneas de accin y a la asignacin de los recursos necesarios para lograr estos objetivos.
La estrategia, por otra parte, se relaciona con la direccin en la cual se

aplicarn los recursos humanos y materiales para aumentar la probabilidad de lograr los objetivos seleccionados.

PLANEACIN ESTRATEGICA

Las polticas son declaraciones o nociones generales que guan los

razonamientos de los administradores cuando toman decisiones. Las polticas aseguran que las decisiones se enmarquen en ciertos lmites. Normalmente no requieren una accin, sino que tienen como finalidad guiar a los administradores en su dedicacin a la decisin que toman.
La esencia de la poltica es la discrecin.

PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

ORIENTACIN DE EJECUTIVOS, VALORES Y VISIN

El perfil de la empresa lo traza la gente, sobre todo los ejecutivos, y su

orientacin y sus valores son importantes para formular la estrategia.

Los directivos establecen el clima organizacional y determinan la direccin de

la empresa a travs de su visin. Por consiguiente, sus valores, preferencias y actitudes respecto de los riesgos tienen que ser examinados cuidadosamente porque repercuten en la estrategia.

PROPSITO, OBJETIVOS MAYORES E INTENCIN ESTRATGICA

La misin, denominada tambin a veces propsito, es la respuesta a la

pregunta sobre cul es nuestro negocio.

Los objetivos principales son el destino al que se dirigen las actividades de

la empresa.
La intencin estratgica es la dedicacin a ganar en el ambiente

competitivo

AMBIENTE EXTERNO
Situacin competitiva Factores econmicos Factores sociales Factores polticos

Factores legales

Factores demogrficos

Factores geogrficos

Avances tecnolgicos

Productos y servicios del mercado

AMBIENTE INTERNO
Recursos Fortalezas y debilidades de investigacin y desarrollo
Produccin Operaciones Adquisiciones

Comercializacin

Productos y servicios

Recursos humanos

Recursos financieros,

Imagen de la compaa

Estructura y ambiente de la organizacin

Sistema de planeacin y control

Relaciones con los clientes

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

Especializaci no concentracin

Diversificacin

Convertirse en una empresa internacional

Formar sociedades y las alianzas estratgicas

Liquidacin

Racionalizaci n de gastos

MATRIZ FODA
La matriz FODA es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que

facilita la articulacin de las amenazas externas con las oportunidades y de las debilidades con las fortalezas internas de la organizacin.
Se ha introducido la matriz FODA para analizar la situacin competitiva de

una compaa o incluso de una nacin.

Esta

matriz arroja como resultado cuatro conjuntos de alternativas estratgicas.

MATRIZ FODA

PRINCIPALES ESTRATEGIAS Y POLTICAS

Para una empresa de negocios es probable que las principales estrategias y

polticas que dan una direccin general a las operaciones estn en los campos de crecimiento:
Finanzas

Organizacin
Personal Relaciones pblicas

Productos o servicios
Marketing

JERARQUA DE ESTRATEGIAS DE LA COMPAA

Estrategia corporativa Estrategias de negocios
Estrategias funcionales

ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA Estrategia corporativa Ejecutivos Quin? Para que? Toma de decisiones relacionadas con las industrias en las cuales la compaa quiere competir. Obtener una ventaja competitiva en un rea particular de la lnea del producto. Diseo de estrategias para los departamentos o para otras unidades organizacionales como finanzas, produccin, marketing, servicios, personal.

Estrategias de negocios

Administrador de la unidad de negocio

Estrategias funcionales

Jefes de reas

ANLISIS DE LA INDUSTRIA SEGUN PORTER

1. La competencia entre las compaas 2. La amenaza de que nuevas compaas entren al mercado

3. La posibilidad de usar productos o servicios sustitutos

4. El poder de negociacin de los proveedores 5. El poder de negociacin de los compradores o clientes

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS DE PORTER

Estrategia general de liderazgo de costos:
Se encamina a las reducciones en los costos, basndose en gran parte en la

experiencia.
El nfasis puede ponerse en mantener una rigurosa vigilancia sobre los costos

de investigacin y desarrollo, ventas o servicios.

El objetivo es que una compaa tenga una estructura de costos bajos comparada

con la de sus competidores.

Estrategia de diferenciacin:
Una compaa que sigue una estrategia de diferenciacin ofrece un producto o

servicio nico en su sector.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS DE PORTER

Estrategia de concentracin (costo bajo o diferenciacin):
Dirige su atencin a grupos especiales de clientes, una lnea de un producto en

particular, una regin geogrfica u otros aspectos que se vuelven el punto focal de los esfuerzos de la empresa.
Se dedica a un segmento especfico del mercado.

Estrategia genrica: el productor del mejor valor o del mejor costo:

Se concentra en los clientes que desean un producto diferenciado pero a un costo

ms bajo que el de sus rivales.

PLANEACIN OPERATIVA

Para

alcanzar objetivos es actividades y consumir recursos. llama planeacin operativa.

necesario

realizar

Al proceso de definir actividades y recursos se le

ETAPAS DE LA PLANEACIN OPERATIVA

I. Anlisis de los objetivos.

II. Planeacin de uso del tiempo.

III. Planeacin de los recursos.

IV. Evaluacin de los riesgos.

V. Previsin de los medios de control.

ANALISIS DE LOS OBJETIVOS

El proceso de planeacin operativa comienza con la divisin del objetivo

principal en objetivos menores, formando as una cadena de medios y fines. La divisin sucesiva de un objetivo principal en objetivos menores est representada por una estructura analtica.
El objetivo principal se presenta como un producto (competicin) que

necesita de otros productos (competidores, pblico, etc.) para poder llevarse a cabo.
Al disear una estructura analtica, es importante hacer una lista exhaustiva

de todos los productos (u objetivos), a fin de asegurar que se realice el objetivo principal.
De preferencia, los productos deben indicarse mediante sustantivos.

PLANEACIN DEL USO DEL TIEMPO

Para planear el uso del tiempo, es necesario

Anlisis de los objetivos.

Identificacin de las actividades

Programacin del trabajo

Diseo del cronograma

IDENTIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES

La identificacin de las actividades necesarias para realizar los objetivos

tiene como base la estructura analtica esta identificacin depende de la comprensin de los objetivos, la creatividad y la experiencia propia y ajena.
Para hacer una lista exhaustiva de actividades se pueden usar las tcnicas

de la toma de decisin en especial la lluvia de ideas.

De preferencia, las actividades deben identificarse por medio de verbos

(hacer, llevar, transportar, etctera).

PROGRAMACIN
A la distribucin de una secuencia de actividades a lo

largo del tiempo necesario para su realizacin se le llama programacin.

sta transforma las actividades en un programa de

trabajo con metas: acciones especficas asociadas a un calendario.

Al elaborar un programa de trabajo, las actividades

se asocian con plazos o se estima su duracin. En forma posterior o simultnea, las actividades se ordenan en una secuencia. Secuenciacin es el proceso de decidir en qu orden (o secuencia) se llevarn a cabo las actividades: cules deben hacerse primero, cules despus, y cules dependen

DISEO DEL CRONOGRAMA

Cronogramas: es una tcnica de representacin grfica de decisiones que

muestra, a manera de calendario, cundo debern ocurrir las actividades.

En su forma ms comn, llamada cronograma de barras (o grfica de Gantt),

el diagrama es una tabla o matriz cuyas columnas (dimensin horizontal) representan el paso del tiempo; las lneas o barras (dimensin vertical) muestran las actividades a realizar.
Los cronogramas tambin pueden indicar cantidades de objetos que pueden

producirse en un periodo; en este caso, se les llama cronogramas de produccin.

DIAGRAMA DE REDES
Diagrama de redes: son diagramas de precedencia en los

que se sealan los tiempos de ejecucin de las actividades.

Las actividades y sus tiempos se registran en recuadros (o

campos), unidos mediante flechas; stas representan la relacin o dependencia de las actividades entre s.
Como las actividades son paralelas, hay varios caminos o

secuencias que van del inicio al final de la red. El camino ms largo es la secuencia de actividades que consume ms tiempo; se es el camino crtico, cuya extensin determina la duracin total de la red.

PLANEACIN DE RECURSOS
Las actividades consumen recursos.

Una vez identificadas las actividades, la siguiente etapa es la definicin de

los recursos necesarios para realizarlas, as como su costo.

IDENTIFICACIN DE LOS RECURSOS

Mano de obra Material permanente o inversiones
Gerentes, ingenieros, funcionarios de secretaras, servicios de terceros, etctera. Equipos e instalaciones.

Material de consumo Servicios

Combustible, material de oficina, piezas de reposicin, materiales de mantenimiento, etctera. Viajes, transporte, hospedaje, servicios tcnicos especializados, etctera.

PREPARACIN DEL PRESUPUESTO

Para

hacer una estimacin de costos y preparar un presupuesto, son importantes tres tipos de informacin:
Salarios calculados de acuerdo con una tasa por hora o por mes

Costo unitario de cada recurso

ms beneficios sociales, precio de un paquete de papel, precio de un mes de uso de una instalacin, etctera).

Duracin de las actividades.

Multiplicada por el costo unitario, la duracin de cada actividad

permite estimar su costo. Por ejemplo, los valores de los salarios mensuales, multiplicados por el nmero de meses que duran las actividades, hacen que sea posible estimar el costo total de salarios.

PREPARACIN DEL PRESUPUESTO

Costos indirectos. Se refieren a los gastos que no son producidos por las actividades,

pero que son necesarios para su realizacin, o que son difciles de calcular y atribuir directamente a actividades especficas.
Casi siempre se relacionan con la administracin general de la

organizacin, la previsin de reservas para periodos de inactividad, beneficios, materiales de uso general, etctera.

PREPARACIN DEL PRESUPUESTO

El presupuesto (o presupuesto de gastos) es la estimacin de los costos

totales de las actividades necesarias para realizar objetivos.

El presupuesto tambin se puede presentar en el formato de un cronograma

de gastos, que muestra la distribucin de los gastos a lo largo del periodo de ejecucin de las actividades.

EVALUACIN DE LOS RIESGOS

Los riesgos son eventos o condiciones que afectan la realizacin o el

resultado de las actividades y que pueden amenazarlas.

En el proceso de planeacin operativa, los riesgos deben identificarse y

analizarse para hacer posible la planeacin de acciones que reduzcan su ocurrencia o minimicen sus consecuencias.
La identificacin de los riesgos se realiza con base en los objetivos y en las

listas de actividades y recursos.

ANALISIS DE RIESGO

PREVISIN DE LOS MEDIOS DE CONTROL

El proceso de planeacin operativa concluye con la previsin de los medios

de control de las actividades, el consumo de los recursos, los riesgos, los objetivos y otras variables que hayan sido concluidas en los planes.

TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones se define como la seleccin de una lnea de accin

entre alternativas y es la parte central de la planeacin.

La toma de decisiones es slo una fase de la planeacin, incluso si las

decisiones se toman rpidamente y con poca reflexin o cuando influyen en una accin durante apenas unos minutos.

PROCESO QUE CONDUCE A TOMAR UNA DECISIN

1. El establecimiento de premisas 2. La identificacin de alternativas

3. La evaluacin de alternativas en trminos de la meta buscada

4. La eleccin de una alternativa, es decir, la toma de una decisin.

RACIONALIDAD DE LA TOMA DE DECISIONES

Las personas que actan o que toman decisiones de manera racional

pretenden alcanzar alguna meta que no puede lograrse sin una accin.
Deben tener una idea clara de las lneas de accin a travs de las cuales

puedan alcanzar una meta en las circunstancias y limitaciones de su contexto.

Deben tener la informacin y la habilidad necesarias para analizar y evaluar

las alternativas a la luz de la meta buscada.

Finalmente, deben tener el deseo de llegar a la mejor solucin seleccionando

la alternativa que lleve mejor a la meta.

RACIONALIDAD LIMITADA O ACOTADA

Un administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o acotada. En otras palabras, las limitaciones de informacin, de tiempo y de certeza

limitan la racionalidad, aun cuando un administrador trate en serio de ser completamente racional.
Ya que en la prctica los administradores no pueden ser del todo racionales,

a veces permiten que su indisposicin a correr riesgos (su deseo de ir a la segura) interfiera con el deseo de alcanzar la mejor solucin dadas sus circunstancias.

EVALUACIN DE ALTERNATIVAS

Despus de encontrar las alternativas apropiadas, el siguiente paso de la

planeacin es evaluarlas y seleccionar la que contribuir mejor a la meta.

Aqu se toman en definitiva las decisiones, aunque tambin se deben tomar

decisiones en los dems pasos de la planeacin, para seleccionar metas, escoger premisas crticas e incluso optar por alternativas.

FACTORES CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS

Factores cuantitativos: son los factores que pueden medirse en trminos

numricos, como el tiempo o los costos fijos y operativos. Nadie cuestionara la importancia de este anlisis, pero el xito de la empresa se pondra en peligro si se ignoraran los factores intangibles, o cualitativos.
Factores cualitativos o intangibles: son aquellos que son difciles medir

numricamente, como la calidad de las relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnolgico o el ambiente poltico internacional.

ANLISIS MARGINAL
La evaluacin de alternativas pide a veces que se apliquen tcnicas del

anlisis marginal para comparar los ingresos adicionales que arrojan los costos adicionales.
Cuando el objetivo es aumentar al mximo las ganancias, esta meta se

alcanzar cuando los ingresos adicionales y los costos adicionales sean iguales.
En otros trminos, si los ingresos adicionales de una cantidad ms grande

son mayores que sus costos adicionales, se pueden obtener ms ganancias produciendo ms.
Si los ingresos adicionales de la cantidad ms grande son inferiores a sus

costos adicionales, se obtiene una utilidad mayor produciendo menos.

ANLISIS DEL COSTO-BENEFICIO

El anlisis de costo-beneficio pretende encontrar la mejor proporcin entre

los beneficios y los costos; por ejemplo, encontrar la manera menos costosa de alcanzar un objetivo o conseguir el mayor valor por ciertos gastos.

SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA: TRES ENFOQUES

1. La experiencia

2. La experimentacin
3. La investigacin y el

anlisis

EXPERIENCIA
Es probable que la confianza en las experiencias del pasado desempee

un papel ms grande del que realmente merece en la toma de decisiones.

Es probable que esta actitud sea ms pronunciada entre ms experiencias

haya tenido un administrador y entre ms haya ascendido en una organizacin.

EXPERIENCIA
Es probable que la tcnica experimental sea la ms costosa de todas,

especialmente si un programa requiere fuertes gastos de capital y personal y si la empresa no puede permitirse el lujo de ensayar vigorosamente varias alternativas.
Adems, despus de probar un experimento, puede haber todava dudas

acerca de lo que demostr, ya que el futuro no ser un remedo del presente. Por consiguiente, esta tcnica slo debe usarse despus de considerar otras alternativas.

INVESTIGACIN Y ANLISIS
Este enfoque atiende al hecho de que para resolver

un problema, primeramente se debe entender. Por lo tanto, implica una bsqueda de los vnculos entre las variables, restricciones y premisas ms importantes relacionadas con la meta buscada.
Un paso mayor en el enfoque del investigacin-y-

anlisis es desarrollar un modelo capaz de simular el problema.

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

Una decisin programada: se aplica a los problemas estructurados o

rutinarios. Estas decisiones se toman en los trabajos de rutina y repetitivos. Se basan en criterios establecidos de antemano. De hecho, es una toma de decisiones por precedentes.
Las decisiones no programadas se usan para situaciones no estructuradas,

nuevas y definidas vagamente que no son recurrentes.

TOMA DE DECISIONES EN SITUACIONES DE CERTEZA, INCERTIDUMBRE Y RIESGO

A. En una situacin de certeza, las personas estn bastante seguras sobre lo

que pasar cuando se decidan. Cuentan con informacin y la consideran confiable y las relaciones causales son conocidas.
B. En una situacin de incertidumbre las personas tienen pocos datos, no

saben si los datos son fiables o no y se sienten muy inseguras sobre si la situacin va a cambiar o no. Adems, no pueden evaluar la influencia recproca de las variables.
C. En una situacin de riesgo puede haber informacin verdica, pero estar

incompleta. Para mejorar la toma de decisiones, se calculan probabilidades objetivas de cierto resultado usando, por ejemplo, modelos matemticos.

BIBLIOGRAFIA
H. Koontz y H. Wihrich, 2007. Elementos de administracin; Un enfoque internacional.

Sptima edicin, Mxico McGRAW-HILL Interamericana editores, S. A. de C. V.

A. Amaru. 2009. Fundamentos de administracin; Teora general y proceso administrativo.

Primera edicin, Mxico Prentice Hall