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Plan du cours
I Relation entre maturit des marchs et type de logistique. 1.1 Priode de la demande unifie / logistique clate. 1.2 Priode de la demande diversifie / logistique intgre. 1.3 Priode de la demande personnalise / logistique globale (SCM). II La chane logistique & ses enjeux. 2.1 La chane logistique. 2.2 Les enjeux. 2.3 Les niveaux dapproche.
III La notion de processus & de systme. 3.1 . La dmarche processus 3.2 . La dmarche systmique
IV Les problmatiques de base de la logistique. 4.1 Gestion des cardinalits et de la capillarit. 4.2 Bullwhip effect. 4.3 Gestion des inter temps & Chrono comptitivit V Le cas Zara. 5.1 tude du cas en sous groupe 5.2 Prsentation et synthse collective
Plan du cours
VI Les outils danalyse. 6.1 tude du cas en sous groupe 6.2 Prsentation et synthse collective
Des roues de charrette Pour Henry Ford, cette production de masse exigeait un vhicule fiable, lger, facile construire, et conduire, pouvant rouler partout. L'Amrique n'avait pas encore de routes ; la "Tin Lizzie", comme la surnommaient les Amricains, serait donc haute sur pattes pour franchir les obstacles et adopterait une voie trs large pour s'inscrire exactement dans les ornires laisses par les charrettes des pionnier L'opposition entre l'objectif de la production de sortir un produit de srie, donc le plus homogne possible et l'objectif du commercial d'adapter chaque produit au got du client, donc d'avoir des produits diversifis est proverbiale. On rapporte ce propos la phrase d'Henry Ford ses agents commerciaux: "Demandez-moi n'importe quelle couleur de voiture, pourvu qu'elle soit noire".
Approvisionnements
Orient standardisation & sries de production Orient standardisation & massification des transports
Oprations
Distribution
La planification, lexcution et la matrise : - des mouvements et mises en place des personnes et des marchandises,
- et des activits relatives ces mouvements et mises en place au sein dun systme organis pour atteindre des objectifs spcifiques .
Vision gestion des flux dcloisonne & processus valeur ajoute : quoi bon mesurer quand on peut supprimer
Informations FOURNISSEURS
Approvisionnements
Oprations
Distribution
CLIENTS
Matires
Infrastructure
Activits de soutien
MARGE
Achats & Approvisionnements
SAV
Activits principales
Dans cette optique processus, on retiendra la dfinition de la logistique donne par le Council of Logistics Management (USA) :
Le processus permettant de planifier, mettre en uvre et contrler un flux et un stockage efficaces & efficients de matires premires, den-cours, de produits finis et dinformations, du point dorigine au point de consommation, dans le but de se conformer aux exigences du
client .
Made in Monde
Consquences
Les processus sont fragments de fait entre plusieurs acteurs conomiques On observe un tirement gographique des lignes logistiques du fait dun sourcing et dune distribution de plus en plus globalis. On assiste alors lmergence du SCM qui permet de repousser la frontire de la logistique dentreprise pour assurer la coordination et le pilotage des processus logistiques interentreprises. On reste dans une approche processus mais au niveau de lentreprise tendue.
Processus logistiques
FOURNISSEURS Second rang
Processus logistiques
FOURNISSEURS Premier rang
Processus logistiques
SOCIETE X
Processus logistiques
CLIENTS Premier rang
Processus logistiques
CLIENTS Second rang
Processus logistiques
CLIENTS Premier rang
Processus logistiques
CLIENTS Second rang
Le Supply Chain Management est dfini comme la coordination systmatique et stratgique des fonctions traditionnelles de lentreprise dans un rseau interentreprises avec, pour objectif, damliorer les performances long terme la fois de lentreprise concerne et de la supply chain dans son ensemble.
Informations
Informations
Informations
Informations
Informations
Processus logistiques
FOURNISSEURS Second rang
Processus logistiques
FOURNISSEURS Premier rang
Processus logistiques
Processus logistiques
CLIENTS
Processus logistiques
CLIENTS Second rang
SOCIETE X
Premier rang
Pas de pilotage global des flux => Ruptures de charge commerciales = stocks intermdiaires importants
Partage de linformation
=> Vision densemble des besoins & contraintes
Processus logistiques
FOURNISSEURS Second rang
Processus logistiques
Processus logistiques
Processus logistiques
CLIENTS
Processus logistiques
CLIENTS Second rang
Premier rang
Pilotage global des flux => Intgration des besoins = lissage des stocks sur toute la chane
Enfin, il est prfrable quun acteur pilote et coordonne ces processus sur lensemble de lentreprise virtuelle ainsi constitue.
CHANE LOGISTIQUE
Suite d vnements, pouvant inclure des transformations, des mouvements ou des mises en place, et apportant une valeur ajoute.
Note : en anglais, le terme utilis est supply chain , littralement chane d approvisionnement, ce qui souligne le but de la chane logistique : approvisionner l aval.
LA CHAINE LOGISTIQUE
VENTE M T T
APPROVISIONNEMENT
M
M
M M M M
T
T T T T
SAV
RECYCLAGE
FOURNISSEURS
UTILISATEURS DES PRODUITS FINIS COMMANDES COMMANDES DE COMMANDES COMMANDES DECOMMANDES LA DE L'USINE LA DU CLIENT D'ACQUISITION FABRICATION DISTRIBUTION
INFORMATION
La matrise des flux physiques implique, en parallle, la matrise des informations qui s'y rapportent Source : ASLOG
LE CHAMP DE LA LOGISTIQUE
(Quelques chiffres-clefs)
Estimation des dpenses logistiques : 1000 milliards deuros soit 10 % du PIB europen. En moyenne, 8 % du CA des entreprises en Europe. Rpartis raison de : - 40 % de cots de transport - 25 % de cots de stockage et de manutentions - 20 % de frais financiers sur stocks - 15 % de cots administratifs.
3 ENJEUX
Les rsultats de la mise en place de l'organisation logistique s'apprcient en termes de :
QUALITE DE SERVICE
IMAGE D'ENTREPRISE
QUALITE DE SERVICE
La satisfaction du client (client final, distributeur, autre service de l'entreprise) prend diffrentes formes :
rapidit,
rgularit,
ponctualit des livraisons ou de la production, respect des qualits intrinsques du produit, exactitude des flux d'informations lis aux produits, ...
Ces cots sont dissmins dans des postes comptables trs divers.
IMAGE D'ENTREPRISE
Triptyque QCD
DELAI
EXCELLENCE LOGISTIQUE
QUALITE
COT
EFFICIENCE LOGISTIQUE
Flux dinformation
Flux physiques
PERSONNALISATION
TEMPS
QUALITE
COUTS ET FONCTIONS
Temps
Prsent
Semaine / jour
Futur
Gr par vnement Vendor Managed Inventory (VMI ~ GPA) ERP/ Intranet
EOQ
Planifi
Papier
EDI
L'EXCELLENCE FONCTIONNELLE
Objectifs financiers
Achats Appros.
Fab
Dploiemt stocks
Expertise "Mtier"
Hirarchie Verticale
LA REVOLUTION CULTURELLE
7 6
1 2 3
Partenariat fournisseur
Excellence logistique
Progrs continu
Source: A.T.Kearney
La dmarche logistique est globale, elle s applique l ensemble de la chane logistique. Elle s inscrit dans la stratgie de l entreprise. Elle permet, au travers d une gestion rigoureuse des interfaces de transformer une succession d oprations en un processus global intgr.
Approvisionnements
Manutention Fabrication Manutention
Production
Assemblage ou conditionnement
Manutention
Stockage
Transport
Distribution physique
Clients
ACTIVITES LOGISTIQUES
M E T T R E E N O E U V R E L A L O G I S T I Q U E
DANS LE CYCLE DE
VIE DU PRODUIT
Identifier
Identifier les besoins du march pour le couple produit/service
E L A B O R E R U N E P O L I T I Q U E L O G I S T I Q U E
Soutenir le produit
Approvisionner, livrer, expdier, transporter les pices dtaches. Former, suivre la formation. Rparer les produits. Effectuer le retrait des services. Assurer le SAV.
Vendre
Mettre disposition (livrer, expdier, transporter) les biens. Mettre en service. Conditionner. Logistique Mettre en rayons. Assurer le retour Oprationnelle des produits.
Produire
Prparer la documentation matires premires, produits semi-finis, produits finis et pices de rechange. Approvisionner les matires et services. Planifier, programmer, ordonnancer, lancer la fabrication. Emballer et conditionner le produit. Manutentionner, stocker, entreposer, transporter le produit. Prparer le soutien aprs la vente.
Dvelopper
Optimiser le couple caractristiques/contraintes. Dfinir le soutien. Comment, o fabriquer, stocker ? Comment distribuer ? Niveau de sous-traitance
Livraison ou enlvement
Acte d'achat Plan d'approvisionnement Plan de production Budget commercial Prvisions Suivi des ventes et inventaires Contrle des cots Contrle de la qualit de services Service aprs-vente
CONTRLE PLANIFICATION PRODUCTION
Rception Stockage matires premires Ordonnancement Suivi de production Stockage produits finis
DISTRIBUTION
Emballage Expdition
Livraison
CLIENT Flux physiques Flux d'informations
METHODES Audit oprationnel Diagnostic Techniques de choix Suivi de projets Gestion par objectifs Contrle analytique Reconfiguration Plan de progrs
RECENSER
1
Observations instantanes
Analyse de droulement Matrices Planning, cahier des charges Ratios Tableaux de bord Analyse de processus Audit fonctionnel
ANALYSER CHOISIR
2
REAGIR
Atteindre les objectifs logistiques fixs par la stratgie gnrale de lentreprise Satisfaction du march Atteindre les objectifs de qualit de service client final fixs par le pilotage stratgique Satisfaction du client Atteindre les objectifs de qualit du processus physique fixs par le pilotage tactique Satisfaction du produit
Soutien
Vendre
Processus
Approvisionner
Fabriquer
Livrer
processus
Enregistre
Planifie
conditionne
Livre
Facture
Recouvre
Le processus permet de suivre dans le temps les tapes successives de valeur ajoute pour le client
La dmarche processus permet de comprendre le fonctionnement des diffrentes tapes dune organisation ou dun systme afin doptimiser les processus cls en priorit et mettre en place la matrise des risques et lassurance de la qualit. Cette mthodologie damlioration repose sur 6 critres de choix : - limpact client - la stratgie de lorganisme - les enjeux conomiques - les dysfonctionnements - les opportunits de lorganisme - ladhsion du personnel
ORGANISATION EN RESEAU
Organisation base sur les processus
Organisation base sur le rapprovisionnement
Organisation Top-Down et informations conserves par chaque acteur Vision squentielle acteur par acteur
Calcul squentiel des cots logistiques fonctionnels Systmes logistiques capacit finie Approche pousse Le stock est important et localis. Il matrialise le risque face aux volutions de la demande Re-ingnierie centre sur les processus et le systme Sources dconomie : Stabilit de la demande en volume et saisonnalit. Fidlit des intermdiaires logistiques
Le client reprsente la source dinformation partage (remonte des ventes et commandes) Vision globale oriente sur le rsultat
Calcul bas sur la mesure de la valeur ajoute logistique dans le prix de vente final Systme capacit infinie Approche tire Le stock est faible et diffus sur lensemble de la chane de valeur logistique Re-ingnierie centre sur les besoins des clients Sources dconomie : Forte rotation des stocks Taux de service optimum Source : Stratgies logistiques, Luc Drapier, Economica
Introduction la systmique
HISTORIQUE
Le concept moderne de systme date des annes 1940 : travaux de Ludwig von Bertalanffy Norbert Wiener, Claude Shannon
J. W. Forrester : ingnieur en lectronique, il largit partir de 1960 le champ dapplication de la nouvelle thorie des Systmes la dynamique industrielle, puis labore une dynamique gnrale des systmes .
La nouvelle approche des systmes se dveloppe aux tats Unis pour rpondre des problmes divers : mise au point dinstruments de guidage des missiles, modlisation du cerveau humain et du comportement, stratgie des grandes entreprises, conception et ralisation des premiers grands ordinateurs ...
1) Linteraction (ou linterrelation) renvoie lide dune causalit non-linaire. Ce concept est essentiel pour comprendre la covolution et la symbiose en biologie. Une forme particulire dinteraction est la rtroaction (ou feed-back) dont ltude est au centre des travaux de la cyberntique.
2) La totalit (ou la globalit). Si un systme est dabord un ensemble dlments, il ne sy rduit pas. Selon la formule consacre, le tout est plus que la somme de ses parties. Bertalanffy montre, contre l'avis de Russell qui rejette le concept d'organisme, "qu'on ne peut obtenir le comportement de l'ensemble comme somme de ceux des parties et [qu'on doit] tenir compte des relations entre les divers systmes secondaires et les systmes qui les "coiffent" [pour] comprendre le comportement des parties". Cette ide sclaire par le phnomne dmergence : au niveau global, apparaissent des proprits non dductibles des proprits lmentaires, ce quon peut expliquer par un effet de seuil.
3) Lorganisation est le concept central pour comprendre ce quest un systme. Lorganisation est lagencement dune totalit en fonction de la rpartition de ses lments en niveaux hirarchiques. Selon son degr dorganisation, une totalit naura pas les mmes proprits. On arrive ainsi cette ide que les proprits dune totalit dpendent moins de la nature et du nombre dlments quils contiennent que des relations qui sinstaurent entre eux. On peut donner deux exemples. Les isomres sont des composs chimiques de mme formule et de mme masse, mais ayant des agencements structurels diffrents et, de ce fait, des proprits diffrentes. Les cerveaux humains possdent tous peu prs le mme nombre de neurones, mais ce qui va dcider des diffrentes aptitudes, cest la nature et le nombre de relations entre eux dans telle ou telle aire. On peut dire que, en sorganisant, une totalit se structure (une structure est donc une totalit organise).
Lorganisation est aussi un processus par lequel de la matire, de lnergie et de linformation sassemblent et forment une totalit, ou une structure. Certaines totalits dveloppent une forme dautonomie ; elles sorganisent de lintrieur : on parle alors dauto-organisation. Il existe deux sortes dorganisation : lorganisation en modules, en soussytmes (qui renvoie aussi lorganisation en rseaux) et lorganisation en niveaux hirarchiques. Lorganisation en sous-systmes procde par intgration de systmes dj existants, tandis que lorganisation en niveaux hirarchiques produit de nouvelles proprits, chaque niveau supplmentaire. La notion dorganisation retrouve donc celle dmergence, dans la mesure o cest le degr dorganisation dune totalit qui fait passer dun niveau hirarchique un autre, et fait merger de nouvelles proprits. Lmergence est la cration dun niveau hirarchique suprieur.
De manire gnrale, on saperoit donc que la notion dorganisation recouvre un aspect structurel (comment est construit la totalit) et un aspect fonctionnel (ce que la structure lui permet de faire).
4) La complexit. La complexit dun systme tient au moins trois facteurs : - le degr lev dorganisation ; - lincertitude de son environnement ; - la difficult, sinon limpossibilit didentifier tous les lments et de comprendre toutes les relations en jeu. Do lide que les lois permettant de dcrire un systme ne peuvent tre purement dterministes, ou, tout au moins, que son comportement global ne permet quune prdictivit rduite.
Identifier le systme
Contraintes
Consigne
Perturbations
Pilote
commande
Systme
Mesure
REAJUSTEMENT
AUDIT DIAGNOSTIC
OUTILS DE CONTROLE
Description dun systme sous son aspect structurel, un systme comprend quatre composants :
1) Les lments constitutifs : on peut en valuer le nombre et la nature (mme si ce nest quapproximativement). Ces lments sont plus ou moins homognes (ex automobile: groupe motopropulseur, chassis, habitacle, liaison au sol, carrosserie). Dans une entreprise commerciale, les lments sont htrognes (capitaux, btiments, personnel,), 2) Une limite (ou frontire) qui spare la totalit des lments de son environnement : cette limite est toujours plus ou moins permable et constitue une interface avec le milieu extrieur. Cest par exemple, la membrane dune cellule, la peau du corps, la carrosserie d'une voiture. La limite dun systme peut tre plus floue, ou particulirement mouvante, comme dans le cas dun groupe social,
3) Des rseaux de relations : les lments sont en effet inter relis. Nous avons vu que, plus les interrelations sont nombreuses, plus le degr dorganisation est lev et plus grande est la complexit. Les relations peuvent tre de toutes sortes. Les deux principaux types de relations sont : les transports et les communications. En fait, ces deux types peuvent se rduire un seul, puisque communiquer cest transporter de linformation, et transporter sert communiquer (faire circuler) des matriaux, de lnergie ou de linformation.
4) Des stocks (ou rservoirs) o sont entreposs les matriaux, lnergie ou linformation constituant les ressources du systmes qui doivent tre transmises ou rceptionnes.
3) des boucles de rtroaction qui servent informer, lentre des flux, sur leur sortie, de faon permettre aux centres de dcision de connatre plus rapidement ltat gnral du systme,
4) des ajustements raliss par les centres de dcisions en fonction des boucles de rtroaction et de dlais de rponse (correspondant au temps que mettent les informations montantes pour tre traites et au temps supplmentaire que mettent les informations descendantes pour se transformer en actions).
Il existe deux sortes de systmes : les systmes ouverts et les systmes ferms. Comme leur nom lindique, les systmes ouverts ont plus dchanges avec leur environnement, les systmes ferms jouissent dune plus grande autonomie (auto-organisation). videmment, cette distinction nest pas tranche : aucun systme nest compltement ferm sur lui-mme, ni compltement permable. La notion de systme ferm nest en fait quun concept thorique, puisque tout systme est plus ou moins ouvert.
B to B
B to C
C to B
Le client final partenaire de la chane logistique mme si leur comportement est volatile : la somme des besoins & dcisions microconomiques Mode de fonctionnement & de coopration diffrent selon typologie dacteur que ce soit en terme relationnel, juridique ou conomique Attention comparaison nest pas raison (ex B to B lunettes et B to B fromages)
Grand nombre
One to many
Many to many
un
One to one
Many to one
GLOCAL
Bullwhip effect
BULLWHIP EFFECT
Commandes de la centrale Commandes magasins Sorties de caisses
Industriel
Temps
Centrale dachat
Temps
POS
Temps
FOURNISSEUR
PRESTATAIRE LOGISTIQUE
DISTRIBUTEUR
P.O.S.
Systme Push
FLUX DE LA DEMANDE
FOURNISSEUR
PRESTATAIRE LOGISTIQUE
DISTRIBUTEUR
E.P.O.S.
FOURNISSEUR
PRESTATAIRE LOGISTIQUE
DISTRIBUTEUR
E.P.O.S.
DIFFERENCIATION RETARDEE
- DE PUSH + DE PULL
Strat Stratgique
FOURNISSEURS
Ann Annes
Tactique
Mois
CLIENTS
Op Oprationnel
ERP
Gestion des achats CAO Gestion des stocks Gestion des stocks
Jour
Ex Excution
WMS
Gestion transports
Temps rel
Donn Donnes : - Stock disponible - Stock interm intermdiaire - Dlais de livraison - Stock de s scurit curit
Donn Donnes : - Planif. Planif. industrielle - Niveau de capacit capacit - Contraintes - Quantit Quantits optimales
Stratgiquement lentreprise doit limiter dans le temps cette zone de risque et de cot => Rduction du lead time to market
Le risque diminue
Ide Maquette Prototype Pr-Srie Produit
Ventes
Zone de pertes cumul cumules
Rsultats
Conception
Lancement
Croissance
Maturit
Dlai de production
EmboutisEmboutissage tle
GalvaniGalvanisation
Peinture
ConditionConditionnement
Livraison
Dlai client
E
Livraison au client
Inter oprations = cot ajout ~ 98,5%du temps total CHAMP DACTION DE LA LOGISTIQUE
= variations du niveau des stocks entre chaque op oprations
E
POS
100%
PUSH
PULL
30%
Rtro planning
3%
V Le cas ZARA
5.1 tude du cas en sous groupe 5.2 Prsentation et synthse collective
1) Faire un SWOT simplifi de la Socit Zara afin de mettre en lumire les Enjeux & les Risques
2) Analyser le systme Zara laide du QQOQCCP QUI ? Dcrire les diffrents acteurs de la chane (cartographie) QUOI ? Rpartition des tches OU ? Localisation des nuds de la chane logistique (dcision, pilotage, oprations, excution,) QUAND ? Analyser les cycles (Leadtime to Market & Lead Time) COMBIEN ? Evaluer les engagements volumes et les systmes de contrle COMMENT ? Quels moyens sont mis en uvre pour fonctionner ? POURQUOI ? Quest ce qui sous-tend ce business model ? 3) Quel impact sur le BFR de Zara
SWOT
Permet dvaluer les Forces & Faiblesses relatives dun systme. Permet dvaluer les Opportunits & Menaces pour un systme dans un environnement donn.
SWOT
Forces
Situation critique
Leader
Menaces
Opportunits
Looser
Challenger
Faiblesses
SWOT
Forces Leadtime to market court = 15j Large rseau de distribution intgr Matrise des flux dinformation quantitative & qualitative du POS jusqu la conception Sries limites (one shot) = gestion simplifie & risque limit Personnalisation retarde des tissus Faiblesses Cot de la MO Investissement lourd => cots fixes levs => rigidit de la structure des cots => sensible une forte baisse des volumes Opportunits Coller aux tendances et aux volutions climatiques Possibilit de dupliquer le modle sur dautres marchs (USA, Asie) ou mtiers (dcoration)
Menaces Le business model peut tre appliqu tout ou partie par des concurrents aux faibles cots de MO (le chinois ITOWO) Le systme de production en zone est trs sensible aux baisses du $, Yen & Yuan.
LOGISTIQUE :
2 Plate-formes logistiques La Corogne & Saragosse Surface : 400 000 m2 avec 200 Km de cbles ariens Flux : 1 000 000 articles traits / semaine
PRODUCTION : On ne recherche pas la productivit outrance : moyenne de 10 vtements par jour & par personne en confection On est sur-capacitaire en production
5.2 Le SWOT
5.3 Lapproche par questionnement
1 PLAN
CONSOLIDER
ACT
PREVOIR
3 VERRIFIER CHECK
DO
REALISER
4
REVOIR LHYPOTHESE ACTION
2 DO LEXPERIMENTER
KM = Knoledge Management
CONCRET (Exprience concrte)
ACTIF
Dmarche gnrale de rsolution de problme (dveloppe par Joshi Shiban) Perception du problme Exploration Formulation de la problmatique : choix dun thme de travail Recueil des faits & analyse des donnes Identification des causes & vrification des causes Choix de solution Mise en uvre valuation des effets Gnralisation de la solution Formalisation, capitalisation et examen du problme suivant
NIVEAU DE LEXPERIENCE
Problme suivant
PENSEE
Perception du problme
Slection du thme
Exploration
Formulation
Analyse
Analyse des causes
EXPERIENCE
DONNEES
VERBALES
&
NUMERIQUES
Plans d'action
Les non-conformits et axes d'amlioration.
SWOT
Permet dvaluer les Forces & Faiblesses relatives dun systme. Permet dvaluer les Opportunits & Menaces pour un systme dans un environnement donn.
SWOT
Environnement
Menaces
Opportunits
Faiblesses Forces
Entreprise
SWOT
Forces
Situation critique
Leader
Menaces
Opportunits
Looser
Challenger
Faiblesses
CRITERES
Information sur la commande Fiabilit des livraisons Ractivit Flexibilit Disponibilit des produits
Le client
La socit
Les concurrents
Brain-Storming
Quatre rgles fondamentales : Tout dire pour obtenir varit, diversit et tout noter. En dire le plus possible dans la phase de production quantitative. Piller les ides des autres pour les enrichir, les transformer, les complter. Ne jamais discuter, critiquer les ides mises par les autres.
PENSEE BINAIRE
Simplification abusive & rductrice Ne permet pas de raisonner et de communiquer de faon pertinente Vhicule souvent une opinion Ex. : la qualit est mauvaise
PENSEE BINAIRE
Tendance la simplification de la ralit et de la faon de la dcrire : Pense binaire = pense bivalente OUI / NON BON / MAUVAIS PROPRE / SALE COMPETENT / INCOMPETANT
PENSEE NUANCEE
Pense nuance = pense multivalente Prise en compte dune ralit multiforme Il existe des positions intermdiaires entre deux affirmations : la ralit peuttre dcrite sur une chelle de nuance
PHENOMENE DANCRAGE
Attention aux a priori (conscients & inconscients) Attention aux rfrentiels de pense Comparaison nest pas raison Poser un regard critique sur les faits Savoir changer de paradigme quand il le faut
Il est en colre est une infrence dduite dun fait de faon abusive
LE MEILLEUR SYSTEME POUR REFLECHIR CONCRETEMENT, AUX OBJECTIFS ET AUX MOYENS, EST DE POSER LES MEMES QUESTIONS :
QUI ?
QUOI ?
OU ?
QUAND ?
COMBIEN ?
COMMENT ?
POURQUOI ?
LES 5 POURQUOI ?
Les faits sont ttus alors soyons ttus dans notre recherche des causes
Questionnement itratif qui permet daffiner les rponses et didentifier les vrais causes dun problme.
LES 5 POURQUOI ?
Exemple : Colis ventr
1 Pourquoi? Cest la faute du magasinier. 2 Pourquoi le magasinier ventr le colis? Cest pas sa faute, cest durant le transport que le colis a t abm. 3 Pourquoi le colis a t endommag durant le transport? Cest pas la faute du transporteur, cest le cariste qui a mal charg. 4 Pourquoi a til mal charg? Cest pas la faute du cariste si la charge tait mal arrime. 5 Pourquoi? On a pas de sangle pour arrimer correctement les palettes.
Permet de visualiser les croisements, les redondances et les tches sans valeur ajoute.
ANALYSE DE DEROULEMENT
OBJET DE L'ANALYSE : Rceptions fournissueurs PROCESSUS : RECEPTION N ETUDE : AFT 51215 Feuille 1 / 1 DEBUT : POSTE : RECEPTION PRINCIPALE FIN :
METHODE
ACTUELLE PROPOSEE
OBSERVATIONS
3 7 2 4 6 30 15 1 95 95 2 1 5 12 65 17
Chauffeur se prsente l'acceuil Vrification des BL & BT Affectation d'un quai de dchargement Positionnement du camion Dchargement du camion Contrle rception (visuel + quantitatif) Emargement rcepiss + encodage Dpose en zone attente quarentaine Contrle qualit Visa de dblocage qualit Dblocage informatique Identification palette pour stock age Transfert vers magasin grande hauteur Attente sur zone d'accumulation Rangement par Tridirectionnel
A rduire
Pourquoi ?
160 Kt mois
95 Kt mois
25 Kt mois
145 Kt mois
10 Kt mois
PF 1
cap. 130Kt mois
PF 2
cap. 90Kt mois
CD 1
60 / T 120 / T 90 / T 70 / T 95 / T
CD 2
115 / T
CD 3
175 / T
POS
POS
POS
POS
POS
POS
POS
POS
POS
Rseau Hyper
Rseau PMS
METHODES
MATERIEL
MILIEU
MATIERES
Les TRD
(tableaux de recueil de donnes)
Le tableau une entre qui est un simple recueil dinformation. Le tableau double entre o lon pourra intgrer une variable (ex. le mois de lanne ou la nature des articles). Annes 2002 2003 2004 2005 Temps de traitement 61 72 80 95
Les TRD
La feuille de pointage, deux, trois ou multiples variables;
1 A B C D 2 3 4 5 6 7
La feuille de vrification (check list) qui permet de vrifier, dans un ordre donn, la succession des oprations effectuer et de noter leur ralisation
Les TRD
Les pourcentages dune rpartition de donnes & la reprsentation graphique de ces donnes.
1er trim. 2e trim. 3e trim. 4e trim.
Lhistogramme
Construction dun histogramme et calcul des paramtres de distribution (mode, moyenne, mdiane, tendance,). Outil efficace dans bien des tapes de traitement de problmes autre que la mise sous contrle dun produit. Par exemple, pour la recherche dune cause de dfaut, la rpartition des volumes traits, lidentification dune opration dfectueuse dans un process,
LOI DE PARETO
En agissant sur 20% des causes on supprime 80% des effets. Sert dterminer les ordres de priorit afin de sattaquer efficacement aux Quantification causes. des effets
80%
20%
Types de cause
dpt 1
dpt 2
dpt 3
F1
F2
F3
F1
F2
F3
F1
F2
F3
Dpt 1
Dpt 2
Dpt 3
F1
F2
F3
F1
F2
F3
F1
F2
F3
Dpt 1
Dpt 2
Dpt 3
ANALYSE MULTICRITERE
Sert prendre une dcision (en groupe ou non). Donne + dimpartialit la dcision. Pondrer les critres en fonction de leur importance relative. Prvoir des notes liminatoires sur tout ou partie des critres.
ANALYSE MULTICRITERE
Pondration Option 1 Option 2 Option 3 Option 4 Option 5
10 40 10 20 30
Milieu
Pondration = 10
10
10
Machine
Pondration = 30
5
10 9 5 555
8
10 8 7 limin
8
6 9 9 limin
8
9 8 9 625
7
9 9 8 590
7
8 9 9 615
Men
Pondration = 10
Money
Pondration = 20
Mthodes
Pondration = 5
Cumul pondr
Notes liminatoires : 6< en critres Milieu et 7< en critres Men & Money
et de leur Criticit.
(Cf normes AFNOR 60 510 CEI 812)
ANALYSE AMDEC
La mthode vise :
Recenser les risques potentiels, Chiffrer leur criticit, Analyser leurs causes possibles, liminer les risques quand cela est possible, Rduire la criticit des risques qui restent invitables.
ANALYSE AMDEC
Notion de criticit lie 3 facteurs :
La gravit ou svrit, La prdictibilit ou anticipation du sinistre, La frquence ou occurrence du risque. Pour un risque donn, ces trois facteurs sont nots de 1 5. La criticit est le produit arithmtique de ces trois notes.
ANALYSE AMDEC
Exemple danalyse simplifie :
NATURE DES RISQUES POTENTIELS
Collision
Pollution
Inondation
Incendie
Explosion
1
1 5
2
5 3
3
1 5
5
1 1
5
3 2
Criticit
30
15
30
TPM
TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
OU
Life Cycle Cost minimum => Rapport Entres / sorties au plus bas
Out put
LANCEMENT
FIN DE VIE
In put
PATRIMOINE
HOMME EQUIPEMENT MATERIAUX
Mthodes Gestion de la production Gestion de la qualit Gestion du prix de revient Gestion du dlai
PRODUCTION
P
QUALITE
Q
COUT
C
DELAI
D
SECURITE
S
MORAL
M Mthodes
Risque critique
Probabilit 0
Lobjectif
La mesure du risque
Le risque
La dcision
Situation perue
Risque de la non-dcision
Le modle SCOR est dvelopp par le Supply Chain Council. Il dfinit une dmarche, des modles et des indicateurs pour reprsenter, diagnostiquer et valuer la chane logistique.
Le modle SCOR postule que toute chane logistique peut tre subdivise en 5 types de processus : planification (Plan), approvisionnement (Source), fabrication (Make), livraison (Deliver) gestion des retours (Return).
Trois systmes de production sont dfinis dans le modle SCOR : Fabrication sur stock, Fabrication la commande, Et conception la commande. Les processus d'approvisionnement et de livraison correspondants sont eux-mmes distingus. La codification tant normalise, il devient possible de reprsenter trs simplement les enchanements de processus .
La distribution physique se dfinit comme lensemble des activits qui sexerce depuis le moment o le produit sous sa forme commerciale entre dans le stock disponible jusquau moment ou le consommateur en prend livraison
La DP est un sous systme qui se caractrise par lensemble des moyens techniques & des processus de gestion des flux de produits depuis lusine jusquau point de vente
Activits concernes :
La gestion des besoins et des niveaux de stock La manutention et le stockage des produits Le fractionnement ; du gros au dtail Le regroupement : lots commerciaux, kits techniques,
La mercatique = adaptation systmatique de toutes les ressources de lentreprise et leur utilisation aux besoins reconnus du march
Force de vente Produit
Conditionnement
Moyens daction
Publicit
Promotion des ventes Communication industrielle
TRADE MARKETING
Conseil en gestion de linaires Adaptation des conditionnements aux particularits de la vente en libre service (dimensions, visualisation de larticle, protection contre le vol, etc.) Conception dactions promotionnelles Diffrenciation des offres selon les enseignes Assistance au rassortiment Actions mener pour faire entrer les produits sur les points de vente Actions pour faire vendre le produit en aval du distributeur (pub, promotion & dmonstration du produit sur le lieu de vente
MARKETING MIX
Gamme Positionnement
Le rseau de distribution
Cest lensemble des personnes physiques ou morales qui concourent la vente dun bien ou dun service depuis le producteur ou limportateur jusquau client final.
Dfinition de lAcadmie des Sciences Commerciales
Chane de distribution
Chane commerciale intgre ou non , qui achte et distribue des produits sous une ou plusieurs enseignes commerciales
Intgres : Carrefour, Auchan, Castorama, Total, Ika Non intgres : Intermarch, Leclerc, Mac Donald
Canal de distribution
Cest la voie dacheminement de biens de mme nature entre le producteur et le consommateur et qui comprend ventuellement lintervention de commerants intermdiaires
Le hypermarchs
Canal de distribution
En terme logistique, chaque canal aura ses spcificits en terme de :
capillarit rfrencement produit volumtrie
Assortiment
Ample, large & court 20 000 35 000 rfrences (Carrefour : 22 000 fournisseurs) Large et peu profond 2 500 5 000 rfrences troit et peu profond 800 1500 rfrences troit et court 450 rfrences (ED) 600 rfrences (Lidl, Aldi, Leader Price) troit et profond 1 000 rfrences (Picard Surgels) Ample, large et profond 50 000 300 000 rfrences Assez ample, large et court 7 000 10 000 rfrences troit et profond Large et peu profond 50 000 60 000 rfrences
Canal de distribution
Chaque entreprise a une multiplicit de combinaisons possibles pour ses choix stratgiques de distribution :
un canal unique pour lensemble de ses produits plusieurs canaux pour un produit donn dclin ou non sous des marques diffrentes un canal spcifique chaque produit etc.
Canal de distribution
Principales fonctions du canal de distribution :
fonction
de proximit
Circuit de distribution
Ensemble de canaux de distribution par lesquels scoule un bien ou une catgorie de biens entre le producteur et le consommateur Cest donc lensemble des trajets avec ou sans tape emprunts par une marchandise pour aller du fabricant au consommateur final
Schma simplifi des principaux canaux dans le cas des produits de grande consommation
PRODUCTEUR
Cooprative
Ngociant
Importateur
Magasin dusine
Grossiste
Centrale dachat
Dtaillants indpendants
CONSOMMATEUR
Circuit de distribution
On distingue :
Le circuit direct (march agricole) Le circuit court (ventes de chaussures) Le circuit long (cafs, htels, restaurants, boulangeries) Le circuit de la grande distribution (GMS)
Usine B Savons
50 pm 18 pm
Usine C parfums
8 pm
PF 1
cap. 550pal mois
PF 2
cap. 200pal mois
Plateformes distributeurs
CD Magasins Proxi.
CD professionnels
CD Luxe
POS
POS
POS
POS
POS
POS
POS
POS
POS
Salons de coiffure
Boutiques de luxe
La gamme de produits
Cest lensemble des produits fabriqus ou commercialiss par une entreprise :
La largeur = nombre de produits diffrents (marteaux, tournevis, tenailles, pinces,) La profondeur = combien de varits ou de rfrences comprend un produit (portes de 2m, 2m10, 2m30 de haut & 34, 42, 52, 64, 81 de large) = 15 varits La longueur = nombre total darticles que comporte une gamme
Mix Marketing
Prix
Marketing mix
Promotion
Mix Logistique
Co Cots de transport Logistique mix Co Cots dentreposage Co Cots de production dfinis par lot
Co Cots de financement des investissements en stocks ( capital costs ) Co Cots associ associs la tenue de stock ( ( inventory service costs )
Investissement en stock
Taxes Assurances
Entrepts dusine Co Cots associ associs lespace de stockage ( ( storage space costs ) Entrepts publics Entrepts lous Entrept proprit de lentreprise
Obsolescence Co Cots associ associs aux risques sur stock ( inventory risk costs ) Dgts Dperditions (vols & pertes) Transbordement ou transfert interne
Valeur du stock
ou
Post manufacturing
Point de pntration de la commande Fabrication prvisionnelle Fabrication la commande
A B Grandes sries Usine Semi finis Stocks de faible varit Petites sries Usine ou entrept C D n Produits de grande varit
Temps
Commercial returns
Fourn. A
Fourn. B
Fourn. C
Fourn. D
Fourn. E
Fourn. F
Fourn. G
Fourn. H
CD National textile
CD National picerie
(x N)
CD rgionaux
(x N)
Producteurs locaux
POS
POS
POS
POS
POS
POS
POS
POS
Rseau Supermarchs
Rseau Hypermarchs
Cot au kilomtre
3,5 3 2,5
Variation des cots en fonction du nombre de palettes sur une base de 100km
Source : tude Diagma 1993
2 1,5 1 0,5
10
20
30
40
Nombre de palettes
25 20 15 10 5
100
200
300
400
500
Systme de multi-entrepts
12 000
-A
-L
+L
+A
Profits de la Socit - L
Profits de la Socit + L
-A
-L
+L
+A
Profits de la Socit - L
Profits de la Socit + L
-A
-L
+L
+A
Profits de la Socit - L
Profits de la Socit + L
Stratgie dtouffement
-A
-L
+L
+A
Profits de la Socit - L
Profits de la Socit + L
-A
-L Orlans
+L Paris
+A
Cots de transports
Localisation optimale
LOCALISATION
AVALE
D G
X = longitude
26 28 20 27 20 24
Y =latitude
12 10 23 25 30 2 TOTAL
Poids (t)
4 000 2 000 1 500 3 000 500 5 000 16 000
X poids
104 000 56 000 30 000 81 000 10 000 120 000 401 000
Y poids
48 000 20 000 34 500 75 000 15 000 10 000 202 500
100 Km
300 Km 600 Km
Zone D
Nombre livraisons : 4 / mois 650 Km
700 Km
Localisation A
Localisation B
Localisation C
Localisation D
Vers A Vers B
250 Km x 6
700 Km x 6
100 Km x 6
250 Km x 2
600 Km x 2
300 Km x 2
Vers C
700 Km x 12
600 Km x 12
650 Km x 12
Vers D
100 Km x 4
300 Km x 4
650 Km x 4
CUMUL :
9 300 Km pondr
9 900 Km pondr
8 000 Km pondr
9 000 Km pondr
Localisation A
Localisation B
Localisation C
Localisation C
Milieu
Pondration = 10
10
10
Machine
Pondration = 30
5
10 9 5 555
8
10 8 7 limin
8
6 9 9 limin
8
9 8 9 625
7
9 9 8 590
7
8 9 9 615
Men
Pondration = 10
Money
Pondration = 20
Mthodes
Pondration = 5
Cumul pondr
Notes liminatoires : 6< en critres Milieu et 7< en critres Men & Money
+
Localisation Barycentre A 615 555 Localisation C 625
Rigidit critique
Localisation D 590
Rversibilit 0
+
Barycentre 615 Localisation D 590
Risques critiques
Probabilit
+
Localisation A 555 Localisation C 625
Barycentre 615
Localisation D 590
Risque
Sites C1 C2 C3 C4
Cots fixes annuels 200 000 400 000 600 000 600 000
Sites
C 1
200 000
48 x 25 000 = 1 200 000 28 x 25 000 = 700 000 16 x 25 000 = 400 000 28 x 25 000 = 700 000
1 400 000
C 2
400 000
1 100 000
C 3
600 000
1 000 000
C 4
600 000
1 300 000
Point mort
C1 C4 Points morts C2
1200
1000
C3
800
600
400
200
Structure variable du cot de revient pour un SKU livr un point donn selon le site de distribution Entrept dusine A
Co Cot revient industriel usine A Co Cots livraison terminale LTL
Plateforme 1
Transport dappros en TL
Co Cots de rupture
Plateforme 2
Co Cots dappros en TL
Co Cots de rupture
Entrept Etc.
Transport dappros en TL
Co Cots de rupture
PlatePlate-forme de Bruxelles
Usine de Valence
PlatePlate-forme de Bruxelles
x?
1000 km
Usine de Valence
0,30 (1000)
Valence 1000km x
x?
Bruxelles
1000 - x
Rupture charge
Appros en TL
Valence 1000km
X = 802km
Bruxelles
802km
198km