Diapositov Humano

GESTIN DEL TALENTO HUMANO
GRADO DE DESARROLLO DE UN PAS
DE LA CALIDAD Y SUPERIORIDAD DE SUS ORGANIZACIONES
CAPITAL HUMANO
EL XITO DE LAS ORGANIZACIONES DEPENDE DE LA APLICACIN DE LOS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y DESTREZAS DE LAS PERSONAS; QUE SON PRIMORDIALES PARA MANTENER LA COMPETITIVIDAD LAS PERSONAS CONSTITUYEN EL PRINCIPAL ACTIVO DE LA ORGANIZACIN.
CAPITAL HUMANO
Segn Schultz (1961) y Becker (1964), al capital humano lo relacionan con la productividad y es definido como la suma de las inversiones en educacin, formacin en el trabajo, emigracin o salud que tienen como consecuencia un aumento en la productividad de los trabajadores. Laroche, Merette y Ruggeri (1999) definen al capital humano como la suma de habilidades innatas del conocimiento y destrezas que los individuos adquieren y desarrollan a lo largo de su vida. El capital humano comprende habilidades, experiencia y conocimientos. El capital humano consiste en personas hbiles e instruidas.
Capital Humano
Innato
Adquirido
Aptitudes fsicas
Aptitudes Intelectuales
Educacin formal
Educacin informal
Experiencia
Salud
Instruccin laboral
Sistema de Valores
Rendimiento en el Trabajo
CAPITAL HUMANO: LOS COMPONENTES
Capacidad Conocimiento +
Destreza Talento
Comportamiento
Esfuerzo
Tiempo
CAPITAL HUMANO: SUS COMPONENTES
CAPACIDAD: Significa pericia en una serie de actividades o formas de trabajo. La capacidad consta de tres sub componentes:
Conocimiento: dominio de un cuerpo de hechos requeridos para desempear un puesto. El conocimiento es ms amplio que la habilidad; representa el concepto intelectual dentro del cual acta una persona. Habilidad: Familiaridad con los medios y los mtodos para realizar una determinada tarea. Las habilidades pueden comprender desde la fuerza y la habilidad fsica a un aprendizaje especializado. Talento: Facultad innata para realizar una tarea especfica.
CAPITAL HUMANO: SUS COMPONENTES
Comportamiento: Significa medios observables de actuar y que contribuyen a la realizacin de una tarea. Los comportamientos combinan respuestas inherentes adquiridas con situaciones y estmulos situacionales. Esfuerzo: Es la aplicacin consciente de unos recursos mentales y fsicos a un fin concreto. El esfuerzo corresponde al meollo de la tica laboral. El esfuerzo promueve la habilidad, el conocimiento y el talento y que encauza la conducta hacia el logro de una inversin de capital humano.
Tiempo: Se entiende el elemento cronolgico de la inversin de capital humano.
Conceptos de RH o gestin del talento humano
La ARH es una funcin administrativa dedicada a la adquisicin, entrenamiento, evaluacin y remuneracin de los empleados. En cierto sentido, todos los gerentes son gerentes de personas porque estn involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, seleccin y entrenamiento.
La administracin de recursos humanos (ARH) es el conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas y evaluacin del desempeo. La gestin de talento humano consiste en atraer, retener, motivar y desarrollar el talento en la organizacin, de manera que compitamos en el mercado sabiendo que en nuestro equipo contamos con los mejores profesionales y trabajadores. La gestin de recursos humanos es la capacidad de mantener a la organizacin productiva, eficiente y eficaz, a partir del uso adecuado de su recurso humano. El objetivo de la gestin de recursos humanos son las personas y sus relaciones en la organizacin, as como crear y mantener un clima favorable de trabajo, desarrollar las habilidades y capacidad de los trabajadores que permitan el desarrollo individual y organizacin sostenido.
IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES
Los recursos humanos constituyen, en la actualidad, el activo ms importante con que cuenta una organizacin. La tecnologa, los materiales, el capital financiero, que son recursos organizacionales, no son importantes por s mismos sin la intervencin humana. Es el factor humano, quien con sus conocimientos, experiencia, sensibilidad, compromiso, esfuerzo y trabajo quien hace posible integrar y potenciar estos recursos a fin de lograr el desarrollo de la organizacin y por ende el de sumisin, mejorando la calidad, cantidad de los bienes y servicios que produce. Si no se reconoce la importancia de los recursos humanos en la organizacin, la misin, visin, polticas y normas de la organizacin, son muchas veces, letra muerta.
importancia de los recursos humanos
La era de la informacin inicia en la dcada de 1990, los cambios se tornaron ms rpidos y muchas veces fueron inesperados, la tecnologa de la informacin ha generado desarrollos impredecibles, transformando al mundo en una verdadera aldea global. Las personas junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales se convierten hoy en la base principal de la nueva organizacin; la nueva cultura organizacional implica que las personas dejan de ser simples recursos humanos, ms bien son considerados los nuevos socios de la organizacin por su inteligencia, habilidades y destrezas.
Las organizaciones del futuro requieren cada vez ms del talento humano con posibilidad de innovar, crear y con capacidad para participar en la transformacin que exige el desarrollo tecnolgico, por lo que la misma organizacin deber ser innovadora y flexible.
ENFOQUES QUE SUSTENTAN LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS
1. CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES

2. BSQUEDA DE LA EXCELENCIA EN LAS ORGANIZACIONES 3. LA GLOBALIZACIN
CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES
El siglo XX ser recordado, entre otros, por el surgimiento de un nmero cada vez ms creciente de organizaciones (empresas), donde se integran todos los recursos y en el cual el factor humano constituye el principal componente. Peter Senge en su obra La Quinta Disciplina, nos refiere que las organizaciones tendrn que ser inteligentes, para crecer competitivamente. Organizaciones inteligentes, son aquellas que planifican su desarrollo, entienden la necesidad de hacer innovaciones, dentro de la cultura de su organizacin, por que consideran que es una parte esencial para su desarrollo y competitividad, y que la adopcin de un cambio en su cultura significa, insertar nuevos valores, nuevas formas de interaccin humana, reglas que implican nuevos compromisos, nuevas maneras de vivir y concebir la organizacin y el trabajo. Quin har posible que las organizaciones logren su crecimiento, desarrollo y sean competitivas? La respuesta ser el recurso humano, que con sus conocimientos, experiencias y actitudes, aportar decididamente a que las organizaciones logren altos niveles de calidad en sus productos y servicios.
Bsqueda de la Excelencia en las Organizaciones
En un lenguaje simple, el Dr. Deming, deca que si todos los trabajadores, desde su puesto actual de labores, se preocuparan por mejorar permanente la calidad de sus trabajos aumentando la cantidad y reduciendo los costos asociados a los mismos; entonces contribuirn a que la organizacin sea vista como una entidad de prestigio y competitividad en el mercado. La calidad total se define como una filosofa de trabajo orientada a la satisfaccin permanente de las necesidades o expectativas (explcitas o implcitas) del usuario o cliente externo, y del cliente interno, los trabajadores, a travs de un producto (bien o servicio) que es elaborado mediante el esfuerzo mancomunado de todos los integrantes de la organizacin, quienes hacen posible que el bien y/o servicio rena las caractersticas tcnicas exigidas a lo largo de su vida til, se encuentre en el mercado en la cantidad y oportunidad requeridas, se entregue a un precio justo y con un excelente servicio. Quin har posible que la organizacin alcance el nivel de excelencia? La respuesta ser el Recurso Humano altamente calificado, motivado y con mstica de servicio.
ORGANIZACIN SIN CALIDAD Calidad total: moda pasajera. Egosmo / Narcicismo. Fragmentacin / Rivalidades
ORGANIZACIN CON CALIDAD Calidad total: filosofa de trabajo. Servicio eficiente al cliente usuario. Integracin a todo nivel: personas, usuarios, departamentos, trabajadores en general. Organizaciones que satisfacen necesidades. Misin: satisfaccin del cliente (la rentabilidad viene como consecuencia)I. nfasis en los procesos que generan resultados. Visin a largo plazo. Trabajo ms capaz. Yo gano/ Tu ganas (cooperacin). Prevenir incendios, optimizar recursos. Ahorrar energa, dinero, esfuerzo. Trabajador: ente pensante / valioso. Pensamiento estadstico: concepcin clara de variacin comn y especial. Sinerga va diferencias individuales. Concepcin dinmica, de proceso. Flexibilidad / orientacin al cambio. Evaluacin de procesos va personas. Integracin Hogar / Trabajo.
Organizaciones que solo venden. Misin: rentabilidad.

nfasis en resultados. Visin a corto plazo. Trabajo ms intenso. Yo gano / T pierdes. Apagar incendios. Desperdiciar. Trabajador: mano de obra. Pensamiento mgico. Supresin de diferencias. Concepcin estructural. Rigidez. Evaluacin de personas. Dualidad Hogar / Trabajo.
TERCER ENFOQUE: La Globalizacin

Este enfoque indica que el mundo organizacional moderno se caracteriza por ser:
GLOBALIZADO
Tendencia de las organizaciones a estar presentes en muchos mercados mundiales. Muchas organizaciones que ofrecen el mismo producto / servicio dentro de un mercado. Constantemente varan las necesidades del cliente o la competencia mejora los beneficios de sus productos / servicios.
COMPETITIVO
CAMBIANTE
La Globalizacin
Los mercados globalizados, exigen a las organizaciones que cumplan con cinco condiciones bsicas para ser consideradas organizaciones competitivas. Estas condiciones son:
Los productos / servicios deben ser de alta calidad. Deben ser proporcionados en la cantidad requerida.
Entregados en la oportunidad debida.

Los precios deben ser justos o razonables en comparacin
con los beneficios que brindan al cliente.

Deben ser entregados con una excelencia en el servicio.
Quin hace posible que las organizaciones cumplan con estas condiciones para constituirse en organizaciones competitivas? La respuesta es, el RECURSO HUMANO, el factor humano o el potencial humano.
ENFOQUE DE VALORACIN DE LA GESTIN HUMANA

Son las personas las que con su actuacin, su desempeo, su manera diaria de hacer las cosas, permiten cristalizar la estrategia con cada una de sus acciones. As, unas crean Valor, ayudando con su conducta a hacer realidad la estrategia del negocio, y, sin embargo, hay otras personas, que con su conducta, destruyen Valor Dave Ulrich Harvard Business School

Cualquier compaa que est tratando de replantear su estrategia para poder competir en el siglo XXI tiene que encontrar la forma de comprometer la mente de cada persona
Jack Welch (*) C.E.O. General Electric Corporation (*) Nombrado El Ejecutivo del siglo XX por la revista FOTUNE
Contexto de la gestin del talento humano

Objetivos organizacionales
Objetivos individuales
Supervivencia Crecimiento sostenido Rentabilidad Productividad Calidad en los productos y servicios. Reduccin de costos Participacin en el mercado. Nuevos mercados Nuevos clientes. Competitividad Imagen en el mercado.
Mejores salarios Mejores beneficios Estabilidad en el empleo Seguridad en el trabajo Calidad de vida en el trabajo Satisfaccin en el trabajo Consideracin y respeto Oportunidades de crecimiento. Libertad para trabajar (autonoma). Liderazgo participativo. Orgullo de la organizacin.
Contexto de la Gestin del Talento Humano

Las personas aportan contribuciones como: Trabajo Dedicacin Esfuerzo Alcanzar objetivos Agregan valor Utilizan el conocimiento
Personas
Las organizaciones ofrecen incentivos como: Salario y prestaciones Entretenimiento y aprendizaje Seguridad de empleo Excelente ambiente de trabajo Oportunidades de crecimiento Participacin en las decisiones
Organizacin
Las expectativas de las personas respecto a las organizaciones

Reconocimiento y recompensas: salario, prestaciones e incentivos Oportunidades de crecimiento: educacin y carrera Participacin en las decisiones
Un lugar excelente para trabajar
Libertad y autonoma
Lo que las personas esperan de la organizacin
Apoyo y soporte: liderazgo renovador y asesores
Calidad de vida en el trabajo Diversin, alegra y satisfaccin Camaradera y compaersmo Posibilidad de empleo y ocupacin
Las expectativas de las organizaciones respecto a las personas

Enfoque en la visin a futuro
Enfoque en el cliente
Enfoque en la misin de la organizacin
Enfoque en las metas y los resultados Enfoque en las mejoras y el desarrollo continuo
Lo que las organizaciones esperan de las personas
Enfoque en el trabajo participativo en equipo
tica y responsabilidad Aprendizaje y crecimiento profesional Talento, habilidades y competencias Compromiso y dedicacin
Aspectos fundamentales de la gestin moderna de personas

La gestin del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales: 1. Son seres humanos: estn dotados de personalidad propia profundamente diferentes entre s, tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestin adecuada de los recursos organizacionales. Son personas y no meros recursos de la organizacin. 2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos impulsores de la organizacin, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizajes indispensables en su constante renovacin y competitividad en un mundo de cambios y desafos. Las personas son fuente de impulso propio que dinamiza la organizacin, y no agentes pasivos, inertes y estticos. 3. Socios de la organizacin: son capaces de conducirla a la excelencia yal xito. Como socias, las personas invierten en la organizacin esfuerzo, dedicacin, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc.
Recursos o socios de la organizacin?

Personas como recursos
Personas como socios
Empleados aislados en los cargos Horario establecido con rigidez Preocupacin por las normas y reglas Subordinacin al jefe Fidelidad a la organizacin Dependencia de la jefatura Alineacin en relacin con la organizacin nfasis en la especializacin Ejecutoras de tareas nfasis en las destrezas manuales Mano de obra
Colaboradores agrupados en equipos Metas negociadas y compartidas Preocupacin por los resultados Atencin y satisfaccin del cliente Vinculacin a la misin ya la visin Interdependencia entre colegas y equipo Participacin y compromiso nfasis en la tica y la responsabilidad Proveedores de actividades nfasis en el conocimiento Inteligencia y talento
Los seis procesos de la gestin del talento humano:

1. Admisin de personas: procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. Pueden denominarse procesos de provisin o suministro de personas. Incluyen reclutamiento y seleccin de personas. 2. Aplicacin de personas: procesos utilizados para disear las actividades que las personas realizarn en la empresa, y orientar y acompaar su desempeo. Incluyen diseo organizacional y diseo de cargos, anlisis y descripcin de cargos, orientacin de las personas y evaluacin del desempeo.
3. Compensacin de fas personas: procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales ms sentidas. Incluyen recompensas, remuneracin y beneficios, y servicios sociales.
Los seis procesos de la gestin del talento humano:
4. Desarrollo de personas: procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicacin e integracin.
5. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen administracin de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de relaciones sindicales. 6. Evaluacin de personas: procesos empleados para acompaar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen bases de datos y sistemas de informacin gerenciales. -
Los seis procesos de gestin del talento

Gestin del talento humano
Admisin de personas
Aplicacin de personas
Compensacin de personas
Desarrollo de personas
Mantenimiento de personas
Monitoreo de personas
Reclutamiento Seleccin
Diseo de cargos Evaluacin del desempeo
Remuneracin Beneficios y servicios
Entrenamiento Programas de cambio Comunicacin
Disciplina Higiene, seguridad y calidad de vida. Relaciones con los sindicatos
Entrenamiento Programas de cambio Comunicacin
Principales procesos de gestin de talento humano

Admisin de personas Aplicacin de personas Gestin del talento humano Compensacin de personas Desarrollo de personas
Quin debe trabajar en la organizacin? Reclutamiento de personal Seleccin de personal Qu debern hacer las personas? Diseo de cargos Evaluacin del desempeo Cmo compensar a las personas? Compensacin y remuneracin Beneficios y servicios Cmo desarrollar a las personas? Capacitacin y desarrollo Programas de cambios Programas de comunicacin Cmo retener a las personas en el trabajo? Capacitacin y desarrollo Programas de cambios Programas de comunicacin Cmo saber lo que hacen y lo que son? Sistemas de informacin gerencial Bases de datos
Mantenimiento de personas Monitoreo de personas
Desarrollar los Talentos Programas de Formacin por Competencias

Los programas de formacion son adecuados para acciones de capacitacin con contenido perenne, es decir con un enfoque de temas importantes que cambian muy poco en el tiempo. Ejemplo: capacidad de negociacin Los programas de formacin pueden ser instituidos de dos maneras: - Por nivel organizacional;
FORMACIN DE ANALISTAS FORMACIN DE AUXILIARES
FORMACON DE ASISTENTES
- Por grupo de competencias

ACCIONES DE CAPACITACIN PARA COMPETENCIAS GENRICAS ACCIONES DE CAPACITACIN PARA COMPETENCIAS ESPACIO OCUPACIONALL ACCIONES DE CAPACITACIN PARA COMPETENCIAS TCNICAS ACCIONES DE CAPACITACIN PARA COMPETENCIAS DE GESTIN
FORMACIN DE CONSULTORES
FORMACIN DE GERENTES

Desde las Organizaciones Innovar el Modelo de Negocios
Responder a los requerimientos del Entorno
Desde las Personas
Innovar el Modelo de Gerencia del Capital Humano
Las Organizaciones son el Recurso de las Personas Dee Hock
El Capital y sus formas

Capital Financiero
Capital Intelectual
Capital Estructural
Capital Humano
Capital Relacional
Capital Social
El Grado de Formacin de Capital Intelectual,

puede ser definido como aquel que mide la capacidad de la empresa para desarrollar : su Capital Humano (El talento que reside en las personas y se
expresa en el dominio de conceptos y procedimientos para la creacin de riqueza),
su Capital Estructural ( el conjunto de metodologas,
procedimientos, patentes, marcas y prcticas, para la creacin de riqueza, que son propiedad intelectual de la empresa) y
su Capital Relacional (el conjunto de las redes de relaciones,

para la creacin de riqueza, que articulan la empresa con su entorno de Clientes, Comunidades, Proveedores, Gobiernos, Instituciones, etc).
Del grado de Formacin de Capital Intelectual depende el desarrollo de las Ventajas Competitivas que a su vez inciden en la Competitividad, La Productividad y la formacin de Capital Financiero
CAPITAL EMPRESARIAL CAPITAL EMPRESARIAL = VALOR DE MERCADO FINANCIERO CAPITAL HUMANO INTELECTUAL ACTIVO TANGIBLES ESTRUCTURAL RELACIONAL ORGANIZACIONAL ACTIVO INTANGIBLES
PROCESOS DE CARTERA CLIENTES TRABAJOS
ESTADO FINANCIERO
COMPETENCIAS EMPLEADOS
CUADRO DE PATENTES
CAPITAL INTANGIBLE
CONOCIMIENTOS CAPACIDADES Y ACTITUDES Competencias de los Empleados CAPITAL HUMANO
CAPITAL INTANGIBLE
PATENTES MARCAS REGISTRADAS COPYRIGHTS
Productos y/o Servicios que hacen los Empleados CAPITAL INTELECTUAL ESTRUCTURAL
LISTA DE CLIENTES LEALTAD DE CLIENTES
Cartera de Clientes que tienen los Empleados CAPITAL INTELECTUAL RELACIONAL
CAPITAL HUMANO CAPITAL INTELECTUAL
RED, PRESCRIPTORES
PROCESOS PROCEDIMIENTOS METODOLOGA SISTEMAS
Organizacin del Trabajo de los Empleados
CAPITAL INTELECTUAL ORGANIZACIONAL
GESTIN DEL CAPITAL HUMANO DESARROLLO
( 9 PROCESOS)
ADQUISICIN
Formacin
Desarrollo Clima COMPETENCI AS
Organizacin
Planificacin Seleccin
ESTIMULACIN Evaluacin Retribucin Comunicacin Interna
ADQUIRIR
Organizacin por Competencias Planificacin de Competencias
ESTIMULACIN
Evaluacin por Competencias Retribucin por Competencias
DESARROLLO
Formacin por Competencias
Desarrollo por Competencias

Clima para el Desarrollo de Competencias
Seleccin por Competencias
Comunicacin por Competencias
( 9 PROCESOS) GESTIN DEL CAPITAL INTELECTUAL DESARROLLO Aplicar Aprender Reinventar CREACIN Innovar Transferir Utilizar ORGANIZACIN Acceder Compartir Circular DESARROLLO APLICAR los conocimientos APRENDER los conocimientos
CONOCIMIE NTOS
CREACIN INNOVAR nuevos conocimientos TRANSFERIR el conocimiento UTILIZAR el conocimiento
ORGANIZACIN ACCEDER a los conocimientos COMPARTIR los conocimientos CIRCULAR los conocimientos
REINVENTAR los procesos
Construir Cadenas de Valor perdurable

Valor para el ACCIONIST A Valor para los PROVEEDORE S Valor para la COMUNIDA D
SATISFACCION DEL PROPIETARIO / INVERSIONISTA
SATISFACCION DE LOS PROVEEDORES
SATISFACCION DEL CLIENTE
SATISFACCION DE LA COMUNIDAD
SATISFACCION DEL TRABAJADOR
SATISFACCION DEL GOBIERNO
Valor para el CLIENTE
Valor para los TRABAJADORE S
Valor para el AGENTE REGULADOR
CAPACIDADES para perdurar

Formacin y expansin del capital. Recursos con el potencial de crear riqueza (material, intelectual, espiritual) Diferenciacin competitiva, en el futuro Gobernabilidad y Posicionamiento y desarrollo aseguramiento de la de la participacin en el mercado Calidad productiva, la Accin competitiva, el Desarrollo estratgico y ENTORNO ENTORNO la Responsabilidad Social Marcos normativos para la estabilidad productiva y la flexibilidad ante los cambios en el entorno
SOCIO ECONOMICO
apital
SOCIO TECNICO
E
Cultura
structura
rocesos
Actualizacin Tecnolgica para producir a costos competitivos
ENTORNO SOCIO POLITICO
Integracin e Identidad Bajo valores distintivos Insercin responsable en las comunidades y en las redes de poder. Blindaje ante conflictos externos
Cadenas de creacin y agregacin de Valor. Velocidad en el ajuste productivo ante cambios en los requerimientos
Siete Conexiones Crticas
1
Responder a Requerimientos del Entorno
Desarrollar Capacidades y Competencias y Controlar la Accin Incentivar el comportamiento responsable para la Creacin de Valor
Incentivar la Respuesta Competitiva y el INICIATIVA Mejoramiento ESTRATEGICA Sistemtico
Crear Valor
GESTION
SISTEMA DE COMPENSACION
Valor de Mercado Cumplimiento de metas
Medir el Desempeo Trabajo y Remunerar el en Equipo Valor Agregado Impacto en resultados del negocio
Satisfaccin del Cliente
Respuesta sostenida y rentable a los requerimientos del mercado
ARQUITECTURA ESTRATEGICA.
Un diseo organizaciona para perdurar
MODELO DE ENTREGA DE VALOR
Calidad de los
Recursos
Calidad de los
Procesos
Capacidad de ajuste y respuesta a las variaciones en el Entorno
Calidad MODELO DE ESTRUCTURA de las
Estructuras
MODELO DE Capacidad para COMPETENCIAS
que las personas puedan vivir con calidad sus experiencias productivas, competitivas y colaborativas.
Arquitectura Estratgica
MODELO DE ENTREGA DE VALOR
La Arquitectura Estratgica como habilitadora de la formacin de capital
Formacin de Capital
Capital Financiero
Gerencia de la Creacin de Valor Mercados. Portafolios de Negocios. Portafolios de Productos, Servicios y experiencias. Redes, Canales y Medios de Entrega de Valor Polticas y Estrategias
Gerencia del Capital Humano
Capital Humano
MODELO DE ESTRUCTURA
Filosofa Corporativa Estructura de Gobernabilidad Objetivos permanentes Estructura de Unidades y Posiciones Polticas, Normas y Procedimientos. Plataforma de sistemas productivos y administrativos
Prcticas Gerenciales
Gerencia Estratgica de las Estructuras
Capital Estructural
Gerencia de las Relaciones con el Cliente
Capital Relacional
MODELO DE COMPETENCIAS Conocimientos y Habilidades crticas Rasgos actitudinales distintivos Experiencias Productivas
Gerencia del Conocimiento
Capital Social
La Brjula del Valor

La capacidad de pagar el Precio del Futuro.
FINANCIERO
Liquidez Rentabilidad Riesgo Valor de Mercado
HUMANO
El desarrollo de los Activos Humanos
Satisfaccin Seguridad Calidad de Vida Competencias
ESTRATEGICO
Posicionamiento Participacin Comparacin Relacin
Competitividad
PRODUCTIVO
Costo Calidad Cantidad Tiempo
La brjula seala lugares, en el territorio organizacional, en los que es posible encontrar valor.
La Productividad y la Capacidad de Cumplir
Gerencia para la Creacin de Valor

... Es fortalecer la Formacin de Capital
PERSPECTIVA FINANCIERA
Capital Financiero Invertir

Valor Financiero Fortalecer
PERSPECTIVA DE INNOVACIN Y APRENDIZAJE
Capital Humano
Valor Humano
Capital Valor Estratgico Relacional
PERSPECTIVA DE CLIENTES Y COMUNIDAD
Incrementar Productivo
Capital Estructural
PERSPECTIVA DE LA EXCELENCIA OPERACIONAL
Valor
Desarrollar
Una visin del Cambio Social y Cultural

SOCIEDAD INDUSTRIAL SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO Competitividad Responsabilidad Iniciativa Creacin de Valor Descentralizada Interdependiente Redes de Negocios Apertura Centrada en el individuo.
Valores Organizacin Social Organizacin del Trabajo
Productividad Disciplina Lealtad

Centralizada Dependiente Jerrquica funcional Proteccionista Centrada en la organizacin
Tecnologa
Ambiente / Mercado
Local
Global
70
Inversin
Proceso Productivo
Desarrollo tecnolgico Organizacin Formacin de recursos humanos (educacin y capacitacin) Conocimiento del mercado global. Infraestructura productiva.
Recursos Humanos
Competitividad
Factores para la competitividad

Infraestructura Eficiencia tributaria Eficiencia de mercado Simplificacin Administrativa Eficiencia laboral
Competitividad
Innovacin y Tecnologa
Gestin empresarial
Estabilidad macroeconmica
Derechos de Propiedad
Estabilidad Jurdica
GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN UN AMBIENTE DINMICO Y COMPETITIVO
De la era Industrial a la era de conocimiento y la mentefactura

2. Rev. Industrial
Conocimiento
Agrcola
1. Rev. Industrial
Factor estratgico de la ventaja competitiva
Tierra
Mquina
Tecnologa
Capital intelectual
MANUFACTURA
MENTEFACTURA
OBJETIVOS DEL DESARROLLO
SOCIEDAD CIVIL Distribucin Ingresos

(60,s)
100
PARTIDOS POLITICOS
FAMILIA
Necesidades Bsicas
(80,s)
100
100
SEGURIDAD HUMANA
100
Competitividad Internacional
(2000,s)
Crecimiento Econmico
(50s)
Medio Ambiente 100 Calidad Vida

(70,s)
100
Derechos Humanos ESTADO

(90,s)
MERCADO
48
DISEO MECANICISTA DE LA ERA DE LA INDUSTRIALIZACIN CLSICA

Era industrial clsica
Muchos niveles jerrquicos y coordinacin centralizada. Departamentalizacin funcional para garantizar la especializacin. Esquemas rgidos de comunicacin y cargos definitivos y limitados. Limitada capacidad de procesamiento de la informacin. Cargos individuales especializados en tareas sencillas y repetitivas. nfasis en la eficiencia de la produccin, en el mtodo y en la rutina. Adecuado para el ambiente estable e inmutable y tecnologa fija y permanente. Restringe el cambio y la innovacin.
DISEO MATRICIAL
Era industrial neoclasista
Diseo hbrido: estructura funcional acoplada y estructura de productos y servicios. Coordinacin descentralizada y dualidad de mando: autoridad funcional y autoridad de proyectos (productos y servicios). Esquemas dobles de interaccin en cargos cambiantes e innovadores. Aumento de la capacidad de procesamiento de informacin. Cargos adecuados a tareas ms complejas e innovadoras. Ideal para el ambiente inestable y cambiante y la tecnologa variable Capacidad razonable para generar el cambio y la innovacin.
DISEO ORGNICO
Era de la informacin
nfasis en equipos autnomo en unido departamentos. Gran interdependencia entre las redes internas de equipos. Organizacin gil, maleable, fluida, sencilla e innovadora. Interaccin intensa a travs de cargos autodefinidos y variables. Cargos flexibles y adecuados a tareas complejas y variadas. Capacidad ampliada de procesamiento de la informacin. nfasis en el cambio, la creatividad y la innovacin. Ideal para el ambiente dinmico y variable y la tecnologa de punta.
Siglo XX

Siglo XXI

Estabilidad, previsibilidad Tamao y escala de produccin Mando y control de arriba hacia abajo Rigidez organizacional Control mediante normas y jerarquas Informacin secreta Racionalidad y anlisis cuantitativo Necesidad de certeza Reactivo y enemigo del riesgo Orientado hacia el proceso Autonoma e independencia corporativa integracin vertical Enfocado en la organizacin entera Bsqueda de consenso Orientacin hacia el mercado nacional Ventaja competitiva sostenible Competencia por mercados actuales
Mejoramiento continuo, cambio discontinuo Velocidad y capacidad de respuesta Empowerment y liderazgo grupal Organizacin virtual y con flexibilidad permanente Control por medio de visin y valores Informacin compartida Creatividad e intuicin Tolerancia frente a la ambigedad Proactivo y emprendedor Orientado hacia los resultados Interdependencia y alianzas estratgicas Integracin virtual Enfoque en el ambiente competitivo Competencia constructiva Enfoque internacional Ventaja de colaboracin y reinvencin de la ventaja Hipercompetencia por los mercados futuros
Era de la industrializacin clsica (De 1900 a 1950)

Comienzo de la industrializacin y formacin del proletariado Transformacin de los talleres en fbricas Estabilidad, rutina, mantenimiento y permanencia Adopcin de estructuras tradicionales y departamentalizacin funcional y divisional Modelo mecanicista. burocrtico. Estructuras altas y gran amplitud de central Necesidad de orden y rutina
Departamento de Personal
Departamento de Relaciones Industriales
Personas vistas como mano de obra
Era de la industrializacin neoclsica (De 1950 a 1990)

Expansin de la industrializacin y el mercado de candidatos Aumento del tamao de las fbricas y el comercio mundial. Inicio del dinamismo del ambiente: inestabilidad y cambio Adopcin de Estructuras hibridas y de nuevas soluciones organizacionales Modele menos mecanicista, estructuras planas y amplitud de control ms reducido. Necesidad de adaptacin
Departamento de Recursos Humanos
Departamento de Gestin del Talento Humano
Personas vistas como recursos humanos
Era de la Informacin (Despus de 1990)
El mercado de servicios sobrepasa el mercado industrial (bienes manufacturados) Adopcin de unidades de negocios para sustituir las grandes organizaciones Dinamismo, turbulencia y cambios extremos Adopcin de estructuras orgnicas y adhocrticas Modelos orgnicos giles, flexibles y variables Necesidad de cambio.
Equipos de Gestin del Talento Humano Personas vistas como socias
Las funciones de RH en la Construccin de una Organizacin Competitiva

Enfoque en el futuro estratgico
Administracin de estrategias de RH
Administracin de la transformacin y el cambio
Enfoque en los procesos
Enfoque en las personas
Administracin de la Infraestructura de la empresa
Administracin de la contribucin de los empleados
Enfoque en lo cotidiano operacional
Las nuevas exigencias de la ARH

Nueva visin del hombre, del trabajo y de la empresa. Estructura plana, horizontal, aplanada, de pocos niveles jerrquicos. Organizacin orientada hacia procesos y rio hacia funciones especializadas y aisladas. Necesidad de atender al usuario, interno o externo y -si es posibleencantarlo. Sintona con el ritmo y la naturaleza de los cambios ambientales. Visin orientada hacia el futuro y hacia el destino de la empresa y las personas. Necesidad de crear valor y agregar valor a las personas, a la empresa y al cliente. Creacin de condiciones para una administracin participativa basada en equipos. Agilidad, flexibilidad, dinamismo y proactividad. Compromiso con la calidad y con la excelencia de servicios. Bsqueda de la Innovacin y de la creatividad.
Las caractersticas de la ARH: antes y ahora

Antes
Cpula de la ARN Funciones de la direccin Funcin de la gerencia media Funcin de la gerencia inferior Sistema de remuneracin Funcin principal Orientada operacionalmente: nfasis en las reglas y los procedimientos. Define la misin, la visin y los objetivos para los gerentes. Acompaamiento y control de los gerentes de nivel medio. Empleado: slo seguidor de las normas internas. Salario fijo basado en el nivel del cargo ocupado. Prestacin de servicios especializados a todos los rganos de la empresa. Enfoque en los productos y servicios ofrecidos por el rea de RH. Objetivos departamentales y tcticos. Prestacin de servicios internos.
Ahora
Orientada estratgicamente: nfasis en la misin y la visin. Define los valores que fundamenten la conducta de los gerentes y de las personas. Asesora y apoyo a los gerentes de nivel medio. Dueo del proceso. Lder de las personas. Incentivos basados en las metas y resultados alcanzados. Remuneracin variable y flexible. Asesorar a los gerentes para agregar valor a la empresa y a los empleados. Enfoque en los clientes y usuarios. Objetivos organizacionales y estratgicos. Consultora y asesoramiento.
Enfoque principal
DESAFOS DEL TERCER MILENIO

Globalizacin Tecnologa
Informacin
Tendencias actuales del mundo moderno Conocimiento Servicios nfasis en el cliente Calidad Productividad Competitividad Gestin del Talento Humano
EL MUNDO EN LOS INICIOS DEL SIGLO XXI
EL MUNDO SE ENFRENTA A: GLOBALIZACIN REVOLUCIN TECNOLGICA COMPETITIVIDAD SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO MEJORA CONTINUA CAPITAL INTELECTUAL
Globalizacin
1. Nuevas tecnologas 2. Nuevos actores 3. Organizacin de la produccin a escala mundial 4. Creciente poder de los mercados financieros 5. Falta de sincronizacin entre el desarrollo de la economa y del empleo 6. Cambios en la demanda y ciclos ms cortos de vida de los productos
DEFINICIN DE LA GLOBALIZACIN
Es la integracin econmica mundial, de modo que el mundo, de manera creciente, se comporta como si fuera un nico mercado. Es la integracin econmica cada vez ms estrecha de todos los pases del mundo a travs del flujo creciente de bienes y servicios, financiero y de la intensificacin de las tecnologas. Es un incremento de las transacciones internacionales en le mercado de bienes y servicios, y de algunos factores de produccin, ms el crecimiento y una visin extendida de muchas instituciones que trascienden las fronteras nacionales.
PRODUCTO BRUTO INTERNO POR PASES, AO 2002 (Millones de Dlares)

PASES DE AMRICA LATINA MXICO 641,529.0 BRASIL 448,668.0 ARGENTINA 103,011.0 VENEZUELA 94,339.0 COLOMBIA 71,220.0 CHILE 64,453.0 PER 54,820.0 BOLIVIA 8,069.0
FUENTE: Panorama Econmico Mundial del FMI (2003) citado por Felipe Larran en Macroeconoma en la prctica. (2004)

PASES ASATICOS CHINA INDIA COREA DEL SUR TAIWAN HONG KONG INDONESIA TAILANDIA MALASIA
1,237,153.0 502,416.0 461,484.0 281,511.0 162,980.0 173,217.0 126,407.0 95,157.0

PASES DESARROLLADOS ESTADOS UNIDOS 10,445,625.0 JAPN 3,992,217.0 ALEMANIA 1,990,263.0 INGLATERRA 1,557,243.0 FRANCIA 1,422,938.0 ITALIA 1,187,955.0 CANAD 727,783.0 ESPAA 655,105.0
PBI MUNDIAL
32,127,900.0
BLOQUES REGIONALES Y GLOBALIZACIN DE LA ECONOMA

TRES BLOQUES PRINCIPALES 1. LOS PASES DE AMRICA DEL NORTE EE.UU. CANAD Y MXICO PBI: 12 Billones Poblacin: 426 millones de habitantes
2.
LA UNIN EUROPEA (25 Pases) Por Todos los Pases de Europa. Con moneda nica desde Enero de 1999. PBI: 8 Billones Poblacin: 460 Millones de habitantes BLOQUE ASITICO PBI: 8 Billones Poblacin: 3,000 millones de habitantes Japn, China y los cuatro Tigres (Corea del Sur, Hong Kong, Taiwn y Singapur). La Asociacin de Naciones del Sudeste Asitico, por los cuatro dragones (Tailandia, Malasia, Indonesia y Filipinas
3.
FORO DE COOPERACIN ECONMICA DEL ASIA PACFICO - APEC

21 PASES EE.UU., CHINA, JAPN, COREA, RUSIA, CANAD, MALASIA, INDONESIA, TAILANDIA, SINGAPUR, AUSTRALIA, NUEVA ZELANDIA, BRUNEI, PAPUA, HONG KONG, VIETNAM, FILIPINAS, TAIPEEI, PER, CHILE Y MXICO
Pensar Globalmente, actual localmente
PROCESOS DE INTEGRACIN EN AMRICA DEL SUR

1. MERCOSUR: ARGENTINA, BRASIL, PARAGUAY Y URUGUAY COMUNIDAD ANDINA DE NACIONES (CAN): BOLIVIA, COLOMBIA, ECUADOR, PER Y VENEZUELA. COMUNIDAD SUDAMERICANA DE NACIONES (CSN) Suscrita el 8 de diciembre del 2004, en la III Cumbre Sudamericana del Cusco. Conformado por 12 Pases. Argentina, Brasil, Bolivia, Colombia, Ecuador, Chile, Guayana, Paraguay, Per, Uruguay, Suriman y Venezuela.
2.
3.
PROBLEMAS MUNDIALES INTERDEPENDENCIAS GLOBALES

1. POBREZA ABSOLUTA (20% de la poblacin mundial)
2. CRECIMIENTO DE LA POBLACIN MUNDIAL (2050: 13,000 millones)
8. MARGINALIZACIN DE LAS REGIONES EN LA ECONOMA GLOBAL
3. PASES EXTREMADAMENTE REZAGADOS
Problemas interrelacionados
7. TURBULENCIAS EN MERCADOS FINANCIEROS GLOBALES
4. TERRORISMO TRANSNACIONAL / CONFLICTOS ASIMTRICOS / PROLIFERACIN DE ARMAS
6. CLIMA GLOBAL/ BIODIVERSIDAD/ ECOSISTEMA GLOBAL
Inseguridad (poltica social, econmica)
5. ESCASEZ DE AGUA (2030: 3040% de poblacin mundial) Proliferacin socialmarginalizacin
Asimetras de poder, crisis de legitimidad poltica falta de estructuras para la gobernabilidad
PER: PRINCIPALES INDICADORES 2000 2005 (%)

Aos
Crecimiento del PBI Inversin privada/ PBI Tasa desempleo urbano b/ Tasa de informalidad Variacin ndice Precios c/
2000 2001
2.9 16.2 7.8 59.9 3.7 0.2 15.1 9.2 .. -0.1
2002
4.9 15.4 9.4 56.2 1.5
2003
3.8 14.8 9.4 55.9 2.5
2004
5.2 .. 9.7 .. 3.48
2005
6.4 .. .. .. 1.5
2006
7.0
2007
8.9
1.3
4.6
Fuente: OI, Panorama Laboral de Amrica Latina y El Caribe 2004, CEPAL, Amrica Latina y el Caribe. Proyecciones 2005. Notas: a/ Proyectado; b/ CEPAL, a precios constante de 1995 y de informacin oficial de los pases; c/ Para Lima
EXPORTACIONES E IMPORTACIONES EN EL PER

EN MILLONES DE DLARES (US$) 1999 Exportaciones
6,119
2000
7,034
2001
7,108
2004*
12,617
2005*
17,247
2006
23,750
2007
26,407
Importaciones
6,749
7,351
7,198
9,824
12,084
14,897
20,456
*FUENTE: BCRP
PLANEACIN ESTRATGICA DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Etapas de la Administracin estratgica

1 Definir el negocio y desarrollar el sentido de misin 2 Definir la visin y establecer los objetivos 3 Formular una estrategia para alcanzar los objetivos estratgicos 4 Ejecutar la Estrategia
5 Evaluar los resultados y aplicar las correcciones necesarias
Formulacin de la estrategia corporativa

Misin
Visin Objetivos organizacionales
Qu hay en el ambiente? Qu tenemos en la empresa? A dnde queremos ir?
Anlisis ambiental
Cules son las oportunidades y amenazas del ambiente?
Anlisis organizacional
Cules son las fortalezas y debilidades de la organizacin?
Estrategia corporativa
Qu debemos hacer?
Despliegue de la Estrategia Empresarial

Condiciones ambientales y tendencias: Econmicas, Tecnolgicas, Sociales Polticas y Culturales Competencia distintiva Capacidad: Financiera Gerencial Organizacional Conocimientos
Oportunidades y riesgos Identificacin Investigacin Evaluacin de los Riesgos
Consideracin de todas las combinaciones
Recursos de la Empresa Para ampliar o restringir oportunidades Identificacin de fortalezas y debilidades
Evaluacin para determinar la mejor adecuacin entre oportunidades y recursos
Eleccin de productos y mercados Estrategia corporativa
Programas para aumentar la capacidad
Las tres orientaciones de la planeacin estratgica

Planeacin conservadora y defensora Planeacin para la estabilidad Mantenimiento Ambiente previsible y estable Asegurar la continuidad del xito
Planeacin optimizadora y analtica
Planeacin para el mejoramiento Innovacin
Ambiente dinmico e incierto
Asegurar la reaccin adecuada a los cambios frecuentes
Planeacin prospectiva y ofensiva
Planeacin para la contingencia Futuro
Ambiente ms dinmico e incierto
Anticipar eventos que puedan ocurrir e identificar acciones apropiadas
Pasos de la Planeacin Estratgica de RH

Objetivos y estrategias corporativas
Objetivos y estrategias de RH
Etapa 1: Evaluar los recursos humanos actuales
Comparacin
Etapa 2: Prever las necesidades de recursos humanos
Etapa 3: Desarrollar e implementar planes de recursos humanos
Corregir y evitar exceso del personal
Corregir y evitar falta de personal
Bases de la Planeacin estratgica de RH

Demanda de Produccin Nivel de Productividad Mercado Interno de Trabajo Mercado Externo de Trabajo
Demanda de Trabajo
Oferta de Trabajo
Condiciones y respuestas adecuadas: 1. La demanda de trabajo excede la oferta de trabaje: Entrenamiento o reentrenamiento Planeacin de sucesiones Internas Promociones dentro de la compaia Reclutamiento externo Subcontratacin de trabajadores independientes Utilizacin de personal temporal o de tiempo parcial Utilizacin de horas extras 2. La cierta de trabajo excede la demanda de trabajo: Reduccin de salarios Reduccin de horarios de trabajo Trabajo compartido Dimisiones voluntarias Desvinculaciones 3. La demanda de trabajo es igual a la cierta de trabajo: Recontratacin de trabajadores desvinculados Transferencias internase redeployment
Alternativas de Fusin entre la planeacin estratgica y la de RH

Planeacin adaptativa
El foco se concentra en la planeacin empresarial, y las prcticas de RH se consideran una reflexin posterior.
Planeacin Integrada
El foco se concentra en una sntesis entre planeacin empresarial y planeacin de RH
Planeacin Autnoma y asilada

El foco se concentra en una sntesis entre planeacin empresarial y planeacin de RH Los gerentes de lnea y los profesionales de RH trabajan como socios para garantizar un proceso integrado de planeacin de RH. El resultado es un plan que destaca las prcticas de RH prioritarias para la obtencin de resultados empresariales.
Los anlisis corresponden a los gerentes de lnea; los profesionales de RH se involucran tangencialmente.
El resultado es una sntesis de las prcticas de RH necesarias para la realizacin de los planes empresariales.
Los gerentes de lnea y los profesionales de RH trabajan como socios para garantizar un proceso integrado de planeacin de RH.
El resultado es un plan que destaca las prcticas de RH prioritarias para la obtencin de resultados empresariales.
Alternativas de la Planeacin Estratgica de RH

Misin de la Organizacin
Objetivos organizacionales Requisitos de los recursos humanos Planificacin de los recursos humanos
Expansin: Nuevas admisiones
Expansin: Adecuacin al mercado
Cambio: Innovacin y creatividad
Recorte: Reduccin de personal
ADMISIN DE PERSONAS
Procesos de Gestin del Talento Humano

GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Procesos
Admisin de personas
Aplicacin de personas
Compensacin de personas
Desarrollo de Personas
Mantenimiento de Personas
Monitoreo de Personas
Reclutamiento de personas. Seleccin de personas
Con cul de los dos modelos ubicara la seleccin de personas en su empresa?

Enfoque tradicional
Enfoque operacional
Enfoque moderno
Enfoque estratgico
Accin microorientada
Enfoque molecular Modelo vegetativo Estabilidad Conservador nfasis en la eficiencia Centralizacin en el DRH
Accin macroorientada
Proceso de admisin de personas
Enfoque concentrado Modelo incremental Inestabilidad y cambio Creatividad e innovacin nfasis en la eficacia Decentralizacin
ADMISIN DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIN

Los procesos de admisin de personas constituyen las rutas de acceso de stas (personas) a la organizacin. Los procesos de admisin representan la puerta de entrada, abierta slo a los candidatos capaces de adaptar y ofrecer sus caractersticas personales a las caractersticas exigidas en la organizacin. El proceso de seleccin es la bsqueda de la adecuacin entre lo que pretende la organizacin y lo que las personas ofrecen. Las personas tambin eligen las organizaciones donde quieren trabajar. En consecuencia, hay una eleccin reciproca: Las organizaciones escogen a las personas que pretenden incorporar, y las personas eligen las organizaciones donde desean trabajar.
RECLUTAMIENTO DE PERSONAS
EL MERCADO LABORAL Y SUS CARACTERSTICAS Un mercado es un conjunto de mecanismos mediante los cuales los compradores y vendedores de un bien o servicio entran en contacto y acuerdan el precio y la cantidad del mismo. El mercado laboral est compuesto de las ofertas y demandas de las oportunidades de trabajo.
MERCADO LABORAL
OFERTA DEMANDA
Abundancia de oportunidades de empleo
Escasez de oportunidades de empleo
MERCADO LABORAL EN QUE PREDOMINA LA OFERTA

Exceso de vacantes y oportunidades de empleo en el mercado laboral. Los candidatos escogen y seleccionan las organizaciones que ofrecen mejores oportunidades, salarios y beneficios. Las personas se disponen a dejar sus empleos actuales para intentar conseguir mejores oportunidades en otras organizaciones, lo cual aumenta la rotacin de personal. Los empleados o los trabajadores se sienten dueos de la situacin y exigen reivindicaciones de mejores salarios, beneficios y se vuelven ms indisciplinados, faltan y se retrasan ms, lo cual aumenta el ausentismo.
MERCADO DE TRABAJO EN QUE PREDOMINA LA DEMANDA

Escasez de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado laboral. Los candidatos compiten entre s para conseguir las pocas vacantes que surgen, presentando propuestas salariales ms bajas o presentndose a cargos inferiores a sus calificaciones. Las personas procuran mantenerse en los actuales empleos por el temor de engrosar las filas de candidatos desempleados. Los empleados evitan crear conflictos en sus empleos o propiciar posibles desvinculaciones; se vuelven ms disciplinados, tratan de no faltar ni retrasarse en el servicio.
TENDENCIAS: FUERTE CAMBIO EN EL

MERCADO LABORAL EN EL MUNDO
1. Reduccin del Nivel de Empleo Industrial Produccin industrial mayor y con menos personal, utilizando nuevas tecnologas y procesos. Oferta de empleo en expansin en el sentir de servicios. Migracin del empleo industrial hacia el empleo terciario (de servicios). 2. Sofisticacin gradual del empleo Trabajo industrial cada vez ms intelectual y cada vez menos material. Aporte de la tecnologa de la informacin en la industria. Mayor automatizacin y robotizacin de los procesos industriales.
TENDENCIAS
3. Conocimiento como Recurso ms Importante El capital financiero es importante, pero es ms importante el conocimiento de cmo aplicarlo y volverlo rentable. El conocimiento es novedad, es innovacin, es creatividad, es la piedra angular del cambio. 4. Tendencias a la Globalizacin Globalizacin de la economa y creacin de una aldea global. Globalizacin del mercado laboral cada vez ms mundial y cada vez menos local.
LAS TASAS DE DESEMPLEO
Las tasas de desempleo tienden a ser mayores donde la educacin es ms deficiente. El problema educativo es uno de los principales responsables de la concentracin de la renta. Uno de los efectos de la revolucin tecnolgica es propiciar mayor demanda de personas ms calificadas y menos necesidad de empleos tradicionales. Todo esto muestra que las tasas de desempleo son ms elevadas donde los niveles educativos son menores. Sin lugar a duda, la educacin mejora la capacidad de encontrar empleo.
PER: Poblacin de 15 a ms aos, segn Nivel de Instruccin, 1981 1993 (en %)

Nivel de Educacin Sin Nivel Pre-Escolar Primaria 1981 15.6 0.5 42.3 1993 12.3 0.3 31.5
Secundaria
Superior
31.4
10.2
35.5
20.4
Fuente: INEI, Censos Nacionales de 1981 y 1993
Dpto. de PUNO: Poblacin censada de 15 a ms aos, segn Nivel de Instruccin, 1981 1993 (en %)
Nivel de Educacin Sin Nivel Pre-Escolar Primaria Secundaria Sup. No Univ. Sup. Univers. 1981 29.0 0.8 49.0 16.6 1.6 3.0 1993 21.0 0.4 39.9 26.8 5.5 6.4
Fuente: INEI, Censos Nacionales de 1981 y 1993
SEGMENTACIN DEL MERCADO DE RH

Ambiente Organizacional
Mercado de RH
Directores Administradores Abogados
Ingenieros
Gerentes
Especialistas
Economistas
Tcnicos
Supervisores
Empleados
Intercambio entre Mercado Laboral y Mercado de RH
Mercado de RH
Mercado Laboral
Candidatos disponibles
Cargos Ocupados
Vacantes Disponbles
RECLUTAMIENTO
Reclutamiento es el conjunto de actividades diseadas para atraer hacia una organizacin un conjunto de candidatos calificados. Reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organizacin. Bsicamente, es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece, en el mercado de recursos humanos, oportunidades de empleo que pretende llenar.
RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO

Cobertura de vacantes y oportunidades; se lleva a cabo entre los empleados actuales. Los empleados internos son los candidatos preferidos. Exige que sean promovidos o transferidos a las nuevas oportunidades.
Interno
Reclutamiento
La cobertura de vacantes y oportunidades se realiza a travs de la admisin de candidatos externos. Los candidatos externos son los candidatos preferidos. Exige que sean reclutados en el exterior y seleccionados para cubrir las oportunidades.
Externo
RECLUTAMIENTO INTERNO
Pros:
1. 2. 3.
4.
5. 6. 7.
Aprovecha mejor el potencial humano de la organizacin. Motiva el desarrollo profesional de los actuales empleados. Incentiva la permanencia de los empleados y su fidelidad a la organizacin. Ideal para situaciones de estabilidad y poco cambio ambiental. No requiere socializacin organizacional de nuevos miembros. Probabilidad de mejor seleccin, pues los candidatos son bien conocidos. El costo financiero es menor que el del reclutamiento externo.
RECLUTAMIENTO INTERNO
Contras:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas. Facilita el conservatismo y favorece la rutina actual. Mantiene casi inalterable el actual patrimonio humano de la organizacin. Ideal para empresas burocrticas y mecanicistas. Mantiene y conserva la cultura organizacional existente. Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo.
RECLUTAMIENTO EXTERNO
Pros:
1. 2.
3.
4.
5. 6.
Introduce ideas nuevas en la organizacin: talentos, habilidades y expectativas. Enriquece el patrimonio humano, por el aporte de nuevos talentos y habilidades. Aumenta el capital intelectual al incluir nuevos conocimientos y destrezas. Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones. Incentiva la interaccin de la organizacin con el MRH. Indicado para enriquecer ms intensa y rpidamente el capital intelectual.
RECLUTAMIENTO EXTERNO
Contras:
1. 2.
3.
4.
5.
Afecta negativamente la motivacin de los empleados de la organizacin. Reduce la fidelidad de los empleados, al ofrecer las oportunidades a extraos. Requiere aplicacin de tcnicas selectivas para elegir los candidatos externos. Esto representa costos operacionales. Exige esquemas de socializacin organizacional para los nuevos empleados. Es ms costoso, oneroso, prolongado e inseguro que el reclutamiento interno.
PRINCIPALES TCNICAS DE RECLUTAMIENTO

1. 2. 3.
4.
5. 6.
Avisos en peridicos y revistas especializadas Agencias de reclutamiento Contactos con escuelas, universidades y asociaciones gremiales. Presentacin de candidatos por recomendacin de empleados. Consulta en los archivos de candidatos. Base de datos de candidatos
PIRMIDE SELECTIVA DEL RECLUTAMIENTO

5 10 15 20 120 Candidatos enviados hacia el proceso selectivo Candidatos entrevistados
Candidatos seleccionados
Candidatos que se presentaron Candidatos influenciados
Reclutamiento y seleccin como parte del proceso de incorporacin de personas
Mercado de candidatos
Reclutamiento
Seleccin
Organizacin
Conceptos de Seleccin
Seleccin es el proceso de eleccin del mejor candidato para el cargo. Seleccin es el proceso mediante el cual una organizacin elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones de mercado. Seleccin es recolectar y emplear informacin de candidatos reclutados externamente para escoger el que recibir la oferta de empleo.
Reclutamiento y seleccin como parte del proceso de incorporacin de personas

Especificaciones del cargo
Caractersticas del candidato
Lo que exige el cargo
versus
Lo que el candidato ofrece
Anlisis y descripcin del cargo para saber cules son los requisitos que el cargo exige a su ocupante.
Tcnicas de seleccin para saber cules son las condiciones personales para ocupar el cargo.
Modelos de admisin forzosa, seleccin y clasificacin de candidatos Modelo de admisin forzoso

Un candidato para una vacante
Modelo de seleccin
Varios candidatos para una vacante
Modelo de clasificacin
Varios candidatos para varias vacantes
Identificacin de las Caractersticas Personales

Ejecucin de la tarea en s. Interdependencia con otras tareas. Interdependencia con otras personas.
Identificacin de las caractersticas personales del candidato

Ejecucin de la Tarea en s
Inteligencia general Atencin concentrada en los detalles Aptitud numrica Aptitud verbal Aptitud espacial Razonamiento deductivo o inductivo
Atencin dispersa y amplia Visin de conjunto Facilidad de coordinacin Espritu de integracin Resistencia a la frustracin o al fracaso. Iniciativa propia Relaciones humanas Habilidad interpersonal Colaboracin y cooperacin Liderazgo Facilidad de comunicacin
Interdependencia con otras tareas
Interdependencia con otras personas
CARACTERSTICAS DESEABLES DEL CANDIDATO

Cordialidad en el trato con las personas Facilidad para establecer relaciones Deseos de agradar al cliente Resistencia a la frustracin Aptitud verbal Excelente memoria Facilidad para trabajar en equipo Concentracin visual y mental Facilidad para manejar nmeros
CARACTERSTICAS NO DESEABLES DEL CANDIDATO

Irritabilidad Introversin exagerada Impaciencia Poco control emocional Dificultad de expresin Dificultad para relacionarse Mala memoria Dispersin mental Inhabilidad numrica.
Informacin sobre el cargo como base del proceso de seleccin

Recoleccin de Informacin sobre el cargo
Descripcin y anlisis del cargo Solicitud de personal Investigacin del cargo en el mercado Tcnica de incidentes crticos Hiptesis de Trabajo
Ficha de Especificaciones del cargo
Entrevista
Pruebas de Conocimiento
Pruebas psicomtricas
Pruebas de Personalidad
Tcnicas de Simulacin
Eleccin de las tcnicas de seleccin de candidatos
Ejemplo de Ficha de Especificaciones del Cargo

Nombre del cargo:_________________________ Departamento: ___________________________
Descripcin del cargo: ____________________________________________ ______________________________________________________________

Criterios de seleccin Escolaridad: ____________________________________________________ Experiencia profesional: __________________________________________ Condiciones de trabajo: ___________________________________________ Tipos de tarea:__________________________________________________ Caractersticas psicolgicas: _______________________________________ Caractersticas fsicas: ____________________________________________ Relaciones humanas: _____________________________________________ Conocimientos necesarios:_________________________________________ Pruebas de tests que se aplicarn:___________________________________ ______________________________________________________________ Indicaciones: ___________________________________________________ Contraindicaciones: ______________________________________________
APLICACIN DE PERSONAS
DISEO DE LA ORGANIZACIN
Finalidad
DETERMINAR LA FINALIDAD DETERMINAR LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES
Obj.
Obj.
Obj.
ESTABLECER FUNCIONES GENERALES ESTABLECER LA ESTRUCTURA ORGNICA
UNIDAD ORGNICA
UNIDAD ORGNICA
UNIDAD ORGNICA
D P T D SB S P T
SD P
S T
P T
ESTABLECER FUNCIONES ESPECFICAS
DIRECTOR SUBDIRECTOR SECRETARIA PROFESIONAL TCNICO
ESTABLECVER EL CUADRO DE CARGOS
CULTURA ORGANIZACIONAL
Aspectos formales y abiertos Estructura organizacional Ttulo y descripciones de cargos Objetivos y estrategias Tecnologas y prcticas operacionales Polticas y directrices de personal Mtodo y procedimientos Medidas de productividad fsica y financiera. Aspectos informales y ocultos Estndares o patrones de influencia y de poder. Percepciones y actitudes de las personas. Sentimientos y normas grupales Valores y expectativas Patrones de interaccin informal Normas grupales Relaciones afectivas. Componentes visibles observables pblicamente, orientados hacia aspectos operacionales y de tareas.
Componentes invisibles y encubiertos, afectivos y emocionales, orientados hacia aspectos sociales y psicolgicos
COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Artefactos
Estructuras y procesos organizacionales visibles (ms fciles de descifrar y de cambiar)
Valores Compartidos
Filosofas, estrategias y objetivos (justificaciones compartidas)
Presunciones bsicas
Creencias inconscientes, perceptciones, pensamientos y sentimientos. (fuentes ms profundas de valores y acciones)
CULTURAS ORGANIZACIONALES ADAPTABLES Y NO ADAPTABLES

Culturas adaptables o adoptativas Normas de Comportamiento
Los administradores presentan atencin a todos los aspectos, en especial a los clientes, e inician el cambio cuando requieren servir a sus legtimos intereses.
Culturas no adaptables
Los administradores tienden a comportarse poltica y burocrticamente de modo aislado. Como resultado, no cambian sus estrategias con rapidez.
Valores Compartidos
Los administradores cuidan profundamente a los clientes, inversionistas y empleados. Atribuyen mucho valor a las personas y a los procesos que pueden crear cambios tiles.
Los administradores cuidan principalmente de s mismos, de su grupo inmediato de trabajo o de algn producto (o tecnologa) asociado a su grupo de trabajo.
LAS DOS CARAS DE LA ADAPTACIN MUTUA ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES

Socializacin organizacional La organizacin adapta las personas a sus conveniencias Personalizacin Las personas adaptan la organizacin a sus conveniencias
MTODOS DE SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL
Proceso de Seleccin
Contenido de cargo
Supervisor como tutor
Grupo de Trabajo
Programa de Integracin
Principales elementos de un programa de socializacin

Asuntos organizacionales
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Misin y objetivos globales de la organizacin. Polticas y directrices de la organizacin Estructura de la organizacin y sus unidades organizacionales. Productos y servicios ofrecidos por la organizacin. Reglas y procedimientos internos. Procedimientos de seguridad en el trabajo Distribucin fsica e instalaciones que utilizar el nuevo miembro.
Beneficios ofrecidos Relaciones
1. Horario de trabajo, de descanso y de comedor 2. Das de pago y de anticipos salariales. 3. Programa de beneficios sociales ofrecido por la organizacin.
1. Presentacin a los superiores y a los colegas de trabajo. 1. 2. 3. 4. 5. Responsabilidades bsicas confiadas al nuevo empleado. Visin general del cargo. Tareas Objetivos del cargo Metas y resultados que deben alcanzarse.
Deberes del nuevo miembro
CONCEPTO DE CARGO
Las personas trabajan en las organizaciones desempeando determinado cargo. En general, cuando se pretende saber qu funcin cumple una persona en la organizacin, se pregunta cul es el cargo que desempean. Para la organizacin, el cargo es la base de la aplicacin de las personas en las tareas organizacionales. Para la persona, el cargo constituye una de las mayores fuentes de expectativas y de motivacin en la organizacin. Cuando las personas ingresan en la organizacin, y durante su trayectoria profesional, siempre ocupan algn cargo.
CONCEPTO DE CARGO
EL CARGO ES LA DESCRIPCIN DE TODAS LAS ACTIVIDADES DESEMPEADAS POR UNA PERSONA (EL OCUPANTE), ENGLOBADAS EN UN TODO UNIFICADO, EL CUAL OCUPA CIERTA POSICIN FORMAL EN EL ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA. En consecuencia, para desempear actividades, el ocupante del cargo debe tener una posicin definida en el organigrama. La posicin del cargo en el organigrama define su nivel jerrquico, la subordinacin, los subordinados (sobre quin ejerce autoridad) y el departamento o divisin en que est situado.
CONCEPTO DE CARGO
Desde otra perspectiva, el cargo es una unidad de la organizacin y consta de un conjunto de deberes y responsabilidades que lo separan y distinguen de los dems cargos. A travs de los cargos, la empresa asigna y utiliza los recursos humanos para alcanzar objetivos organizacionales, ayudada por determinadas estrategias. As mismo, los cargos permiten a las personas ejecutar tareas en la organizacin para conseguir determinados objetivos individuales. En suma, los cargos representan la interseccin entre la organizacin y las personas que trabajan en ella.
DISEO DE CARGOS
Proceso de organizacin del trabajo a travs de las tareas necesarias para desempear un cargo especfico. Disear un cargo significa definir cuatro condiciones bsicas:
1. 2. 3. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber desempear (contenido del cargo) Cmo deben desempearse las tareas o las atribuciones (mtodos y procesos de trabajo). A quin deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), es decir, quin es superior inmediato. A quin deber supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del cargo, es decir, quines son sus subordinados.
4.
Las cinco competencias bsicas necesarias en el sitio de trabajo

Recursos Identifica, organiza, planifica y asigna recursos.
Tiempo: selecciona actividades pertinentes a los objetivos, asigna prioridades, destina el tiempo, prepara y sigue programa. Dinero: Elabora y ejecuta presupuestos, hace previsiones, hace registros y ajustes para alcanzar objetivos. Materiales e instalaciones: obtiene, guarda, distribuye y utiliza materiales o espacio con eficiencia. Recursos Humanos: ensea habilidades y distribuye el trabajo, evala el desempeo y asegura la retroalimentacin. Participa como miembro de un equipo: contribuye al esfuerzo grupal. Ensea nuevas habilidades a los dems. Sirve a los clientes y consumidores: trabaja para satisfacer expectativas de los clientes. Ejerce liderazgo: comunica ideas, persuade y convence a los dems, asume retos. Negocia: trabaja con acuerdos que incluyen intercambio de recursos; resuelve conflictos diversos. Trabaja con diversidad: junto con hombres y mujeres de diversas procedencias.
Interpersonal Trabaja con otras personas
Las cinco competencias bsicas necesarias en el sitio de trabajo

Informacin Obtiene y utiliza informacin
Obtiene y evala informacin Organiza y mantiene informacin Interpreta y comunica informacin Utiliza computadores para procesar informacin
Sistemas Comprende interrelaciones complejas
Comprende sistemas: sabe cmo funcionan los sistemas sociales, organizacionales, tecnolgicos y cmo operarlos con eficiencia. Monitorea y corrige el desempeo: distingue tendencias, prev efectos sobre operaciones, diagnostica desvos en los sistemas y corrige errores o soluciona problemas. Mejora o disea sistemas: sugiere modificaciones en los sistemas actuales y desarrolla sistemas nuevos o alternativas para mejorar el desempeo.
Tecnologa Trabaja con tecnologa variada
Selecciona tecnologa: escoge procedimientos, herramientas o equipos, incluso computadores o tecnologas relacionadas. Aplica tecnologa a las tareas: comprende los objetivos y ajusta los procedimientos y operaciones del equipo. Mantiene el equipo: Previene, identifica y resuelve problemas con equipos, incluso computadores o tecnologas relacionadas.
Los seis conceptos implementadores

Dimensiones profundas
Variedad Percepcin del significado del trabajo
Estados psicolgicos crticos
Conceptos implementadores
Tareas combinadas Formacin de unidades naturales de trabajo Relaciones directas con cliente o usuario Carga vertical / enriquecimiento vertical Apertura de canales de retroalimentacin Creacin de grupos autnomos
Autonoma Significado de las tareas Identidad con las tareas Retroalimentacin
Percepcin de la responsabilidad por los resultados
Conocimiento de los resultados
ACTITUD DEL EMPLEADO FRENTE AL CARGO Y FRENTE A LA EMPRESA

Actividades variadas e innovadoras Identificacin con las tareas Comprensin del significado Autonoma e independencia Retroalimentacin de los resultados Percepcin de la responsabilidad Satisfaccin con el cargo Trabajo en equipo Buena remuneracin Beneficios adecuados Calidad de vida en el trabajo Participacin en los resultados Clima organizacional positivo Cultura democrtica y participativa Reconocimiento y estatus Ambiente psicolgico agradable Receptividad a sugerencias e ideas Libertad y autonoma Comunicacin intensa Oportunidades de crecimiento Liderazgo innovador Orgulloso de la empresa Calidad de vida Participacin en los resultados
Frente al cargo
Actitud del Empleado Frente a la empresa
Contenido del cargo segn la descripcin de cargos

Qu hacer? Tareas y actividades por ejecutar Periodicidad cundo lo hace?
Diaria Semanal Mensual Anual Espordica Personas Mquinas y equipos Materiales Datos de informacin
Contenido del cargo
A travs de: Cmo lo hace?
Dnde lo hace?
Sitio y ambiente de trabajo
Por qu lo hace?
Objetivos del cargo Metas y resultados por alcanzar
COMPENSACIN DE LAS PERSONAS
COMPENSACIN DE PERSONAS
La palabra compensacin o recompensa, significa retribucin, premio o reconocimiento por los servicios de alguien. La compensacin es el elemento fundamental en la gestin de las personas en trminos de retribucin, retroalimentacin o reconocimiento de su desempeo en la organizacin. Algunas organizaciones todava utilizan procesos fijos y rgidos, genricos y estandarizados, tradicionales y obsoletos. Mientras otras recurren a proceso flexibles, ms avanzados y sofisticados para incentivar y motivar a las personas que trabajan en ellas.
CONCEPTO DE REMUNERACIN Y SALARIO
Nadie trabaja gratis. Como socio de la organizacin, cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicacin y esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, si recibe la retribucin adecuada. As mismo, las organizaciones se interesan en invertir en compensacin para las personas, si reciben contribuciones que estn al alcance de sus objetivos. En la jerga econmica el salario es la remuneracin en dinero recibida por el trabajador por la venta de su fuerza de trabajo.
Remuneracin es el proceso que incluye todas las formas de pago o compensaciones dadas a los empleados, derivadas de su empleo. Remuneracin es la funcin de RH que maneja las recompensas que reciben las personas a cambio del desempeo de tareas organizacionales. La Remuneracin incluye retornos financieros y servicios tangibles, adems de beneficios de los empleados como parte de las relaciones de empleo. Remuneracin es el paquete de recompensas cuantificables que un empleado recibe por su trabajo. Incluye tres componentes: remuneracin bsica, incentivos salariales y remuneracin indirecta y beneficios.
El salario es el ncleo de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dedican su tiempo y esfuerzo a las organizaciones y, en consecuencia, reciben dinero que representa el intercambio entre derechos y responsabilidades recprocos entre empleado y empleador. El salario es una contraprestacin por el trabajo de una persona en la organizacin. A cambio del dinero, elemento simblica intercambiable, la persona empea parte de s misma, de su esfuerzo y de su vida, comprometindose en una actividad cotidiana y con un estndar de desempeo en la organizacin.
CLASES DE SALARIO
El salario por unidad de tiempo es el pago de acuerdo con el tiempo que el trabajador permanece a disposicin de la empresa, y la unidad de tiempo se puede dimensionar en una hora, semana, quincena o mes. Por esta razn los empleados se denominan por horas o por meses. El salario por resultados se refiere a la cantidad o nmero de piezas u obras producidas y abarca los sistemas de incentivos (comisiones o porcentajes) y primas de produccin (recompensas por la productividad alcanzada o por los negocios realizados). El salario por tarea es una fusin de las dos clases anteriores: el empleado est sujeto a una jornada de trabajo, y el salario est determinado por la cantidad de piezas producidas.
LOS TRES COMPONENTES DE LA REMUNERACIN TOTAL

Remuneracin Total
Remuneracin Bsica
Incentivos salariales
Beneficios
Salario mensual o salario por hora
Bonos Participacin en los resultados, etc.
Seguros de vida Seguros de salud Restaurante o comedor subsidiado
DIVERSOS TIPOS DE RECOMPENSAS

Directas Financieras Compensaciones organizacionales Indirectas
Salario directo Bonificaciones Comisiones DSR (para trabajadores por horas) Vacaciones Primas Propinas Horas extras Prima por salario Adicionales Efectos financieros de los beneficios concedidos
No financieras
Oportunidades de desarrollo Reconocimiento y autoestima Seguridad en el empleo Calidad de vida en el trabajo Orgullo de la empresa y del trabajo Promociones Libertad y autonoma
COMPOSICIN DE LOS SALARIOS

Factores internos (organizacionales)
Tecnologa de los cargos en la organizacin Poltica de RH de la organizacin Poltica salarial de la organizacin Desempeo y capacidad financiera de la organizacin Competitividad de la organizacin
Composicin de los salarios

Situacin del mercado laboral Coyuntura econmica (inflacin, recesin, costo de vida, etc.) Sindicatos y negociaciones colectivas Legislacin laboral Situacin del mercado de clientes Competencia en el mercado.
Factores Externos (ambientales)
DISEO DEL SISTEMA DE REMUNERACIN

Existen los siguientes criterios: Equilibrio interno versus equilibrio externo. Remuneracin fija o remuneracin variable. Desempeo o tiempo en la empresa Remuneracin del cargo o remuneracin de la persona. Igualitarismo o elitismo Remuneracin por debajo del mercado o por encima del mercado. Premios monetarios o premios no monetarios Remuneracin abierta o remuneracin confidencial Centralizacin o descentralizacin de las decisiones salariales.
ADMINISTRACIN DE SALARIOS
Es el conjunto de normas y procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin. Como la organizacin es un conjunto integrado de cargos de diferentes niveles jerrquicos en diferentes sectores de actividades, la administracin salarial es un tema que implica la organizacin en conjunto y repercute en todos sus niveles y sectores. La estructura salarial es el conjunto de franjas salariales que relaciona los diferentes cargos de la organizacin.
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN DE SALARIOS

Evaluacin de cargos
Equilibrio interno Clasificacin de cargos Poltica salarial de la organizacin Poltica de RH de la organizacin
Estructuras Salariales
Equilibrio externo
Investigacin salarial
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE SALARIOS

1. 2. 3. 4. 5. Motivacin y compromiso del personal Aumento de la productividad Control de costos Tratamiento justo de los empleados Cumplimiento de la legislacin.
MTODO DE CLASIFICACIN DE OCHO FACTORES DE JERARQUIZACIN

1. Dificultad y variedad del trabajo 2. Supervisin recibida y ejercida 3. Toma de decisiones 4. Creatividad requerida 5. Naturaleza y propsito de las relaciones interpersonales de trabajo. 6. Responsabilidad 7. Experiencia 8. Conocimiento requerido.
Definicin de los cinco factores de evaluacin utilizados en el mtodo de comparacin por factores
Significa la posesin y aplicacin activa de: Rasgos intelectuales (inherentes), como inteligencia, memoria, razonamiento, expresin verbal, relacin interpersonal e imaginacin. Cultura general (adquirida), como gramtica, aritmtica, informacin general; conocimiento especializado (adquirido) como qumica, ingeniera, etc. Esfuerzo fsico: caminar, cargar, escribir, etc. Ejercido y continuidad del esfuerzo. Condiciones fsicas: edad, sexo, estatura, peso, fuerza y capacidad visual.
Requisitos intelectuales
Requisitos Fsicos
Habilidad
(Adquirida) coordinacin muscular: movimientos repetitivos, habilidad manual en la operacin de mquinas, montaje, etc. (Adquirida) conocimiento especfico del trabajo necesario para la coordinacin muscular, adquirido mediante el desempeo y experiencia en el trabajo (no se debe confundir con cultura general ni conocimiento especializado).
Definicin de los cinco factores de evaluacin utilizados en el mtodo de comparacin por factores
Por materias primas, materiales, mquinas y equipos. Por dinero o ttulos valores Por ganancias o prdidas, ahorros o mtodos de mejoramiento Por contacto con el pblico Por registros Por supervisin: Complejidad de la supervisin que ejerce y nmero de subordinados (planear, dirigir, coordinar, instruir, controlar y aprobar son procesos tpicos de supervisin). Grado de supervisin recibida.
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
Influencias ambientales: atmsfera, ventilacin, iluminacin, ruido, etc. Riesgos del trabajo o del ambiente. Horas de actividad.
Grupos de factores de evaluacin de cargos

Requisitos intelectuales
Habilidades intelectuales requeridas Instruccin necesaria Experiencia Iniciativa Aptitudes Esfuerzo fsico Concentracin visual o intelectual Destrezas o habilidades fsicas Constitucin fsica Supervisin de personas Material, equipo o herramientas Dinero, ttulos o documentos Contactos internos o externos.
Factores de Evaluacin
Requisitos fsicos
Responsabilidades por
Condiciones de trabajo
Ambiente fsico de trabajo Riesgo de accidentes
POLTICA SALARIAL
Poltica salarial es el conjunto de decisiones organizacionales sobre asuntos relacionados con la remuneracin y los beneficios concedidos a los empleados. El objetivo principal de la remuneracin es crear un sistema de recompensas equitativo para la organizacin y para los empleados. Para que sea eficaz, la poltica salarial debe atender simultneamente siete criterios:
POLTICA SALARIAL
Adecuada: la compensacin se debe distanciar de los estndares mnimos establecidos por el gobierno o por la convencin de trabajo. 2. Equitativa: cada persona debe ser pagada proporcionalmente de acuerdo con su esfuerzo, habilidades y capacitacin profesional. 3. Equilibrada: salario, beneficios y otras recompensas deben proporcionar un paquete total de recompensas razonables. 4. Eficacia en cuanto a costos: los salarios no pueden ser excesivos, sino en funcin de lo que la organizacin puede pagar. 5. Segura: los salarios deben ser suficientes para ayudar a los empleados a sentirse seguros y a satisfacer sus necesidades bsicas. 6. Incentivadora: los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo. 7. Aceptable para los empleados: las personas deben comprender el sistema de salario y sentir que representa un sistema razonable para ellos y para la organizacin.
1.
PROGRAMA DE INCENTIVOS
El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la organizacin pone a disposicin de sus miembros, as como los mecanismos y procedimientos para distribuirlos. No slo se tienen en cuenta salarios, vacaciones, bonificaciones, ascensos, sino tambin otras compensaciones menos visibles, como seguridad en el empleo, transferencias laterales a posiciones ms desafiantes o a posiciones que impliquen crecimiento, desarrollo adicional y varias formas de reconocimiento del desempeo excelente. Por otro lado, el sistema de sanciones incluye una serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de las personas para que no se desven en los estndares esperados, a evitar la repeticin de dichos comportamientos y, en casos extremos, a castigar la reincidencia, o incluso a separar.
RECOMPENSAS FINANCIERAS
1. Recompensas relacionadas con objetivos de realizacin empresarial. 2. Recompensas vinculadas al tiempo de servicio del empleado. 3. Recompensas relacionadas con el desempeo claramente excepcional. 4. Recompensas relacionadas con resultados departamentales, divisionales o globales objetivamente cuantificables.
REMUNERACIN FIJA
La remuneracin fija, que todava predomina en la mayor parte de las organizaciones, privilegia la homogeneizacin y estandarizacin de los salarios, facilita la obtencin de equilibrio interno y externo de los salarios, permite el control centralizado de un rgano de administracin salarial, proporciona una base lgica para la distribucin de los salarios y focaliza la actividad cotidiana y rutinaria de las personas en funcin del tiempo que permanecen a disposicin de la organizacin. Sin embargo, la remuneracin fija y estable no consigue motivar a las personas ni incentiva la aceptacin de riesgos y responsabilidades, y slo sirve como factor higinico. En una era de competitividad, la remuneracin fija dej de ser suficiente para motivar e incentivar a las personas y obtener el comportamiento proactivo, emprendedor y eficaz en la bsqueda de metas y resultados excelentes.
REMUNERACIN FIJA
PROS
1. Facilita el equilibrio interno (coherencia de los salarios dentro de la organizacin) y el equilibrio externo (coherencia de los salarios de la organizacin con los del mercado). 2. Homogeneiza y estandariza los salarios de la organizacin. 3. Facilita la admisin de los salarios y el control centralizado. 4. Permite una base lgica y racional para distribucin de los salarios. 5. Se enfoca en la ejecucin de las tareas y la bsqueda de la eficiencia. 6. Afecta directamente los costos fijos de la organizacin.
REMUNERACIN FIJA
CONTRAS
1. No proporciona motivacin intrnseca: sirve slo como factor higinico. 2. No incentiva el espritu emprendedor ni la aceptacin de riesgos y responsabilidades. 3. Sirve como elemento de conservacin de la rutina y el status quo. 4. Remunera a las personas en funcin del tiempo del que disponen para la organizacin y no en funcin del desempeo o de la consecucin de metas y resultados.
REMUNERACIN VARIABLE O FLEXIBLE
Desde la dcada de 1980 las empresas estadounidenses y europeas dejaron de lado la remuneracin fija y empezaron una tendencia que est ganando espacio: remunerar a las personas por los resultados alcanzados. La organizacin no se apropia de los resultados, sino que los distribuye proporcionalmente entre ella y las personas que ayudaron a alcanzarlos. As, la sociedad se mantienen en la ganancia y en la prdida. El empleado gana ms si la organizacin gana, y gana menos si la organizacin gana menos, y no gana nada si la organizacin tampoco gana nada.
PROS
1. Ajusta la remuneracin a las diferencias individuales de las personas y a la consecucin de metas y resultados. 2. Sirve como motivacin intrnseca, es decir, como factor de motivacin, pues hace nfasis en la autorrealizacin personal. 3. Premia el buen desempeo e incentiva el desempeo excepcional. 4. Se concentra en los resultados y el alcance de los objetivos. 5. Permite la autoevaluacin, pues sirve de retroalimentacin. 6. Establece la remuneracin adicional y situacional. 7. No produce efecto sobre los costos fijos de la organizacin.
CONTRAS
1. Requiere cierta flexibilidad en la administracin salarial. 2. Modifica las estructuras salariales lgicas y rgidamente establecidas, instalando la contingencia en funcin del desempleo. 3. Rompe con la estabilidad de las ganancias dentro de la organizacin. 4. Reduce el control centralizado de los salarios. 5. Puede provocar quejas de los empleados no beneficiados, y posibles presiones sindicales.
REMUNERACIN POR COMPETENCIAS
La remuneracin por competencias recibe varios nombres: remuneracin por habilidad o por calificacin profesional. Esta forma de remuneracin se halla relacionada con el grado de informacin y el nivel de capacitacin de cada empleado, y premia ciertas habilidades tcnicas o de comportamiento del empleado. El foco principal pasa a ser la persona y no el cargo, sino con las calificaciones de quienes desempea las tareas; en consecuencia, el empleado multifuncional tiene ms ventajas. Por competencias, las empresas entienden atributos como capacidad tcnica, personalidad, creatividad, innovacin y conocimiento. En la remuneracin por competencias, los empleados que ocupan el mismo cargo pueden recibir salarios diferentes, segn la competencia de cada uno de ellos.
DIFERENCIAS ENTRE REMUNERACIN TRADICIONAL Y POR COMPETENCIAS

Remuneracin Tradicional Pago del salario previamente establecido para el cargo. Salario fijo. La evaluacin de desempeo no afecta la remuneracin de la persona. Slo los ejecutivos pueden recibir bonos relacionados con metas prenegociadas. No motivan ni estimulan el involucramiento en el negocio de la empresa. Remuneracin por competencia Pago mensual o anual vara de acuerdo con la evaluacin del desempeo. El salario no es fijo. La evaluacin del desempeo afecta directamente la remuneracin de la persona. Todos los empleados pueden recibir ganancia adicional, conforme al desempeo alcanzado. Funciona como factor motivador y estimula el involucramiento en las metas de la empresa.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA REMUNERACIN POR COMPETENCIAS
Ventajas Facilita la identificacin de las fortalezas y debilidades de cada empleado. El entrenamiento se torna til para cada empleado, porque es especfico y los objetivos estn bien definidos. Los empleados se sienten ms motivados Los empleados con potencial inexplorado pueden crecer en la empresa.
Desventajas Los empleados menos competentes se pueden sentir inseguros. La posible diferencia salarial entre empleados que ocupan el mismo cargo puede genera insatisfaccin. La motivacin puede desaparecer con el tiempo, si el incentivo es rutinario. Puede generar angustia y ansiedad.
BENEFICIOS Y SERVICIOS
BENEFICIOS SOCIALES Beneficios son ciertas regalas y ventajas que las organizaciones conceden a la totalidad o parte de los empleados como pagos adicionales de los salarios. En general, constituyen un paquete de beneficios y servicios que es parte integral de la remuneracin del personal. Los beneficios y servicios sociales incluyen variedad de comodidades y ventajas ofrecidas por la organizacin, como asistencia mdico-hospitalaria, seguro de vida, alimentacin subsidiada, transporte, pago de tiempo n o laborado, planes de pensin o jubilacin, etc.
BENEFICIOS SOCIALES En el caso de personal de nivel ms elevado, incluyen la provisin de automvil (desde el leasing de vehculo hasta el pago de todos los gastos, incluido el conductor), casa, escuela para los hijos, club para la familia, pago de pasajes y estada durante las vacaciones, tarjetas de crdito y planes especiales de salud y seguro de vida. Los beneficios, adems de su aspecto pecuniario o financiero, sirven para evitar a los empleados una serie de inconvenientes, como bsqueda de medios de transporte hasta la compaa o bsqueda de restaurantes.
ALGUNAS DEFINICIONES DE BENEFICIOS Beneficios son los pagos financieros indirectos ofrecidos a los empleados. Incluyen salud y seguridad, vacaciones, pensiones, planes de educacin, descuentos en productos de la compaa, etc. Beneficios sociales son las comodidades, facilidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a los empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. Constituyen la denominada remuneracin directa concedida a todos los empleados como condicin de empleo, independientemente del cargo ocupado, en conjuncin con la denominada remuneracin directa, que es el salario especfico para el cargo ocupado, en funcin de la evaluacin del cargo o del desempeo del ocupante.
1. Disputa entre las organizaciones por la competencia de talentos humanos, sea para atraerlos o para mantenerlos. 2. Una nueva actitud de las personas frente a los beneficios sociales. 3. Exigencias de los sindicatos y las convenciones colectivas de trabajo. 4. Exigencias de la legislacin laboral y de previsin. 5. Impuestos cobrados a las organizaciones, que buscan y exploran medios lcitos para lograr deducciones en sus obligaciones tributarias. 6. Necesidades de contribuir al bienestar de los empleados y de la comunidad.
EL POR QU DE LOS BENEFICIOS SOCIALES
CLASES DE BENEFICIOS SOCIALES

En cuanto a la exigibilidad legal Beneficios Legales: beneficios exigidos por la legislacin laboral o de seguridad social, o incluso por convencin colectiva entre sindicatos. Los principales beneficios legales son:
Vacaciones Prima salarial Jubilacin Seguro de accidentes de trabajo Auxilio por enfermedad Salario-familia (prima por matrimonio) Salario-maternidad (prima por hijos), etc.

En cuanto a la exigibilidad legal Beneficios espontneos: beneficios concedidos por mera liberalidad de las empresas, ya que no son exigidos por ley ni por negociacin colectiva. Tambin se denominan beneficios marginales (fringe benefits) o beneficios voluntarios. Incluyen:
Bonificaciones Restaurantes o cafeteras para el personal Transporte Seguro de vida colectivo Prstamo a los empleados Asistencia mdico hospitalaria diferente a la del convenio. Complementacin de jubilacin o plantes de seguridad social, etc.

En cuanto a la naturaleza Beneficios monetarios: beneficios concedidos en dinero, generalmente a travs de nmina, los cuales generan prestaciones sociales. Los principales beneficios financieros son:
Vacaciones Prima salarial Bonificaciones Complementacin del salario en las ausencias prolongadas por enfermedad, etc.

En cuanto a la naturaleza Beneficios no monetarios: beneficios no financieros ofrecidos; por ejemplo, servicios, ventajas o facilidades para los usuarios como:
Restaurante o cafetera para los empleados Asistencia mdico-hospitalaria Asistencia odontolgica Servicio social y consejera Club o asociacin Transporte desde la casa a la empresa, y viceversa Horario mvil o flexible, etc.

En cuanto a los objetivos Beneficios asistenciales: beneficios que buscan proveer al empleado y su familia de ciertas condiciones de seguridad y previsin, en casos de imprevistos o emergencias, muchas veces fuera de su control o de su voluntad. Incluyen:
Asistencia mdico-hospitalaria Asistencia odontolgica Asistencia financiera mediante prstamos Servicio social Complementacin de la jubilacin o planes de previsin social Complementacin del salario en ausencias prolongadas por enfermedad Seguro de vida en grupo o de accidentes personales. Guardera para hijos de los empleados, etc.

En cuanto a los objetivos Beneficios recreativos: servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones fsicas y psicolgicas de descanso, diversin, recreacin, higiene mental y tiempo libre. En algunos casos, estos beneficios se extienden tambin a la familia del empleado. Incluyen:
Asociacin o club reas de descanso en los intervalos de trabajo Msica ambiental Actividades deportivas y comunitarias Paseos y excursiones programados, etc.
Planes supletorios: Servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su calidad de vida. Incluyen:
Transporte Restaurante en el sitio de trabajo Estacionamiento privado Horario mvil de trabajo Cooperativa de productos alimenticios o convenios con supermercados Agencia bancaria en el sitio de trabajo, etc.
DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE PERSONAS
DESARROLLO DE PERSONAS
El desarrollo de las personas estrechamente con la educacin.
se
relacionan
Educar significa la necesidad de traer del interior del ser humano las potencialidades interiores.
La palabra educar significa exteriorizacin de esos estados latentes y del talento creador de la persona. Todo el modelo formacin, capacitacin, educacin, entrenamiento y desarrollo debe garantizar al ser humano la oportunidad de SER lo que puede ser a partir de sus propias potencialidades.
Desarrollar personas no es slo darles informacin para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen ms eficientes en lo que hacen. Sino que adems significa darles informacin bsica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hbitos y comportamientos y les permitan ser ms eficaces en lo que hacen. Formar es mucho ms que informar, puesto que representa el enriquecimiento de la personalidad humana.
Nuestra cultura Occidental nos ha enseado a dar prioridad a nuestra INTELIGENCIA RACIONAL, y ha olvidado o ha reducido la importancia de nuestra inteligencia emocional. Hemos ido cultivando y desarrollando nuestra inteligencia racional en detrimento de la emocional. Somos capaces de resolver complicadas ecuaciones matemticas, pero no sabemos cmo cambiar, mejorar o integrar nuestras emociones.
CAPITAL HUMANO

Las personas constituyen el principal patrimonio de las organizaciones. El capital humano de las organizaciones, compuesto de personas que van desde el ms simple obrero hasta el principal ejecutivo, se convirti en un asunto vital para el xito de las organizaciones. El Capital Humano es la principal diferencia competitiva de las organizaciones exitosas. En un mundo variable y competitivo, en una economa sin fronteras, las organizaciones se deben preparar continuamente par enfrentar los desafos de la innovacin y la competencia.
CAPITAL HUMANO
Para tener xito, las organizaciones deben contratar personas expertas, giles, emprendedores y dispuestas a asumir riesgos. Las personas conducen los negocios, fabrican los productos y prestan los servicios de manera excepcional; en consecuencia, producen hechos. Para conseguirlo, es imprescindible el entrenamiento y el desarrollo de la persona. Las organizaciones ms exitosas invierten mucho en entrenamiento para obtener un retorno garantizado. Para stas, el entrenamiento no es un simple gasto, sino una inversin valiosa en la organizacin o en sus empleados.
ESTRATOS DEL DESARROLLO DE PERSONAS
Entrenamiento
Desarrollo de Personas
Desarrollo Organizacional
ENTRENAMIENTO DE PERSONAS
Entrenamiento es el proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos para habilitarlos, con el fin de que sean ms productivos y contribuyan mejor a la consecucin de los objetivos organizacionales. El propsito del entrenamiento as aumentar la productividad de los individuos es sus cargos, influyendo en sus conocimientos. Entrenamiento es el proceso de ensear a los nuevos empleados las habilidades bsicas que necesitan para desempear sus cargos.
Entrenamiento es el proceso sistemtico de modificar el comportamiento de los empleados para alcanzar los objetivos organizacionales. El entrenamiento se relaciona con las habilidades y capacidades exigidas por el cargo, y est dirigido a ayudar a que los empleados utilicen sus principales habilidades y capacidades para tener xito. Entrenamiento es la experiencia aprendida que produce un cambio relativamente permanente en el individuo y mejora su capacidad para desempear un cargo.
El entrenamiento puede implicar un cambio de habilidad, conocimiento, actitud o comportamiento, lo cual significa cambiar lo que los empleados conocen, los hbitos de trabajo, las actitudes frente al trabajo o las interacciones con los colegas o el supervisor. Entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizacional, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades para alcanzar objetivos definido. En la actualidad, el entrenamiento se considera un medio de desarrollar competencias en las personas para que sean ms productivas, creativas e innovadores, puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez ms valiosas. El entrenamiento enriquece el patrimonio humano de las organizaciones y es responsable del capital intelectual de stas.
LOS CUATRO CLASES DE CAMBIO DE COMPORTAMIENTO LOGRADO MEDIANTE EL ENTRENAMIENTO
Transmisin de Informaciones
Aumentar el conocimiento de las personas: Informacin sobre la organizacin, sus productos o servicios, polticas y directrices, reglas y reglamentos, y sus clientes. Mejorar las habilidades y destrezas: Capacitar para la ejecucin y operacin de tareas, manejo de equipos, mquinas y herramientas. Desarrollar o modificar comportamientos: Cambio de actitudes negativas a actitudes favorables, de toma de conciencia y sensibilidad con las personas, con los clientes internos Elevar el nivel de abstraccin: Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas a pensar en trminos globales y amplios.
Desarrollo de habilidades Entrenamiento Desarrollo de Actitudes
Desarrollo de conceptos
PROCESO DE ENTRENAMIENTO
1.
2.
3. 4.
Diagnstico: Inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras. Diseo: Elaboracin del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas. Implementacin: Aplicacin y conduccin del programa de entrenamiento. Evaluacin: Verificacin de los resultados del entrenamiento.
LAS CUATRO ETAPAS DEL PROCESO DE ENTRENAMIENTO

1. Necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer
4. Evaluacin de los resultados del entrenamiento
2. Diseo del programa de entrenamiento
3. Ejecucin del programa de entrenamiento
PROCESO DE ENTRENAMIENTO
Necesidades por satisfacer Diagnstico de la satisfaccin Diseo del entrenamiento Decisin sobre la estrategia Programacin del entrenamiento: A quin entrenar? Cmo entrenar? Qu aspectos entrenar? Dnde entrenar? Cundo entrenar? Conduccin del entrenamiento Implementacin o accin Conduccin y aplicacin del programa de entrenamiento a travs de: Gerente de lnea Asesora de RH Ambos Terceros Evaluacin de los resultados Evaluacin y control
Objetivos de la
organizacin Competencias necesarias Problemas de produccin Problemas de personal Resultados de la evaluacin de desempeo.
Monitoreo del
proceso Evaluacin y medicin de resultados Comparacin de la situacin actual con la situacin anterior Anlisis del costobeneficio.
PASOS DEL INVENTARIO DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO

Diagnstico organizacional
Anlisis organizacional Determinacin de la misin y visin de los objetivos estratgicos de la organizacin Determinacin de los comportamientos, actitudes y competencias necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales. Examen de los requisitos exigidos por los cargos, especificaciones y cambios en los cargos. Objetivos que se deben utilizar en la evaluacin del programa de entrenamiento.
Anlisis de los recursos humanos
Anlisis de los cargos
Anlisis del entrenamiento
INDICADORES A PRIORI DE ENTRENAMIENTO

1. 2. 3. 4.
5.
6.
7.
8.
Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados. Reduccin de nmero de empleados Cambio de mtodos y procesos de trabajo Sustituciones o movimiento de personal Premios, licencias y variaciones de personal Cambios en los programas de trabajo o de produccin Modernizacin de los equipos y nuevas tecnologas Produccin y comercializacin de nuevos productos y servicios
INDICADORES A POSTERIORI DE ENTRENAMIENTO

1.

2.
Problemas de produccin:
Problemas de personal:
Baja calidad de produccin Baja productividad Averas frecuentes en equipos e instalaciones Comunicaciones deficientes Elevado nmero de accidentes de trabajo Exceso de errores y de empleados Mal aprovechamiento del espacio disponible Relaciones deficientes entre el personal Nmero excesivo de quejas Mala atencin al cliente Comunicacin deficiente Poco inters en el trabajo Falta de cooperacin Errores en la ejecucin de rdenes.
PROGRAMACIN DE ENTRENAMIENTO
Quin debe entrenarse Entrenado o instruidos
Mtodos de entrenamiento o recursos instruccionales Asunto o contenido del entrenamiento
Cmo entrenar
En qu entrenar
Quin debe entrenar

Dnde entrenar
Instructor o entrenador
Local de entrenamiento
Cundo entrenar
poca u horario de entrenamiento

Objetivos del entrenamiento
Para qu entrenar
TCNICAS PARA TRANSMITIR Y DIVULGAR INFORMACIN

1.
2.
Conferencias.- Es la tcnica ms utilizada para transmitir informacin en programas de entrenamiento. Es un medio de comunicacin de una sola va, en que un instructor presenta la informacin verbal a un grupo de participantes. Instruccin programada.- Es la tcnica utilizada para transmitir informacin en programas de entrenamiento. El aprendizaje programado es un tcnica para instruir sin la presencia del instructor humano.
TCNICAS PARA TRANSMITIR Y DIVULGAR INFORMACIN

3.
4.
Entrenamiento en el cargo.- Es la tcnica de entrenamiento que suministra informacin, conocimiento y experiencia relacionados con el cargo. Puede incluir conduccin, rotacin de cargos y asignacin de proyectos especiales. Tcnicas de clase.- Utilizan la sala de clases y el instructor para desarrollar habilidades, conocimientos y experiencia relacionados con el cargo. Las habilidades varan y desde habilidades tcnicas hasta habilidades interpesonales.
CLASIFICACIN DE LA TECNOLOGA EDUCATIVA DE ENTRENAMIENTO

En cuanto al uso Tcnicas de entrenami ento En cuanto al tiempo (poca) En cuanto al sitio de trabajo
Orientadas hacia el contenido Orientadas hacia el proceso Conferencia, instruccin programada, instruccin asistida por computador. Dramatizacin, entrenamiento de la sensibilidad, desarrollo de grupos.
Mixtas (contenido y proceso)

Antes del ingreso en la empresa Despus del ingreso en la empresa En el sitio de trabajo Fuera del sitio de trabajo
Estudio de casos, conferencias y tcnicas diversas en el sitio de trabajo.

Programa de induccin integracin a la empresa o de
Entrenamiento en el sitio de trabajo (en servicio) o por fuera del sitio de trabajo (fuera de servicio). Entrenamiento en tareas, rotacin de cargos, enriquecimiento de cargos. Clases, pelculas, paneles, casos, dramatizacin, simulaciones, juegos.
EVALUACIN DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO

1.
2.
3.
Datos concretos: Ahorros de costo Mejoramiento de la calidad Ahorro de tiempo Satisfaccin de los empleados Medidas de resultados: Clientes atendidos Tareas completadas Productividad Procesos completados Dinero empleado Ejemplos de ahorros de costos: Costos variables Costos fijos Proyectos de reduccin de costos Costos operativos Costos administrativos
EVALUACIN DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO

4.
Ejemplos de datos sobre mejoramiento de la calidad:

ndices de errores y desperdicios Volumen o reproceso Porcentaje de tareas Variacin alrededor de estndares organizacionales preestablecidas.
5.
Posibilidades de ahorro de tiempo:

Tiempo para completar un proyecto Tiempo de procesamiento Tiempo de supervisin Tiempo de equilibrio para nuevos empleados Tiempo de entrenamiento Eficiencia Das de tiempo perdido.
LOS NUEVOS TIEMPOS La mayor parte de las organizaciones se estructur y organiz dentro de estndares de relativa estabilidad y permanencia. El modelo organizacional tradicional en que se inspiraron se molde a comienzos del siglo XX. Estas organizaciones fueron creadas para perdurar, como si fuesen inmutables, perfectas y acabadas y no necesitasen mejoramiento o ajustes con el tiempo. Las caractersticas principales del modelo mecanicista y tradicional eran: mando centralizado a travs de jerarqua y control externo y absoluto del desempeo de las personas; cargos definitivos con atribuciones estrictamente limitadas y tareas sencillas y respectivas; normas y reglamentos para establecer orden y eficiencia; departamentos funcionales con objetivos especficos orientados a su especialidad; modelo esttico y conservador en que no prev ningn cambio ni flexibilidad.
COMPARACIN ENTRE AMBIENTE ESTABLE Y AMBIENTE INESTABLE

AMBIENTE ESTABLE Y PREDECIBLE AMBIENTE INESTABLE E IMPREVISIBLE
Las exigencias del producto o servicio Las exigencias del producto o servicio
ofrecido por la organizacin son estables ofrecido por la organizacin cambian y previsibles. El ciclo de vida del drsticamente, pues los competidores producto es largo. introducen productos mejorados.
Los competidores no cambian sus Los competidores introducen cambios

estrategias ni sus productos y servicios. sbitos e inesperados en sus estrategias y productos o servicios.
La
innovacin tecnolgica y el desarrollo de nuevos productos son lentos y graduales. La necesidad de cambios en los productos o servicios se pueden prever.
La
innovacin tecnolgica y el desarrollo de nuevos productos o servicios son rpidos e intensos. Las organizaciones invierten en investigacin y desarrollo para innovar constantemente.
Las
polticas gubernamentales referentes a regulacin e impuestos de la industria cambian poco con el curso del tiempo.
Las
normas reglamentarias y las polticas tributarias gubernamentales cambian con rapidez para acompaar la ola de nuevos productos y servicios que las empresas ponen en el mercado
Para quin trabajan las Personas?
Hasta hace algunas dcadas, las organizaciones mecanicistas exigan a las personas comportamiento burocrtico y repetitivo. Este enfoque buscaba la eficiencia: laborar exactamente de acuerdo con las normas, mtodos y procedimientos de la organizacin. Las personas no deban pensar, sino ejecutar y seguir las rdenes dadas. En la actualidad, las organizaciones orgnicas estn imponiendo un nuevo estndar de comportamiento en las personas: comportamiento creador e innovador, pues ya no bastan la eficiencia ni la repeticin continua en la ejecucin de las tareas.
Dado que el mundo cambia, las empresas tambin estn cambiando en la misma direccin y cada vez con ms rapidez, lo cual requiere transformaciones en productos y servicios, mtodos y procesos, equipos y tecnologas, estructura organizacional y cargos y, sobre todo, comportamientos de las personas. La creatividad es la base de todo. Creatividad significa aplicacin del ingenio y la imaginacin para proporcionar una nueva idea, un enfoque diferente o una nueva solucin a un problema. Es esencial en las organizaciones que enfrentan las exigencias de un ambiente inestable y cambiante. En situaciones complejas y variables de trabajo, los gerentes deben utilizar todas las ventajas de la participacin, el involucramiento y el empoewermer de las personas para estimular la creatividad y tolerar los errores es una de las ms importantes responsabilidades gerenciales, porque quien se equivoca puede acertar con ms rapidez.

La creatividad es la base del cambio constructivo, y su aspecto ms importante se denomina innovacin. La innovacin requiere creatividad. Innovacin es el proceso de crear nuevas ideas y ponerlos en prctica. Es el acto de encaminar nuevas ideas para aplicarlas en situaciones concretas. En las organizaciones, estas aplicaciones se pueden presentar en innovacin de procesos (nuevas maneras de hacer las cosas) e innovacin de productos, (productos y servicios nuevos o mejorados). La administracin de la innovacin, tanto de procesos como de productos o servicios, incluye el apoyo intenso a la invencin (acto de descubrir) y la aplicacin (acto de usar). La invencin se relaciona con el desarrollo de nuevas ideas; en consecuencia, los gerentes deben crear nuevos ambientes de trabajo que estimulan la creatividad y el surgimiento de nuevas ideas en las personas.
Cmo estimular la creatividad en la organizacin?

1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Incentive las sugerencias en la organizacin Desarrolle grupos de generacin de ideas (brainstorming) Ponga en marcha talleres de creacin o gerencia de conceptos Ponga en marcha centros de creatividad en la organizacin Desarrolle crculos de calidad y creatividad Elabore programas de entrenamiento en creatividad Implante un programa de mejoramiento continuo e incremento de la innovacin Lleve a cabo investigacin y desarrollo de ideas con las personas Realice con regularidad sesiones creativas Desarrolle personas que acten como facilitadores de la creatividad
CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio es un aspecto esencial de la creatividad y la innovacin en las organizaciones actuales. El cambio est en todas partes: en las organizaciones, en las personas, en los clientes, en los productos y servicios, en la tecnologa, en el tiempo y en el clima. El cambio es la principal caracterstica de los tiempos modernos.
PROCESO DE CAMBIO
Cambio significa pasar de un estado a otro diferente, transicin de una situacin a otra. El cambio implica transformacin, interrupcin, perturbacin y ruptura, que dependen de su intensidad.
FASES DEL PROCESO DE CAMBIO

1.
2.
3.
Descongelamiento. Fase inicial del cambio en que se deshacen, abandonan y desaprenden las viejas ideas y prcticas. Representa el abandono de estndar actual de comportamiento y la adopcin de uno nuevo. Cambio. Etapa en que se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas y prcticas. Se presentan cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y comportamientos. Recongelamiento. Etapa final en que las nuevas ideas y prcticas se incorporan definitivamente al comportamiento. Significa la incorporacin de un nuevo estndar de comportamiento que se convierte en la nueva norma.
Caractersticas de las personas y las organizaciones

Persona creativa 1. Fluidez conceptual Apertura intelectual Organizacin creativa 1. Canales de comunicacin abiertos Interaccin con fuentes externas Territorios superpuestos. Sistemas se sugerencias, tcnicas grupales (brainstorming) 2. Asignacin de problemas a no especialistas Asignaciones excntricas Utilizacin intensiva de equipos 3. Descentralizacin. Posiciones poco definidas. Control dbil. Aceptacin de errores Normas para asumir riesgos 4. Libertad de eleccin y bsqueda de problemas Cultura ms amplia y ms flexible Libertad para analizar ideas 5. Recursos asignados al personal creativo y a proyectos sin retorno inmediato. Sistemas de recompensas para la innovacin Asignacin de responsabilidades perifricas
2. Originalidad
3. Menor autoridad Mayor independencia 4. Alegra en el trabajo Curiosidad Exploracin no disciplinada 5. Persistencia Compromiso Mtodo focalizado
Fuerzas positivas y fuerzas negativas en el proceso de cambio

Fuerzas positivas (de apoyo y soporte) Necesidades de los clientes Oportunidades del mercado Nuevas tecnologas ms sofisticadas Competencia feroz Nuevas exigencias sociales y culturales Culturas organizacionales adaptables Fuerzas negativas (de oposicin y resistencia) Comodidad de los empleados Hbitos y costumbres de la organizacin Dificultad para aprender nuevas tcnicas Falta de visin y percepcin del ambiente Viejos paradigmas culturales Culturas organizacionales conservadoras
Proceso de DO como proceso de cambio

Proceso de DO Diagnstico Intervencin Refuerzos Apoyar y reforzar el cambio
Obtener y analizar datos sobre la situacin y definir objetivos de cambios
Buscar colaboracin para implementar el cambio deseado
Descongelamiento
Cambio
Recongelamiento
Proceso de cambio
Cmo adecuar el diseo organizacional a los equipos

Equipos eficaces Bases para el desarrollo de equipos
Filosofa y misin de la organizacin
Estructura organizacional
Sistemas Organizacionales
Polticas organizacionales
Habilidades del empleado
Involucramiento del personal
Estructura plana Trabajo organizado en equipos Mucha participacin y delegacin de las tareas
Participacin en los resultados Procedimientos Sistemas de informacin
Estabilidad en el empleo Tratamiento ecunime
Relacionadas con el trabajo Interpersonales Basadas en equipo Administrativas
Diferentes Tcnicas de DO
Tcnica de DO Entrenamiento de la sensibilidad Anlisis transaccional Niveles de Intervencin Interpersonal
Interpersonal
Desarrollo de equipos
Intergrupal
Anlisis transaccional
Reunin de confrontacin
Intergrupal
Retroalimentacin de datos
Intraorganizacional
Los Seis Pasos de la Metodologa Accin del DO

Diagnstico preliminar del problema Obtencin de datos para apoyar o rechazar el diagnstico Retroalimentacin de datos para el equipo Exploracin de los datos para buscar soluciones Planificacin de la solucin accin apropiada al diagnstico Ejecucin de la solucin accin
Principales Caractersticas del DO

Focaliza la organizacin como un todo. Utiliza procesos grupales Orientacin sistmica y amplia Orientacin situacional Utiliza agentes de cambio de la organizacin Proporciona retroalimentacin inmediata de los datos Hace nfasis en la solucin de problemas Estimula el aprendizaje experimental Acelera el desarrollo de equipos de trabajo Focaliza las relaciones interactivas y sociales
Cambios para agregar valor al negocio

cmo est estructurada su empresa? Para el cambio o para la permanencia? Cul es el esquema jerrquico existente? Cmo funcionan las comunicaciones? Y el proceso de toma de decisiones? Cul es la importancia de las personas? Cul es la misin de la empresa? Estructura Cules los valores? organizacional Cmo es la cultura? Cul es el papel de las Procesos y Cultura y personas? tecnologa persona Existen equipos? Existe administracin? Productos Existen gerentes? o servicios Cmo funciona el sistema de motivacin y Quin es el cliente interno y el externo? recompensas? Cul es su perfil y cules son sus caractersticas? Cmo funciona la Qu le ofrece a la empresa? participacin de las Cules son las caractersticas de los productos o personas? servicios? Son conservadoras o innovadores?
cmo funcionan los procesos? Cmo es el ciclo operacional? Cmo es la red de informacin? Y la matriz tecnolgica? Cmo es el diseo de cargos? cul es la funcin del personal?
Principios fundamentales de la calidad total

Estructura organizacional Desarrollo y utilizacin de mtodos confiables Calidad en primer lugar Enfoque en el cliente
Mejoramiento continuo
Valor agregado
Integracin funcional cruzada Alineacin organizacional para mejorar
(identificacin, cuantificacin, eliminacin de desperdicios)
Asociacin de las personas

Liderazgo de la direccin de alta gerencia Calidad Incorporada al producto o servicio
1.

Cambios en el ambiente de los empleados:
El mejoramiento de la calidad genera las siguientes consecuencias:
Personas ms educadas en todos los niveles organizacionales Capacidad y deseo de involucrameinto en la toma de decisiones Expectativas para convertir el trabajo en un elemento ms agradable Aumento de la importancia de los factores ambientales
2.

Cambios en el ambiente de los clientes y consumidores:

Necesidad de lograr mejor calidad, confiabilidad y responsabilidad. Costos y valor agregado como consideraciones principales. Mayor competitividad de la organizacin.
3.

Cambios en el ambiente de la organizacin:

Resultados aumentados por el mejoramiento de la calidad. Aumento de la competencia en trminos de tiempo y dinero Reduccin de prdidas, debido a la toma de conciencia sobre los costos.
RETENCIN O MANTENIMIENTO DE PERSONAS
La organizacin en los tiempos actuales es la que no slo consigue captar, seleccionar y aplicar adecuadamente sus recursos humanos. Si no tambin, a esos recursos humanos, debe mantenerlos satisfechos a lo largo del tiempo en la organizacin. El mantenimiento de las condiciones laborales de las personas exigen un conjunto de cuidados especiales, entre los cuales destacan: estilos de gerencia, las relaciones con los empleados y los programas de salud ocupacional.
MANTENIMIENTO DE PERSONAS
ENFOQUE TRADICIONAL
Modelos de orden y obediencia ciega. nfasis en la disciplina rgida.
ENFOQUE MODERNO
Modelo de autodeterminacin y autorrelacin.
nfasis en la flexibilidad y en la motivacin de las personas. nfasis en la libertad y autonoma de las personas. Diferenciacin y diversidad.
nfasis en la rigidez de las reglas y reglamentos.

Estandarizacin. Se basa en la media y en la generalidad de las personas.
Proceso de manten. de las condiciones laborales de las personas
Se basa en las diferencias individuales de las personas.
ESTILOS DE ADMINISTRACIN
TEORA X Las personas son perezosas e indolentes. Las personas rehuyen el trabajo. Las personas evitan la responsabilidad, para sentirse ms seguras. Las personas deben ser controladas y dirigidas. Las personas son ingenuas y no tiene iniciativa.
TEORA Y Las personas se esfuerzan y gustan de trabajar. El trabajo es una actividad tan natural como jugar o descansar. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos. Las personas pueden se automotivadas y actan por voluntad propia. Las personas son creativas y competentes.
Sistema Autoritario Coercitivo.- Estilo administrativo basado en la falta absoluta de confianza en los subordinados. Sistema Autoritario Benevolente.- Estilo administrativo que implica confianza condescendiente en los subordinados, que no se sienten libres para analizar su trabajo con los superiores y estn motivados por recompensas y algunos castigos reales o potenciales. Sistema Consultivo.- Estilo administrativo que implica confianza sustancial pero no total en los subordinados. Sistema Participativo.- Estilo de administracin que implica total confianza en los subordinados.
DISEO DE UN PROGRAMA DE RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

1.
2.
3.
4.
5.
Comunicacin.- La organizacin debe comunicar su filosofa a los empleados y pedirles sugerencias y opiniones sobre temas laborales. Cooperacin.- La organizacin debe compartir la toma de decisiones y el control de las actividades con los empleados, para obtener su cooperacin. Proteccin.- El sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y garantizar proteccin contra posibles retaliaciones o persecuciones. Asistencia.- La organizacin debe responder a las necesidades especiales de cada empleado, brindndole asistencia. Disciplina y Conflicto.- La organizacin debe tener normas claras para imponer la disciplina y manejar el conflicto.
CONDUCTA DEL LIDERAZGO

Liderazgo centrado en el jefe Liderazgo centrado en los subordinados
Uso de la autoridad por parte del gerente
reas de libertad de los subordinados
El gerente toma una decisin y la anuncia
El gerente vende la decisin
El gerente presenta ideas y propicia las preguntas
El gerente presenta una decisin tentativa, sujeta a cambios
El gerente presenta un problema, escucha sugerencias y toma la decisin
El gerente define los lmites, pide al grupo que tome la decisin
El gerente permite a los empleados funcionar dentro de los lmites definidos por un superior
MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL

(Alta) RELACIONADO Alta relacin y baja tarea 3 SEPARAD O Baja relacin y baja tarea 4 (Baja) (Baja) INTEGRAD Alta O tarea y alta relacin 2 DEDICADO Alta tarea y baja relacin 1 (Alta)
CONDUCTA DE RELACIN (Observar una conducta de apoyo)
CONDUCTA DE TAREA
(Ofrecer una gua)
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS, SEGN LIKERT

Variables principales 1 Autoritariocoercitivo
Totalmente centralizado en la cpula.
2 Autoritariobenevolente
Centralizado en la cpula pero permite alguna delegacin de asuntos rutinarios.
3 consultivo
4 Participativo
Proceso decisorio
Consulta los niveles inferiores y permite la participacin y delegacin.
Totalmente delegado y descentralizado. El nivel institucional define las polticas y controla los resultados. Sistemas de comunicacin eficiente son fundamentales para el xito de la empresa.
Sistema de Bastante comunicacin precario. Slo se presenta comunicacin vertical descendente para llevar rdenes.
Relativamente precario; prevalece la comunicacin descendente sobre la ascendente.
Facilita el flujo en sentido vertical (descendente y ascendente) y horizontal.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS, SEGN LIKERT

Variables principales 1 Autoritariocoercitivo Provocan desconfianza. La organizacin informal est prohibida y se considera perjudicial. Los cargos y las tareas aslan a las personas. nfasis en los castigos y medidas disciplinarias. Obediencia estricta a los reglamentos internos. Las recompensas no son muy frecuentes (de tipo salarial). 2 Autoritariobenevolente Son toleradas con condescendencia. La organizacin informar incipiente se considera una amenaza para la empresa. 3 consultivo 4 Participativo
Relaciones interpersonales
Cierta confianza en las personas y en sus relaciones. La empresa trata de facilitar el desarrollo de una organizacin informal saludable.
Trabajo en equipos. La formacin de grupos se torna importante. Confianza mutua. La participacin y el involucramiento grupal son intensos.
Sistemas de recompensas
nfasis en los castigos y medidas disciplinarias, existe menor arbitrariedad. Las recompensas sociales no son muy frecuentes.
nfasis en las recompensas materiales (salariales). Recompensas sociales ocasionales. Los castigos o sanciones no son frecuentes.
nfasis en las recompensas sociales. Recompensas materiales y salariales frecuente. Las sanciones se presentan raras vez, cuando ocurren, son definidas por los grupos.
PRCTICAS Y CONDUCTAS FUNDAMENTALES DE LOS LDERES
1. 2.
RETAN EL PROCESO
3. 4.
INSPIRAN UNA VISIN COMPARTIDA
Buscan oportunidades Experimentan y corren riesgos. Tienen visin del futuro Enrolan a otros
5. 6.
PERMITEN QUE OTROS ACTEN

MODELAN EL CAMINO ALIENTAN EL NIMO
Proporcionan la colaboracin Fortalecen a otros Dan ejemplo Planifican ganancias cortas
7. 8.
9. Reconocen la contribucin individual 10. Celebran los logros
RBOL DE DECISIONES DE UN PAE

El problema se resuelve y el empleado contina en el trabajo El problema se resuelve y el empleado retorna al trabajo Tratamiento El empleado se rehsa a buscar ayuda y es desvinculado, si el problema tiene efecto negativo en el trabajo El tratamiento no es exitoso y el empleado es desvinculado
Consejera del PAE

Identificar empleados problemticos Auto identificacin Identificacin del supervisor
PRINCIPALES SNTOMAS DE UN EMPLEADO PROBLEMTICO

1. 2. 3. 4.
5.
6.
7. 8. 9.
10.
Ausentismo elevado, que se acentan los lunes y viernes, as como antes y despus de das festivos. Faltas no justificadas Faltas frecuentes Retrasos y salidas anticipadas Altercados con colegas Creacin de problemas a otros empleados, debido a negligencia Juicio precario y decisiones equivocadas en el trabajo Muchos accidentes de mquinas, debido a negligencia Problemas con la ley, como multas de trnsito o embriaguez Mala presentacin personal.
DISCIPLINA
Antiguamente significaba la conformidad pura y sencilla de las personas con las reglas y normas que la organizacin estableca, por cuanto eran adecuadas al alcance de los objetivos organizacionales. En esta antigua concepto exista la necesidad de ejercer control externo intenso y rgido para monitorear el comportamiento de las personas. En los tiempos modernos como el trmino disciplina se refiere a cmo se comporta las personas frente a las reglas y procedimientos de comportamiento aceptables para la organizacin. Esto se denomina autodisciplina o autocontrol. Es el control ejercido por las mismas personas involucradas, sin necesidad de monitoreo externo.
FACTORES RELACIONADOS CON LA DISCIPLINA

1.
2.
3.
4.
Gravedad del problema; seriedad o severidad del problema, como deshonestidad, agresin fsica o verbal, etc. Duracin del problema; tiempo de permanencia de la ofensa o violacin. Frecuencia y naturaleza del problema; puede ser un patrn nuevo o la continuidad de alguna infraccin disciplinaria. Una infraccin aislada no continua. Factores condicionantes; condiciones o circunstancias relacionadas con el problema. La muerte de un pariente prximo puede ser un elemento atenuante. El plan de agredir de manera premeditada a alguien es un elemento de mayor gravedad.
FACTORES RELACIONADOS CON LA DISCIPLINA

5.
6.
7.
Grado de socializacin; grado de conocimiento que el infractor tiene respecto de las reglas y los procedimientos de la organizacin y el grado de formalizacin de las reglas y procedimientos escritos y divulgados. Historia de las prcticas disciplinarias de la organizacin; infracciones semejantes que la organizacin castig en el pasado, y el tratamiento equitativo que se debe dar. Apoyo gerencial; los gerentes deben apoyar por completo la accin disciplinaria y aplicarla en la administracin de sus subordinados.
DISCIPLINA PROGRESIVA EN CUATRO ETAPAS

Amonestacin verbal
El empleado comete una falta grave.
Amonestacin escrita
El empleado comete otra falta grave semejante.
Suspensin
El empleado comete de nuevo otra falta grave semejante
Despido
El empleado comete de nuevo otra falta grave semejante.
Recibe una amonestacin verbal del superior para que no repita otra falta semejante, porque tendr una sancin ms severa.
Recibe una amonestacin escrita en que se le advierte que la repeticin de la falta grave tendr una sancin ms severa.
Recibe una suspensin del trabajo, sin remuneracin, durante una semana. Es despedido de la empresa por justa Recibe otra causa. amonestacin escrita en que se le advierte que una nueva falta grave semejante provocar su despido de la empresa.
CATEGORIAS DE INFRACCIONES
Faltas leves Retrasos Faltas al trabajo Fumar en sitios prohibidos Incompetencia Violacin de reglas de seguridad Dormir en el trabajo Violacin del cdigo de vestuario Falta de atencin al trabajo Agresin verbal Faltas graves Uso de drogas en el trabajo Deshonestidad Hurto o robo Irrespeto al supervisor Sabotaje en las operaciones de la empresa Alcoholismo exagerado Insubordinacin Desempeo precario Agresin fsica
HIGIENE LABORAL
La higiene laboral est relacionada con las condiciones ambientales de trabajo que garanticen la salud fsica y mental, y con las condiciones de bienestar de las personas. Desde el punto de vista de salud fsica, el lugar de trabajo constituye el rea de accin de la higiene laboral e implica aspectos ligados a la exposicin del organismo humano a agentes externos como el aire, temperatura, humedad, iluminacin y equipos de trabajo Un ambiente saludable de trabajo debe brindar condiciones ambientales fsicas que acten de manera positiva sobre todos los sentidos humanos: vista, odo, olfato, tacto y gusto.
PROGRAMA DE HIGIENE LABORAL

1.
Ambiente fsico de trabajo, que implica: Iluminacin: luz adecuada a cada tipo de actividad. Ventilacin: remocin de gases, humo y olores desagradables, as como la eliminacin de posibles generadores de humo, o empleo de mscaras. Temperatura: mantenimiento de niveles adecuados de temperatura. Ruidos: eliminacin de ruidos o utilizacin de protectores auriculares.
PROGRAMA DE HIGIENE LABORAL

2.
Ambiente psicolgico de trabajo, que incluye:

Relaciones humanas agradables. Tipo de actividad agradable y motivadora. Estilo de gerencia democrtica y participativa. Eliminacin de posibles fuentes de estrs.
3.
Aplicacin de principios de ergonoma, que incluye:

Mquinas y equipos adecuados a las caractersticas humanas. Mesas e instalaciones ajustadas al tamao de las personas. Herramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo fsico humano.
4.
Salud ocupacional, es la ausencia de enfermedades.
ESTRS EN EL TRABAJO
El estrs es un conjunto de reacciones fsicas, qumicas y mentales de la persona frente a estmulos o elementos productores de estrs en el ambiente. Es una situacin dinmica en que una persona enfrenta una oportunidad, restriccin o demanda relacionada con lo que desea. El autoritarismo del jefe, la desconfianza, la presin de las exigencias y los cobros, el cumplimiento del horario de trabajo, el aburrimiento y la monotona de ciertas tareas, la baja moral de los colegas, la falta de perspectiva del progreso profesional y la insatisfaccin personal no slo reducen el buen humor de las personas, sino que tambin provocan estrs en el trabajo.
Qu provoca estrs en las personas durante el trabajo?

Aspectos positivos: Aspectos negativos: Confianza del jefe Autoritarismo del jefe Sinceridad de los compaeros de Irrespeto de los compaeros de trabajo trabajo Simpata del equipo Desorganizacin Alegra en el ambiente Baja moral y mal humor Flexibilidad en los procedimientos Rigidez en los procedimientos reconocimiento y elogios Falta de consideracin a las silencio personas
Cmo disminuir el estrs en el trabajo?

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Tener relaciones cooperativas, compensadoras y agradables con los compaeros de trabajo. No intentar obtener ms de lo que cada uno puede hacer. Desarrollar relaciones constructivas y eficaces con el gerente. Comprender los problemas del jefe y ayudarlo a comprender los suyos. Negociar con el gerente metas realistas de trabajo. Estudiar el futuro y aprender cmo enfrentar eventos posibles. Encontrar tiempo para dejar a un lado las preocupaciones y relajarse.
Cmo disminuir el estrs en el trabajo?

8.
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10.
11.
12.
13.
14.
Caminar por la oficina para mantener la mente tranquila y alerta. Detectar los ruidos en el trabajo y buscar medios para reducirlos. Salir de la oficina algunas veces para cambiar medios para reducirlos. Reducir el tiempo de concentracin. Delegar asuntos rutinarios y de mero trmite. Limitar las interrupciones. No dedicar mucho tiempo a solucionar problemas desagradables. Elaborar una relacin de asuntos preocupantes. Elaborar una lista de los problemas prioritarios y las medidas que tomar para alejarlos de la mente.
BANCO DE DATOS DE RH
La base de todo sistema de informacin es el banco de datos. El banco de datos funciona como sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y obtencin de informacin. Los datos sirven de base para la formacin de juicios o la solucin de problemas. Un dato es slo un ndice o un registro.
BANCO DE DATOS DE RH
Registro de personal Registro de cargos Registro de secciones Entrada de Datos Registro de remuneraciones Registro de beneficios Salida de Informacin
Registro mdico
SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL

Cunto gana el empleado? Cundo fue admitido en la empresa? Cundo tendr vacaciones
Cul es el cargo del empleado? Cul es su experiencia profesional? Cules son sus habilidades y conocimientos? Cules programas de entrenamiento ha efectuado? Cules son sus evaluaciones de desempeo? Cules son los cargos ya ocupados? Cules son las metas y objetivos por alcanzar? Qu progresos se han lograd? Cunto falta para completar las metas? Cules son las caractersticas personales? Puede recibir nuevas responsabilidades? Debe recibir una supervisin ms estrecha?
Acceso del Gerente
Salida de Informacin
Cules son las tareas ya ejecutadas? Qu tareas podra recibir en el futuro? Cul es el potencial de desarrollo?

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GESTIN DEL TALENTO HUMANO

GRADO DE DESARROLLO DE UN PAS

DE LA CALIDAD Y SUPERIORIDAD DE SUS ORGANIZACIONES

CAPITAL HUMANO: LOS COMPONENTES

CAPITAL HUMANO: SUS COMPONENTES

CAPITAL HUMANO: SUS COMPONENTES

Tiempo: Se entiende el elemento cronolgico de la inversin de capital humano.

Conceptos de RH o gestin del talento humano

IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES

importancia de los recursos humanos

ENFOQUES QUE SUSTENTAN LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

1. CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES

CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES

Bsqueda de la Excelencia en las Organizaciones

Organizaciones que solo venden. Misin: rentabilidad.

TERCER ENFOQUE: La Globalizacin

Entregados en la oportunidad debida.

con los beneficios que brindan al cliente.

ENFOQUE DE VALORACIN DE LA GESTIN HUMANA

ENFOQUE DE VALORACIN DE LA GESTIN HUMANA

Contexto de la gestin del talento humano

Contexto de la Gestin del Talento Humano

Las expectativas de las personas respecto a las organizaciones

Un lugar excelente para trabajar

Lo que las personas esperan de la organizacin

Apoyo y soporte: liderazgo renovador y asesores

Las expectativas de las organizaciones respecto a las personas

Enfoque en la misin de la organizacin

Lo que las organizaciones esperan de las personas

Enfoque en el trabajo participativo en equipo

Aspectos fundamentales de la gestin moderna de personas

Recursos o socios de la organizacin?

Personas como socios

Los seis procesos de la gestin del talento humano:

Los seis procesos de la gestin del talento humano:

Los seis procesos de gestin del talento

Diseo de cargos Evaluacin del desempeo

Remuneracin Beneficios y servicios

Entrenamiento Programas de cambio Comunicacin

Disciplina Higiene, seguridad y calidad de vida. Relaciones con los sindicatos

Entrenamiento Programas de cambio Comunicacin

Principales procesos de gestin de talento humano

Mantenimiento de personas Monitoreo de personas

Desarrollar los Talentos Programas de Formacin por Competencias

- Por grupo de competencias

ENFOQUE DE VALORACIN DE LA GESTIN HUMANA

Responder a los requerimientos del Entorno

Desde las Personas

Innovar el Modelo de Gerencia del Capital Humano

Las Organizaciones son el Recurso de las Personas Dee Hock

El Capital y sus formas

El Grado de Formacin de Capital Intelectual,

su Capital Estructural ( el conjunto de metodologas,

su Capital Relacional (el conjunto de las redes de relaciones,

PATENTES MARCAS REGISTRADAS COPYRIGHTS

LISTA DE CLIENTES LEALTAD DE CLIENTES

Cartera de Clientes que tienen los Empleados CAPITAL INTELECTUAL RELACIONAL

CAPITAL HUMANO CAPITAL INTELECTUAL

PROCESOS PROCEDIMIENTOS METODOLOGA SISTEMAS

Organizacin del Trabajo de los Empleados

CAPITAL INTELECTUAL ORGANIZACIONAL

GESTIN DEL CAPITAL HUMANO DESARROLLO

Desarrollo por Competencias

Seleccin por Competencias