Negociacin

Temario
Ciclo de La Productividad Ley de Parkinson Reuniones: Diferencias, Tipos y Objetivos. Estrategias de Negociacin Negociacin Distributiva. Negociacin Integrativa. Proceso de la Negociacin Tcticas de Negociacin

Ciclo de la Productividad

Medicin de la Productividad
Cuando se inicia un programa de productividad debe medirse. Indicador de la efectividad con la que la organizacin ha venido consumindose los recursos en el proceso de cumplimiento de los resultados deseados. Se est avanzando o retrocediendo? Cul es la magnitud de ese avance o retroceso? Son eficaces los programas?

Evaluacin
Forma la etapa transitoria entre la medicin y la planeacin , de ah su importancia para la planeacin de la produccin.

Despus de observar y comprender lo que

est sucediendo tiene que evaluarse y

compararse con los valores planeados.

Planeacin
Establece los niveles meta para las productividades parciales o totales de manera que estos niveles se puedan usar como cifras de comparacin en la etapa de Evaluacin. Planeacin a corto plazo Planeacin a largo plazo

Mejoramiento
Para que se logren las metas deben hacerse mejoras continuas. El ciclo de productividad nos muestra el

mejoramiento de la misma.
Un programa de Productividad no es un

proyecto de una sola vez, es un programa

constante y continuo.

Cyril Northcote Parkinson (Julio 30 de 1909- Marzo 9 de 1993)

Historiador britnico y autor de 60 libros. stos incluyeron ficcin histrica e historias marinas. Famoso por su stira en las instituciones burocrticas, notablemente su Parkinsons Law and other studies (Leyes de Parkinson y otros estudios).

Ley de Parkinson
Los funcionarios se crean trabajo unos a otros Enunciada por 1ra vez por Parkinson en 1957, como resultado de su experiencia en el Servicio civil Britnico.

Afirma El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se determina

En una burocracias, esto es motivado por 2 factores

Un funcionario quiere multiplicar sus subordinad os, no rivales.

 Estas tres leyes, al igual que otras que formul: Ley de la dilacin o el arte de perder el tiempo y la ley de la ocupacin de los espacios vacos: por mucho espacio que haya en una oficina siempre har falta ms. Se denuncia la falta de eficiencia del trabajo administrativo.

Reuniones de Trabajo Efectivas

Diferencia Reunin Reunin Efectiva Reunin: Pretende alcanzar metas. Reunin Efectiva: Se alcanzan las metas propuestas.

Tipos de Reuniones:
De Trabajo Informativas De Evaluacin Para tomar decisiones Brainstorming (reuniones creativas).

Una reunin es efectiva si es

Productiva Satisfactoria

Apropiada
Eficiente

Estrategias de Negociacin
Recabar y analizar informacin de la otra parte.

Enmarcar la Negociacin como un esfuerzo conjunto.

Buscar Diferencias
Identificar diferencias que existan entre ambas partes que nos permitan crear valor a travs del intercambio. Necesidades Preferencias Gustos Valores Intereses Recursos Habilidades.

Formar Coaliciones
Son alianzas que se forman entre entidades o personas . Tiene como fin defender intereses en comn y negociar con una tercera parte.

Tipos o Estilos de Negociacin

Se refieren a la forma de negociar de una persona

Negociacin
Proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o

colectivas, procuran obtener resultados que

sirvan a sus intereses mutuos y/o

individuales.

Tipos o Estilos
Negociacin Distributiva Negociacin Integrativa

Negociacin Distributiva
Negociacin Posicional De suma cero Competitiva Ganar-Perder Las partes compiten por la distribucin de una cantidad fija de valor. Al final lo que una parte ha ganado la otra lo ha perdido

El Negociador Distributivo
Persona Agresiva Desconsiderada Terca Astuta Mentirosa Egocntrica Manipuladora

Conceptos importantes

Poder de Negociacin: Ventajas que tiene para ganar una negociacin

Percepcin: Lo que una parte piensa que la otra tiene.

 Alternativas: Opciones que uno tiene dentro de la Negociacin.

BATNA: Mejor alternativa que uno tiene a una negociacin.

 Punto de Reversa: punto que el fija limite de un mnimo o mximo que uno est dispuesto a aceptar en una negociacin.

Zona de Posible acuerdo: Rango dentro del cual se podra cerrar un trato.

Estrategias de Negociacin Distributiva

Se orientan a moldear la percepcin de la contraparte sobre los lmites de la zona de posible acuerdo, para que sea ms fcil influir en su percepcin de la solucin.

No revelar Informacin Propia

No revelar, ocultar o distorsionar informacin propia tal como las propias motivaciones, necesidades e intereses, el propio BATNA y el punto de reserva,

Obtener informacin de la contraparte:

Obtener la mayor cantidad de informacin de la contraparte como: Verdaderas motivaciones, necesidades e intereses Alternativas Su BATNA y su punto de reserva Estilo de negociacin y forma de negociar (agresivo o pasivo) Fortalezas y debilidades

Para lo cual:
Se hacen preguntas formales e informales Se analizan sus acciones Se interpreta su lenguaje no verbal Se obtiene informacin de otra fuente

Tcticas para la Negociacin Distributiva

 Establecer una oferta elevada

Hacer demandas excesivas

 Hacer mini concesiones Establecer lmites Precedentes

Comparaciones

Moldeo de Aspiraciones

Serrucho

 Influir en sus utilidades subjetivas.

Captura de valores primordiales.

 Rabia fingida o real

Reducir el tiempo

Negociacin Integrativa

Negociacin Integrativa
Tambin llamada: Principista, cooperativa o Negociacin GanarGanar. Ambas partes cooperan para lograr un resultados satisfactorio para ambas. Las partes adoptan una actitud orientada a resolver el problema y a buscar un resultado favorable para ambas

Meta
Crear tanto valor como sea posible para uno mismo y para la otra parte. Se lograr a travs de: Intercambio de valores concesiones, aportaciones o renuncias de algo que valora poco o no mucho, por algo que si se valora mucho. Creacin de sociedades en donde cada miembro aporta recursos que complementen a los intereses conjuntos.

Estrategias de la Negociacin Integrativa

Revelar informacin propia (necesidades, preferencias, intereses, inquietudes, capacidades, recursos). Obtener informacin de la otra parte a travs de preguntas formales e informales.

El dilema del Negociador

Existen dos tipos de Dilema

Competir y reclamar valor slo para l a expensas de la otra parte. Cooperar y crear valor en forma conjunta para lograr un resultado favorable para ambas partes.

Consecuencias de utilizar de manera exclusiva un solo tipo de negociacin :

Si ambos negociadores deciden competir y reclamar valor (distributivamente) ambos terminan mal. Si ambos negociadores deciden cooperar y crear valor (integrativamente) ambos terminaran bien. Si un negociador decide competir y el otro decide cooperar, al que compite le ira muy bien y el que coopera le ira muy bien

Tcticas de la negociacin integrativa

Enviar un mensaje sobre la intencin de cooperar. Generar un Clima de Resolucin de Problemas Procurar comunicacin fluida. Buscar diferencias

Proceso de la Negociacin

Etapa 1: Preparacin de la Negociacin

Comprende una simulacin de lo que va a ser el desarrollo de la negociacin Permite tener en cuenta todos aquellos factores o detalles que pueden influir en los objetivos e intereses que se pretenden conseguir.

Tiempo de Preparacin
IMPORTANTE!!! Tener en cuenta el tiempo que demorar. Si se quiere hacer uso de informacin, se debe que tener un argumento previo y no improvisar. Beneficios Da confianza Permite pensar con precisin Se podr hablar de forma positiva Se optimizar el tiempo de la entrevista

Reunir informacin
Importante conocer a la otra parte. Se debe estar seguro de que la informacin obtenida sea precisa. Si se quiere obtener la mxima informacin de la otra parte, preguntarse Qu puede pretender la parte contraria en esta negociacin? Qu forma tienen de negociar? Cules son los lmites de sus objetivos?

Definir Objetivos
Una vez obtenida toda la informacin posible, se establecen los objetivos. Aspiraciones: conjunto de objetivos que se han propuesto conseguir con la negociacin. Metas: Son los intereses conceptualizados de forma ms global, con proyeccin a mediano o largo plazo.

 Objetivos: Acciones que se pretender alcanzar al corto plazo. Establecer objetivos realistas ,los objetivos irracionales conducen a la ruptura de la negociacin. Orientada hacia los Objetivos: Qu es lo que realmente deseo obtener al negociar? Son flexibles y tienen un margen de maniobra? Qu alternativas prever si no hay consenso?

Puntos importantes
Priorizar sus objetivos concretizados por orden de importancia. Determinar los principales y secundarios. Flexibilizarlos y prever alternativas compensatorias. Evaluar si es que inadecuados o poco realistas. Sintetizarlos, dndole valor, y plazo de ejecucin.

Escoger una Estrategia

Estrategia: Idea global con la que se pretende alcanzar los objetivos concretos. Tiene como finalidad ir reduciendo poco a poco las posibilidades de resistencia de la otra parte, no significa ser superior a la oposicin. Tctica: Mtodos que sirven para llevar a cabo una estrategia. Debe ser sencilla y flexible.

Tcticas

Gran muralla
Ser inflexible No ceder Ir desgastando a la otra parte indicando que no existe otra alternativa posible. Dar el/los argumentos como un hecho consumado.

Asalto directo
Producir en el adversario intimidacin e incomodo.

El receso
Consiste en pedir en un momento dado un aplazamiento. Esto consigue reconsiderar algunos aspectos de la negociacin.

Seuelo falaz
Mediante argumentos falsos se induce a: Despistar Atraer al oponente.

Asignar los papeles

Papel

Responsabilidad

El lder : El ms hbil, aunque no siempre es el de mayor jerarqua.

Dirigir la negociacin Organizar a los compaeros

Mostrarse comprensivo a los puntos El bueno : El comprensivo con la otra de vista de los oponentes parte, en general, se puede decir que la otra parte lo desea como miembro de ellos. El malo : Aquel que trata de intimidar Minar cualquier punto de vista o a la oposicin. argumento presentado por la otra parte, con cierto criterio. El duro: Es intransigente, plantea Lograr que los otros den marcha problemas a la oposicin, retrasa la atrs por cualquier oferta insuficiente negociacin con tcticas dilatorias que hayan hecho

El conciliador: Rene todos los Evitar que se aparten del tema puntos de vista para luego presentarlo principal como un nico argumento coherente. Sugerir maneras para salvar un punto muerto