TEORIA DA CONTINGNCIA

Definio
Contingncia: algo incerto ou eventual, que pode acontecer ou no, dependendo das circunstncias. uma relao se, ento, em funo de. No h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende.

Origens
Iniciou com as pesquisas para avaliar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas. Pretenso das pesquisas: Confirmar se as organizaes eficazes seguiam os pressupostos clssicos. No existia uma nica forma de gesto adequada, mas sim mltiplas formas adequadas de se gerir.

Teoria da Contingncia
O nome Teoria da Contingncia derivou das pesquisas de Lawrence e Lorsch. A estrutura da organizao e seu funcionamento so dependentes da sua interface com o ambiente externo.

A nfase colocada no ambiente e nas demandas ambientais sobre a dinmica organizacional.

Teoria da Contingncia
As caractersticas ambientais que condicionam as caractersticas organizacionais. No h uma nica melhor maneira de se organizar (The best way Teoria Clssica), tudo depende do ambiente (It depends).

As caractersticas organizacionais somente podem ser atendidas mediante a anlise das caractersticas ambientais com as quais se defrontam.

Teoria da Contingncia

Teoria da Contingncia
A Teoria da Contingncia marcada pela relatividade, nada pode ser considerado absoluto. Nova concepo organizacional, na qual a sua estrutura e o seu funcionamento so dependentes das contingncias externas (ambiente que as rodeia). Integra todos os desenvolvimentos que a precederam, sendo esse o seu trao fundamental.

Teoria da Contingncia
Contingncias podem ser consideradas, tanto benficas como entraves que influenciam a estrutura e o funcionamento das organizaes.

Teoria da Contingncia
Aspectos essenciais da Teoria: Sistema aberto: a organizao mantm transaes e trocas com seu ambiente. Isso faz com que tudo o que ocorra no ambiente venha a influenciar o que se passa na organizao. Interao entre as caractersticas da organizao e do ambiente - isto explica a relao funcional, assim como, as diferenciaes e integraes. As caractersticas ambientais funcionam como variveis independentes das organizaes, ao passo que, as tcnicas de gesto das organizaes so dependentes das variveis ambientais.

Teoria da Contingncia
RELAO FUNCIONAL CONDIES AMBIENTAIS TCNICAS DE GESTO

VARIVEIS INDEPENDENTES

VARIVEIS DEPENDENTES

PROCURA-SE AJUSTAR ESTAS VARIVEIS QUE SE TORNAM FUNCIONAIS, DO PONTO DE VISTA EM QUE SE PODER RETIRAR PROVEITO PARA A MELHORIA TANTO DA EFICCIA COMO DA PRTICA DA GESTO

Teoria da Contingncia
Esta teoria vem-nos demonstrar que nas teorias de gesto organizacionais nada absoluto. As regras e normas organizacionais tm que ser substitudas por critrios sistematicamente ajustados organizao, tendo em conta o seu ambiente e as tecnologias.

Pesquisa de Chandler
Pesquisa histrica sobre a evoluo estrutural de quatro empresas americanas.

Selecionou essas empresas por se tratarem de empresas inovadoras na criao de estruturas de sucesso.

Pesquisa de Chandler
Objetivo: Relacionar o aspecto estratgico dos negcios e como a estrutura foi progressivamente adaptada sua estratgia.

Pesquisa de Chandler
Fases:

1. Acumulao de recursos: As organizaes preferiam ampliar as suas instalaes do que propriamente organizar em uma rede de distribuio. 2. Racionalizao do uso dos recursos: Os custos necessitavam de ser detidos por uma estrutura funcional, com uma eficaz definio de linhas de autoridade e comunicao.

Pesquisa de Chandler
3. Continuao do crescimento: Busca de uma diversificao e de novos produtos e de novos mercados. 4. Racionalizao do uso de recursos em expanso: O surgir de uma estrutura departamentalizada, devido s necessidades de racionalizar as aplicaes dos recursos, uma necessidade de idealizar a longo prazo, pois a administrao voltava-se agora para a definio de objetivos e avaliaes do desempenho.

Pesquisa de Chandler
Concluindo...

Diferentes ambientes encaminhavam as empresas a adotar novas estratgias e essas mesmas exigiam estruturas organizacionais diferentes.

Pesquisa de Burns e Stalker

Burns e Stalker realizaram uma pesquisa em 1961 em 20 indstrias da Inglaterra. Objetivo: anlise e verificao da relao existente entre as prticas administrativas e o ambiente externo dessas indstrias.

Pesquisa de Burns e Stalker

Organizaes mecanicistas: apropriado para empresas que operam em ambientes estveis.

Organizaes orgnicas: apropriado para empresas que operam em ambientes de mudana.

CARACTERSTICAS

SISTEMA MECANICISTA

SISTEMA ORGNICO

Burocrtica, permanente, rgida Flexvel, mutvel, adaptativa e Estrutura organizacional e definitiva transitria

Autoridade
Desenho de cargos e tarefas Processo decisorial Comunicaes Confiabilidade colocada sobre Princpios predominantes Ambiente

Baseada na hierarquia e no comando Cargos estveis e definidos. Ocupantes especialistas e univalentes- definitivo Tomada de decises centralizadas na cpula da organizao

Baseada no conhecimento e na consulta Cargos mutveis. Ocupantes polivalentes-provisrio Tomada de decises descentralizadas ad hoc aqui e agora

Verticais Horizontais As regras e regulamentos so Informalidade de comunicaes formalizados por comunicados entre as pessoas. ou impostos pela empresa. Teoria Clssica Estvel e permanente

Teoria das Relaes Humanas.

Instvel e dinmico

Pesquisa de Lawrence e Lorsch

Problema: que caractersticas deveriam ter as empresas para poderem enfrentar, com eficincia, as diferentes condies externas, tecnolgicas e de mercado.

Pesquisaram e compararam dez empresas em trs diferentes meios industriais: plsticos, alimentos empacotados e recipientes (de alto e baixo desempenho). Confronto entre organizao e ambiente: problemas bsicos das organizaes so a diferenciao e a integrao.

Pesquisa de Lawrence e Lorsch

a) Conceito de diferenciao e Integrao

diferenciao: consiste na diviso em subsistemas ou departamentos, em que cada departamento desempenha a sua parte correspondente no ambiente e que relevante para o desempenho da sua tarefa.
Integrao: processo que contm o esforo convergente e unificado dos diversos departamentos para atingir os objetivos globais da organizao.

Pesquisa de Lawrence e Lorsch

b) Conceito de diferenciao requerida e integrao requerida Referem-se ao quanto de diferenciao e integrao o ambiente exige das empresas. c) Teoria da Contingncia As organizaes precisam ser ajustadas s condies ambientais.

Abordagem de Lawrence e Lorsch

Demandas Mudanas Ambientes

Entradas

GRAUS DE DIFERENCIAAO E DE INTEGRAO NOS DEFRONTAMENTOS COM O AMBIENTE DE TAREFA

Sadas

Desempenho Sucesso Empresarial

Retroao

Pesquisa de Joan Woodward sobre tecnologia

Realizou uma pesquisa com 100 empresas inglesas, cujo tamanho oscilava entre 100 e 8.000 empregados.

Objetivo: Avaliar se a prtica de administrao propostos pelas teorias administrativas tinham relao com o xito dos negcios.

Pesquisa de Joan Woodward sobre tecnologia

As organizaes foram categorizadas em trs grupos de tecnologia quanto produo, uma vez que cada uma produzia de forma diferente: Produo unitria ou oficina : a produo efetuada por unidades ou por pequenas quantidades. Produo menos padronizada e menos automatizada. ( cada produto a seu tempo e modificado medida que produzido );

Pesquisa de Joan Woodward sobre tecnologia

Produo em massa ou mecanizada: caracteriza-se pela produo de grandes quantidades e pela mecanizao em que os operrios so submetidos; Produo em processo ou automatizada: esta caracteriza-se pela fraca necessidade de recursos humanos, uma vez que os processos de produo so totalmente ou parcialmente automatizados.

Pesquisa de Joan Woodward sobre tecnologia

TECNOLOGIA DE PRODUO TECNOLOGIA UTILIZADA RESULTADO

Produo em unidades;
Produo unitria ou oficina Habilidade manual / artesanato; Padronizao e automatizao quase inexistentes; Mo-de-obra intensiva e no especializada. Pouca previsibilidade de resultados e incerteza na realizao das operaes;

Poucos nveis hierrquicos;

rea predominante de pesquisa e desenvolvimento (engenharia)

Pesquisa de Joan Woodward sobre tecnologia

TECNOLOGIA DE PRODUO TECNOLOGIA UTILIZADA RESULTADO

Produo em lotes e em quantidade regular;

Produo em massa

Forte presena de mquinas; Mo-de-obra intensiva , barata e utilizada com regularidade;

Previsibilidade razovel dos resultados; Certeza quanto sequncia das operaes ( trabalho em linha ). Mdios nveis hierrquicos; reas predominantes de produo.

Pesquisa de Joan Woodward sobre tecnologia

TECNOLOGIA DE PRODUO TECNOLOGIA UTILIZADA RESULTADO

Processamento por meio de mquinas especializadas e padronizadas;

Produo contnua e em grandes quantidades; Forte previsibilidades dos resultados; Certeza absoluta na sequncia das operaes; Diversos nveis hierrquicos; rea predominante de marketing (vendas).

Produo contnua

Forte padronizao e automao; Tecnologia intensiva e mo-deobra especializada.

Pesquisa de Joan Woodward sobre tecnologia

Concluindo... O desenho organizacional afetado pela tecnologia utilizada pela organizao. Existncia de uma forte correlao entre a estrutura organizacional e a previsibilidade das tcnicas de produo.

As organizaes com operaes estveis necessitam de estruturas distintas daquelas que possuem uma tecnologia mutvel.
Existe um predomnio das funes nas empresas.

Ambiente
o contexto que envolve exteriormente a organizao

Ambiente
Caractersticas ambientais das organizaes :

Mapeamento ambiental : as organizaes tm a necessidade de discutir, explorar o ambiente que as rodeiam. Seleo Ambiental : apenas uma pequena poro de todas as variveis ambientais participam verdadeiramente do conhecimento e da experincia da organizao.

Ambiente
Percepo Ambiental : conjunto de informaes que so selecionadas e estruturadas em funo da experincia anterior, assim como das intenes e formas de pensar dos dirigentes de cada organizao. Consonncia e Dissonncia : As organizaes quando percebem os ambientes que as envolvem devem manter a consonncia, pois esta ser a sua principal necessidade para que possam atingir os seus objetivos.

Ambiente
Desdobramentos do Ambiente: so as variveis que compe o ambiente. Separamos o ambiente em dois extratos: Ambiente Geral: Macroambiente, comum a todas as organizaes. Constituido de um conjunto de condioes:
Condies tecnolgicas Condies legais Condies polticas Condies econmicas Condies demogrficas Condies ecolgicas Condies culturais

Ambiente
Ambiente de Tarefa: ambiente de operaes de cada organizao. Constitudo por:
Fornecedores de entradas ; Clientes ou usurios ; Concorrentes ; Entidades reguladoras.

Ambiente
Tipologia
Classificaes dos ambientes quanto sua estrutura:
AMBIENTE HOMOGNEO

Pouca segmentao do mercado. Composto de fornecedores, clientes e concorrentes semelhantes.

AMBIENTE HETEROGNEO

Forte diferenciao do mercado. Composto de fornecedores, clientes e concorrentes diferentes.

Ambiente Homogneo

Concorrentes Homogneos

Fornecedores Homogneos

ORGANIZAO

Clientes Homogneos

Ambiente Heterogneo

Concorrentes Heterogneos

Fornecedores Homogneos

ORGANIZAO

Clientes Homogneos

Ambiente
Classificaes dos ambientes quanto sua dinmica:
AMBIENTE ESTVEL Quase no ocorrem mudanas e quando ocorrem so lentas e perfeitamente previsveis AMBIENTE INSTVEL Ambiente onde ocorrem inmeras mudanas, portanto, caracteriza-se por uma forte dinmica. Os agentes desencadeiam as mudanas e influncias reciprocas, formando um campo dinmico de foras.

Ambiente
Continuum Homogneos Estruturas simples, com poucas divises. Regras e categorias para aplicar as regras. Continuum
Muitas divises funcionais e territoriais. Regras e categorias para aplicar as regras, Departamentalizao geogrfica, descentralizao. Absoro da incerteza. Planeamento contingente. Tomada de deciso descentralizada . Departamentalizao geogrfica, descentralizao. Absoro da incerteza. Planeamento contingente. Tomada de deciso descentralizada.

Heterogneos

Tecnologia
A tecnologia uma varivel independente que influencia as caractersticas organizacionais.

Impacto tecnolgico ou Imperativo tecnolgico: As organizaes utilizam de alguma forma a tecnologia para executar suas operaes e realizar suas tarefas.
A tecnologia utilizada pode ser desde uma vassoura e escovo at um processamento de dados pelo computador. Com isto fica claro que todas as organizaes dependem da tecnologia para funcionar e alcanar seus objetivos.

Tecnologia
A tecnologia pode ser considerada sob dois ngulos diferentes:

Tecnologia como varivel ambiental e externa: uma empresa adquire, incorpora e absorve as tecnologias criadas e desenvolvidas pelas outras empresas do seu ambiente de tarefa em seus sistemas.
Tecnologia como varivel organizacional e interna: a tecnologia faz parte dos sistema interno da organizao, j incorporado a ele, passando a influenci-lo poderosamente, com isso, influenciando tambm o seu ambiente de tarefa

Tipologia de Thompson
Thompson assinala que a tecnologia uma importante varivel para a compreenso das aes da empresa. As aes das empresas so fundamentadas nos objetivos desejados e nas convices de causa e efeito. Para atingir um objetivo o conhecimento humano indica quais so as aes necessrias e as maneiras de conduzilas para aquele objetivo.

Tipologia de Thompson
Estas aes constituem a racionalidade tcnica, que pode ser avaliada por dois critrios: Instrumental: que permite conduzir os objetivos desejados. Econmico: que permite alcanar os objetivos com o mnimo de recursos necessrios. A Tecnologia Instrumental perfeita leva ao objetivo desejado, enquanto a tecnologia menos perfeita promete um resultado provvel ou possvel.

Impacto da tecnologia
A influncia da tecnologia sobre a organizao enorme porque:
Determina a estrutura organizacional e o comportamento organizacional.

a racionalidade tcnica, tornou-se um sinnimo de eficincia.

Faz os administradores melhorarem cada vez mais a eficincia dentro dos limites do critrio normativo de produzir eficincia.

Nveis Organizacionais

Nveis Organizacionais: Novo Arranjo

Nveis Organizacionais: Nova Abordagem

Adhocracia :

Ad hoc, latim, pessoa preparada para determinada misso Estrutura flexvel, moldada rapidamente s mudanas ambientais.

Nveis Organizacionais: Nova Abordagem

Necessidade das organizaes modernas, a fim de sobreviverem s turbulncias do mercado. Caractersticas: Equipes multidisciplinares e temporrias Autoridade descentralizada, liberdade Poucas regras e procedimentos

Nveis Organizacionais: Nova Abordagem

Matricial :

Tem por objetivo principal combinar duas formas de departamentalizao na mesma estrutura.
Apresenta duas dimenses: gerentes funcionais e gerentes de projetos.

Nveis Organizacionais: Nova Abordagem

Vantagem: Satisfaz duas necessidades organizacionais: especializao e coordenao Limitaes: Viola unidade de comando Duplicidade de superviso Impe nova cultura organizacional

Organizao por Equipes

Existem dois tipos de equipes:
Funcional Cruzada: cada pessoa reporta-se ao seu departamento, mas tambm sua equipe.
Permanente: os seus participantes trabalham juntos e reportam-se ao mesmo gerente para resolver problemas em comum.

Abordagem em Redes
As organizaes desagregam suas funes tradicionais e as transfere para empresas ou unidades separadas que so interligadas a partir de uma organizao coordenadora.

O Homem Complexo
O homem um ser que se modifica e recebe insumos do ambiente, reage a eles e adota uma posio proativa para antecipar-se e provocar mudanas no ambiente. Homem um sistema individual que desenvolve os prprios padres de percepes, valores e motivos.

No so estticos, mas em desenvolvimento contnuo, embora mantenham sua identidade e individualidade ao longo do tempo.

Modelo Contingencial de Motivao

Modelo de Vroom:
Proposto por Victor H. Vroom mostra que o nvel de produtividade depende de trs foras bsicas em cada indivduo.

Modelo Contingencial de Motivao

Expectativas: so objetivos individuais que incluem dinheiro, segurana no cargo, aceitao social, reconhecimento e vrias combinaes de objetivos. Recompensas: a relao percebida entre produtividade e alcance dos objetivos individuais. Relaes entre expectativas e recompensas: a capacidade percebida de aumentar a produtividade para satisfazer expectativas com recompensas.

Esses trs fatores determinam a motivao do indivduo para produzir em quaisquer circunstncias em que se encontre.

Modelo Contingencial de Motivao

O modelo de Lawler:
O modelo proposto por Vroom foi desenvolvido por Lawler III, que o relacionou com o dinheiro. Concluses:
As pessoas desejam o dinheiro porque ele permite a satisfao de necessidades fisiolgicas e de segurana . Se as pessoas crem que a obteno do dinheiro (resultado final) depende do desempenho (resultado intermedirio), elas se dedicaro a esse desempenho.

Modelo Contingencial de Motivao

Clima organizacional: a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada e influencia os participantes da organizao.

Estrutura Organizacional (limites ou liberdade de ao)

Responsabilidade (coibir ou incentivar o comportamento por meio de dependncia superior) Riscos (situao de trabalho pode ser protetora ou pode ser impulsionadora)

 Recompensas (enfatizar crticas e punies como pode estimular recompensas e incentivos) Calor e apoio (clima frio e negativo de trabalho como pode criar calor humano, boa camaradagem) Conflito (estabelecer regras para evitar choques como pode incentivar diferentes pontos de vista)

Modelo Contingencial de Liderana

Proposto por Fiedler, se baseia no fato de que no existe um estilo nico e melhor de liderana.
Trs dimenses situacionais que influenciam a liderana eficaz:
Relaes lder-membros: sentimento de aceitao entre ambos. Estrutura da Tarefa: grau em que o trabalho rotineiro e programado. Poder da posio do lder: dimenso da autoridade do lder.

Modelo Contingencial de Liderana

O lder pode apresentar duas orientaes:
Orientao para relaes humanas: posio democrtica e participativa. Orientao para a tarefa: foca na atividade e no resultado da tarefa.

Estratgia Organizacional
Com a abordagem contingencional, deixou de ser um processo rgido e sequencial para ser mais contingente em relao ao ambiente. As mais importantes abordagens contingenciais estratgia organizacional so:
Escola Ambiental Escola do Design Escola do Posicionamento

Apreciao Crtica
A Teoria da Contingncia ecltica e interativa, mas ao mesmo tempo relativista e situacional. Em alguns momentos parece que essa teoria muito mais uma maneira relativa de encarar o mundo do que propriamente uma teoria administrativa.

O que podemos concluir???

O que podemos concluir???

Uma empresa deve atentar para todos os ambientes, internos e externos, em que ela possa estar envolvida antes de agir.