SP2 CAPITULO IV La Manufactura Esbelta

Captulo IV Manufactura Esbelta
Ing. Pablo Azlgara Neira
4.1. Definicin de Manufactura Esbelta

Manufactura Esbelta son varias herramientas que tratan de eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto y a los procesos, eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurs del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en: La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio El respeto por el trabajador: Kaizen La mejora consistente de Productividad y Calidad
4.2. Objetivos de Manufactura Esbelta
Los principales objetivos son implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad. La Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas con las que logra:

Reducir la cadena de desperdicios dramticamente Reducir el inventario y el espacio en el piso de produccin Crear sistemas de produccin ms robustos Crear sistemas de entrega de materiales apropiados Mejorar las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
4.3. Beneficios
Algunos de los beneficios que genera son:

Reduccin de 50% en costos de produccin Reduccin de inventarios Reduccin del tiempo de entrega (lead time) Mejor Calidad Menos mano de obra Mayor eficiencia de equipo Disminucin de los desperdicios
Sobreproduccin Tiempo de espera (los retrasos) Transporte El proceso Inventarios Movimientos Mala calidad
4.4. Principios del Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal Implica cambios radicales en la manera de trabajar. Es comn que, cuando un empleado de los niveles bajos de la organizacin se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave.
4.4. Principios del Pensamiento Esbelto

Los
5 Principios del Pensamiento Esbelto

Define el Valor desde el punto de vista del cliente. Identifica tu corriente de Valor. Crea Flujo. Produzca el Jale del Cliente. Persiga la perfeccin.
4.5. Los Paradigmas de la Manufactura Esbelta
Calidad perfecta a la primera bsqueda de cero defectos, y deteccin y solucin de los problemas en su origen Minimizacin del despilfarro eliminacin de todas las actividades que no son de valor aadido y redes de seguridad, optimizacin del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio) Mejora continua reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la informacin Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la produccin
4.5. Los Paradigmas de la Manufactura Esbelta
Flexibilidad producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la informacin Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.
4.6. Herramientas de la Manufactura Esbelta

LAS 5S Se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms seguras Las 5'S provienen de trminos japoneses Las 5'S son:
Clasificar o Separar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri Ordenar: Seiton Limpieza: Seiso Sistematizar: Seiketsu Disciplina: Shitsuke
Las 5 S se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un contexto de manufactura.
Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce Las 5 S son unos de los tres pilares del gemba kaizen en el enfoque de sentido comn y bajo costo hacia el mejoramiento. Kaizen, en cualquier empresa, debe comenzar con tres actividades: estandarizacin, 5 S y eliminacin del muda (desperdicios). Estas actividades no involucran nuevas tecnologas y teoras gerenciales. Los Gerentes se entusiasman ante la posibilidad de los enormes beneficios que estas actividades pueden aportar al gemba.
Objetivos de las 5'S
El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo. Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados Mayor calidad Tiempos de respuesta ms cortos Aumenta la vida til de los equipos Genera cultura organizacional Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos
Beneficios de las 5'S

Definicin de las 5S
SEIRI (Clasificar) Consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas administrativas. En el trabajo diario slo se necesita un numero pequeo de objetos. Ejemplo: mquinas y herramientas sin uso, productos defectuosos, trabajo en proceso, sobrantes, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, estantes, tarimas, cajas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das.
Definicin de las 5S
Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser eliminados es llamada "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja es colocada a cada artculo que se considera no necesario para la operacin. Cuando no est claro si se necesita o no un determinado tem, debe colocarse una etiqueta roja sobre este. Es posible que encuentre etiquetas rojas sobre los tems que en realidad necesita. Para poder conservar estos tems, debe demostrar su necesidad. De lo contrario, todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del lugar de trabajo.
Definicin de las 5S
Resumiendo, Clasificar consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir averas Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretacin o de actuacin
Definicin de las 5S

Beneficios de clasificar Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms seguros y productivos. Clasificar permite:

Liberar espacio til en planta y oficinas Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de produccin, carpetas con informacin, planos, etc. Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para ellos. Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc. Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autnomo.
Definicin de las 5S
SEITON (Ordenar) Seiton significa clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse tambin el nmero mximo de tems que se permite.
Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."
Definicin de las 5S
El ordenar permite:

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc. Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma y control de limpieza Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire comprimido, combustibles Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de produccin
Definicin de las 5S
Beneficios de ordenar Beneficios para el trabajador

Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo Se libera espacio El ambiente de trabajo es ms agradable La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la planta y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo
Definicin de las 5S
Beneficios de ordenar Beneficios organizativos
La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stock de proceso Eliminacin de prdidas por errores Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo El estado de los equipos se mejora y se evitan averas Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa Mejora de la productividad global de la planta
Definicin de las 5S
SEISO (Limpieza)
Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las mquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Hay un axioma que dice: Seiso significa verificar. La mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con vibraciones, con la introduccin de partculas extraas como polvo o con una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operarios, ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientras limpian las mquinas.
Definicin de las 5S
Para aplicar la limpieza se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario Asumir la limpieza como una actividad del mantenimiento autnomo: "la limpieza es inspeccin" Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico de mantenimiento El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificacin No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias.
Definicin de las 5S
Beneficios de la limpieza

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y suciedad Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en estado ptimo de limpieza La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo (OEE) Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas y escapes La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminacin del producto y empaque.
Definicin de las 5S
SEIKETSU (Estandarizar) El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras 3s. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos. La estandarizacin pretende:
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado entrenamiento. Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento autnomo (Jishu Hozen)
Definicin de las 5S
Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, elementos de proteccin, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Otra interpretacin de seiketsu es continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das. Por ejemplo, es fcil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la situacin volver a lo que era originalmente. Es fcil hacer slo una vez el kaizen en el gemba. Pero realizar el kaizen continuamente, da tras da, es un asunto completamente diferente. La gerencia debe disear sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso. El compromiso, respaldo e involucramiento de la gerencia en las 5 S se vuelve algo esencial.
Definicin de las 5S
Beneficios de estandarizar Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del puesto de trabajo Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la planta
Definicin de las 5S
SHITSUKE (Disciplina) Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que continuamente practican seiri, seiton, seiso y seiketsu adquieren autodisciplina. Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba (seiri) y luego se disponen todos los tems innecesarios en el gemba en una forma ordenada (seiton). Posteriormente, debe conservarse un ambiente limpio, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades (seiso), y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua (shitsuke). Los empleados deben acatar las normas establecidas y acordadas en cada paso, y para el momento en que llegan a shitsuke tendrn la disciplina para seguir tales normas en su trabajo diario. Esta es la razn por la que el ltimo paso de las 5 S recibe el nombre de autodisciplina.
Definicin de las 5S
Hay que evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por los dems, y mejor calidad de vida laboral, adems:

El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organizacin Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems
Definicin de las 5S
Beneficios de estandarizar Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa La disciplina es una forma de cambiar hbitos Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto entre personas La moral en el trabajo se incrementa El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada da
Evaluacin de los Resultados

Existen

cinco maneras de evaluar el nivel de las 5 S en cada etapa:

Autoevaluacin. Evaluacin por parte de un consultor experto. Evaluacin por parte de un superior. Una combinacin de los tres puntos anteriores. Competencia entre grupos.
Evaluacin de los Resultados
Con el fin de revisar el progreso alcanzado, se debe realizar una evaluacin en forma regular. Solamente despus de aprobado el trabajo en el primer paso, los trabajadores podrn seguir al paso siguiente. Este proceso proporciona un sentimiento de logro. Una vez completo el seiso, la atencin de la gerencia debe centrarse en un nuevo horizonte, especficamente, mantener y garantizar el momento y el entusiasmo. Despus de haber trabajado intensamente seiri, seiton y seiso, y de haber visto los mejoramientos en el gemba, los empleados empiezan a pensar: "Los que hemos logrado!" y se rebajan y lo toman con calma por un rato (o lo que es peor, suspenden sus esfuerzos por completo). Las poderosas fuerzas que estn en juego en el lugar de trabajo tratan de ejercer presin sobre las condiciones para que vuelvan a su estado anterior, lo que hace imperativo que la gerencia construya un sistema que asegure la continuidad de las actividades de las 5 S.
IMPLEMENTACIN DE LAS 5 S
Cada una de la 5S se desarrolla e implanta a travs de una serie de etapas. Esta serie es la misma para cada una de las 5S:
1.
2.
3.
4.
Se comienza con unas sesiones de formacin que resultan absolutamente necesarias para comprender la finalidad de lo que se va a hacer, motivar al equipo, definir nuevos conceptos, etc. A continuacin se visita de forma activa y estructurada el lugar de trabajo para comprobar la necesidad de mejora en la fase que se est llevando a cabo, hablando de hechos y "tocando" aquello que estamos sometiendo a 5S. Se rellenan plantillas, se toman fotografas y se realizan actividades de ejecucin fsica. La siguiente etapa es una actividad creativa y resolutiva en la que se toman decisiones y se formulan acciones para corregir las situaciones problemticas identificadas durante la visita al rea de trabajo. Hacia el final de todo el proceso, se emprenden acciones para reforzar la situacin conseguida tras las mejoras implantadas, actuando sobre las causas de los problemas para evitar su repeticin y documentando la forma de proceder.
MEJORAS DIRECTAS TRAS APLICACIN DEL PROGRAMA 5S:

Ahorro de tiempo en bsqueda de utillaje Ahorro de tiempo en cambio de aceite Ahorro de tiempo en limpieza de mquinas Ahorro de tiempo en bsqueda de documentos Mejora de espacio en el rea de trabajo Mejora de auditoras de proceso Ahorro estimado de horas / ao en una seccin productiva
61% 52% 71% 92% 34% 13% 3.000
Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas se involucren en la continuacin de su esfuerzo kaizen, la gerencia debe planear, organizar y ejecutar con cuidado el proyecto. Las 5 S "no son una moda" ni el "programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la campaa. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofa implcita de las 5 S y sus beneficios:
Creando ambientes de trabaj limpios, higinicos, agradables y seguros. Revitalizando al LUGAR DE TRABAJO y mejorando sustancialmente el estado de nimo, la moral y la motivacin de los empleados. Eliminando las diversas clases de desperdicio, haciendo ms fcil el trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo fsicamente agotador y liberando espacio. La gerencia tambin debe comprender los muchos beneficios que las 5 S en el gemba para la totalidad de la empresa; entre estos mencionamos:

Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina. Destaca los muchos tipos de desperdicios en el lugar de trabajo. La eliminacin del desperdicio intensifica el proceso de las 5 S. Seala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de inventario. Reduce el movimiento innecesario, y el trabajo innecesariamente agotador.
Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los problemas relacionados con escasez de materiales, lneas desbalanceadas, averas en las mquinas y demoras en las entregas. Resuelve grandes problemas de logstica de una forma simple. Hace visibles los problemas de calidad. Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operacin. Reduce los accidentes industriales mediante la eliminacin de pisos aceitosos y resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras. Mejora la confiabilidad de las operaciones
La Mejora continua (Kaizen)
Proviene : Kai que significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar. Kaizen es cambio para mejorar o mejoramiento continuo Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniera Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos. Su prctica requiere de un equipo integrado por personal de produccin, mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y dems empleados que el equipo considere necesario.
Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad, y de los mtodos de trabajo por operacin. Tambin se enfoca a la eliminacin de desperdicio, identificado como muda, en cualquiera de sus seis formas. El sistema Kaizen de mejora continua tiene como uno de sus pilares fundamentales la lucha continua en la eliminacin de desperdicios y despilfarros (mudas en japons). Se basa en la necesidad de eliminar los factores generadores de improductividades, altos costos, largos ciclos, costosas y largas esperas, desaprovechamiento de recursos, prdida de clientes, y defectos de calidad. La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una direccin envuelta gua a las personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente. Kaizen transforma compaas en 'Competidores Globales Superiores.
Oriente Alta Administracin Media Administracin Supervisores Operadores Occidente Alta Administracin Media Administracin Supervisores Operadores
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MEJORA CONTINUA
en
Innovacin Kaizen Mantenimiento
Elementos Kaizen Orientacin al Cliente Crculos de Calidad Orientacin al Proceso Automatizacin Disciplina TPM JIT Cero defectos
Innovacin
Mantenimiento

COMPARACIN INNOVACIN vs KAIZEN
INNOVACIN
- Creatividad - Individualismo - Orientada al especialista - Orientada a la tecnologa - Informacin: cerrada - Buscar nueva tecnologa - Lnea + personal - Retroalimentacin limitada
KAIZEN
- Adaptabilidad - Trabajo en equipo - Orientada al sistema - Atencin a los detalles - Orientada a las personas - Informacin: abierta - Tecnologa existente - Retroalimentacin amplia
Los diez mandamientos de Kaizen

1. 2. 3.
4.
5.
El desperdicio ('muda' en japons) es el enemigo pblico nmero 1; para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin inversiones significativas; no destina sumas astronmicas en tecnologa y consultores. Se aplica en cualquier lado; no sirve slo para los japoneses.
Los diez mandamientos de Kaizen

6.
7. 8. 9.
10.
Se apoya en una "gestin visual", en una total transparencia de los procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de todos. Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japons). Se orienta hacia los procesos. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientacin personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabidura, elevacin de lo moral, auto-disciplina, crculos de calidad y prctica de sugestiones individuales o de grupo). El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
Desperdicio o despilfarro
Un proceso productivo hace uso de materias primas, mquinas, recursos naturales, mano de obra, tecnologa, recursos financieros generando como resultado de su combinacin productos o servicios. El muda (que en japons significa desperdicio o despilfarro) implica actividades que no aaden valor econmico. Desperdiciar las capacidades, recursos, las oportunidades de generar riqueza, como as tambin el despilfarro de el tiempo, debe ser objeto de una poltica concreta tendiente a su eliminacin. El desperdicio debe ser objeto de atencin y cuidado tanto por parte de las autoridades gubernamentales, como de la sociedad en su conjunto. Menores niveles de desperdicios implica mayor calidad, ms productividad, menores costos y por tanto menores precios, Combatir el despilfarro genera un crculo virtuoso o espiral de crecimiento. Desperdicio es toda mala utilizacin de los recursos y / o posibilidades de las empresas.
Las siete categoras clsicas
Estas surgen de la clasificacin desarrollada por Taichi Ohno (mentor y artfice del Just in Time), y comprende:
1. 2. 3.
4. 5. 6. 7.
Muda de sobreproduccin Muda de inventario Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos Muda de movimiento Muda de procesamiento Muda de espera Muda de transporte
Muda por sobreproduccin. La misma es el producto de un exceso de produccin, producto entre otros factores de: Falencias en las previsiones de ventas, Produccin al mximo de la capacidad para aprovechar las capacidades de produccin (mayor utilizacin de los costos fijos), Lograr un ptimo de produccin Superar problemas generados por picos de demandas o problemas de produccin. La suma de todos estos factores, el costo total para la empresa, es superior a los costos que en principio logran reducirse en el sector de operaciones.
Muda por exceso de inventario. Tiene muchos motivos, y en el se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados.
El punto ptimo de pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de recepcin a trmino de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles subas de precios, son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de mquinas, tiempos de preparacin y problemas de calidad.
Muda de reparacin y rechazo de productos defectuosos.
La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como as tambin reciclar o destruir productos que no renen las condiciones ptimas de calidad provocan importantes prdidas. Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos fsicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificacin en materia ergonmica. Una estacin de trabajo mal diseada es causa de que el personal malgaste energa en movimientos innecesarios, constituyendo el sexto tipo de despilfarros. As por ejemplo situar los departamentos que prestan asistencia al
Muda ocasionada por movimientos.
Muda de procesamiento.
Desperdicios generados por falencias en materia de layout, disposicin fsica de la planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de produccin, incluyndose tambin las falencias en materia de diseo de productos y servicios. Motivado por: los tiempos de preparacin, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, prdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan tambin en las labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad. Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicacin de mquinas, y las relaciones sistmicas entre los diversos sectores productivos.
Muda de espera.
Muda de transporte.
Las nuevas mudas
Entre las ms usuales identificadas en las diversas empresas tenemos: Desperdicio de energa. Gastos excesivos debidos a improductividades por falta de Control de Gestin. Mala gestin de tesorera, y de crditos y cobranzas. Prdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles internos. Talento.. Diseo. Elaborar productos con ms funciones de las necesarias. Gastos. Sobreinversin para la produccin requerida. No investigar y analizar debidamente los deseos, necesidades y gustos de los consumidores, como as tambin su capacidad adquisitiva. Supervisar o controlar todos los procesos. El desequilibrio en la carga de trabajo.
Pasos para implantar Kaizen
Paso 1. Seleccin del tema de estudio
El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios: Objetivos superiores de la direccin industrial Problemas de calidad y entregas al cliente Criterios organizativos Posibilidades de replicacin en otras reas de la planta Relacin con otros procesos de mejora continua Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta Factores innovadores y otros
Paso 2. Crear la estructura para el proyecto
La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo multidisciplinario.
Paso 3. Identificar la situacin actual y formular objetivos
Es necesario un anlisis del problema en forma general y se identifican las prdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe recoger o procesar la informacin sobre averas, fallos, reparaciones y otras estadsticas sobre las prdidas por problemas de calidad, energa, anlisis de capacidad de proceso y de los tiempos de operacin para identificar los cuellos de botella, paradas, etc.

Paso 4: Diagnstico del problema Antes de utilizar tcnicas analticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y mantener las condiciones bsicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo. Las tcnicas ms empleadas por los equipos de estudio son:

Mtodo Why & Why conocida como tcnica de conocer porqu. Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES) Anlisis de causa primaria Mtodo de funcin de los principios fsicos de la avera Tcnicas de Ingeniera del Valor Anlisis de datos Tcnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas Anlisis de flujo y otras tcnicas utilizadas en los sistemas de produccin Justo a Tiempo, SMED, etc..
Paso 5: Formular plan de accin
Se establece un plan de accin para la eliminacin de las causas crticas. Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante la implantacin de las acciones contar con la participacin de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador.
Paso 6: Implantar mejoras

Paso 7: Evaluar los resultados Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudar a asegurar que cada rea se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora.
Principios bsicos para iniciar la implantacin de Kaizen

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Descartar la idea de hacer arreglos improvisados Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente No busques perfeccin apresuradamente, busca primero el 50% del objetivo Si cometes un error corrgelo inmediatamente No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabidura La sabidura surge del rostro de la adversidad Para encontrar las causas de todos tus problemas, pregntate cinco veces Por qu? La sabidura de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno Las ideas de Kaizen son infinitas
Los Eventos Kaizen
Qu es el evento Kaizen?
Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilizacin de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza diferentes herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento de algn proceso productivo seleccionado.
Mejorar la productividad de cualquier rea o seccin escogida en cualquier empresa, mediante la implantacin de diversas tcnicas y filosofas de trabajo de Manufactura Esbelta y tcnicas de solucin de problemas y deteccin de desperdicios basados en el estimulo y capacitacin del personal.
Objetivo del Evento Kaizen
Los Eventos Kaizen

Beneficios de Evento Kaizen Aumento de la productividad Reduccin del espacio utilizado Mejoras en la calidad de los productos Reduccin del inventario en proceso Reduccin del tiempo de fabricacin Reduccin del uso del montacargas Mejora el manejo y control de la produccin Reduccin de costos de produccin Aumento de la rentabilidad Mejora el servicio Mejora la flexibilidad Mejora el clima organizacional Se desarrolla el concepto de responsabilidad Aclara roles
Los Eventos Kaizen

Programa de implantacin Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa

Definicin clara de metas y objetivos Involucramiento y compromiso de las personas Premios a los esfuerzos
Establecer incentivos con el personal Trabajo en equipo

Kaizen promueve la participacin del trabajo en equipo Establece metas claras a los equipos Todos participan en el equipo y todas las ideas son bienvenidas
Liderazgo Medicin
Se realiza a travs de grficos, planes de accin, pizarrones de mejoras, etc.
Justo a Tiempo (JIT)
Justo a Tiempo es una filosofa industrial que consiste en la reduccin de desperdicio desde compras hasta produccin. El Justo a Tiempo se apoya en el control fsico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminacin. La idea bsica del Justo a Tiempo es producir un artculo en el momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la lnea de produccin se controlan en forma estricta no slo los niveles totales de inventario, sino tambin el nivel de inventario entre las clulas de trabajo. La produccin dentro de la clula, as como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas slo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su consumo en la operacin subsecuente.
Adems, el material no se puede entregar a la lnea de produccin o la clula de trabajo a menos que se deje en la lnea una cantidad igual. Esta seal que impulsa la accin puede ser un contenedor vaco o una tarjeta Kanban, o cualquier otra seal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido un artculo y se necesita reabastecerlo. El JIT surgi en Japn, siendo su idea bsica y su desenvolvimiento acreditados a la Toyota Motor Company. El JIT es una filosofa apoyada en el envolvimiento de las personas, que ven el mejoramiento continuo de los procesos de manufacturas como garanta de calidad, mediante la eliminacin de los desperdicios y la simplicidad operacional, posibilitando la flexibilidad en la atencin de las necesidades de los clientes. El JIT no es el resultado de la aplicacin de una tcnica especifica: Requiere un enfoque sistemtico acompaado de cambios profundos a nivel tcnico , gerencial, operacional y humano. Deber ser implementado respetndose las caractersticas operacionales y organizacionales de cada empresa, as como el medio ambiente donde se desenvuelve la empresa.
Adems, el material no se puede entregar a la lnea de produccin o la clula de trabajo a menos que se deje en la lnea una cantidad igual. Esta seal que impulsa la accin puede ser un contenedor vaco o una tarjeta Kanban, o cualquier otra seal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido un artculo y se necesita reabastecerlo. El JIT surgi en Japn, siendo su idea bsica y su desenvolvimiento acreditados a la Toyota Motor Company. El JIT es una filosofa apoyada en el envolvimiento de las personas, que ven el mejoramiento continuo de los procesos de manufacturas como garanta de calidad, mediante la eliminacin de los desperdicios y la simplicidad operacional, posibilitando la flexibilidad en la atencin de las necesidades de los clientes. El JIT no es el resultado de la aplicacin de una tcnica especifica: Requiere un enfoque sistemtico acompaado de cambios profundos a nivel tcnico , gerencial, operacional y humano. Deber ser implementado respetndose las caractersticas operacionales y organizacionales de cada empresa, as como el medio ambiente donde se desenvuelve la empresa.

PRINCIPIOS Entre los principios que constituyen la filosofa JIT cabe resaltar los siguientes:
1. 2. 3. 4. 5. 6. Igualar la oferta y la demanda Eliminacin de los desperdicios. Mejoramiento continuo. Compromiso del personal. Flexibilidad y simplicidad. Organizacin y visibilidad.

1. Igualar la oferta y la demanda
No importa lo que pida el cliente, hay que producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero, es decir: TEC = TET donde: TEC: Tiempo de Entrega Cliente TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA TEM: Tiempo de Entrega Manufactura TEA: Tiempo de Entrega Agregado Si el TET es mayor al TEC, ser necesario empujar las materias primas o componentes, reduciendo el TEM y el TEA.

2. Eliminacin de los desperdicios. Eliminar los desperdicios significa analizar todas las actividades realizadas en la fbrica y eliminar aquellas que no agregan valor al producto:

Superproduccin (Cuantitativo y Temporal ); Espera; Transporte; Procesamiento; Inventarios (inversin y espacio); Movimiento; Produccin de productos defectuosos.

Desperdicio Forma de eliminarlos
- Reducir los tiempos de preparacin, Sobreproduccin sincronizando cantidades y tiempos entre procesos, haciendo slo lo necesario
Espera - Sincronizar flujos - Balancear cargas de trabajo - Trabajador flexible - Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el manejo / transporte - Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar - Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto / servicio
Transporte
Proceso

Desperdicio Forma de eliminarlos - Acortar los tiempos de preparacin, de respuesta y sincronizarlos - Estudiar los movimientos para buscar economa y conciencia. Primero mejorar y luego automatizar - Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada proceso ni hace ni aceptar defectos - Hacer los procesos a prueba de tontos
Inventarios
Movimiento Productos defectuosos

3. Mejoramiento Continuo La preocupacin por el mejoramiento continuo ( Kaizen ) permanente ( da a da) es un objetivo de toda la empresa , tanto en el uso mas eficiente de los recursos de manufactura, cuanto en la mejora de las relaciones dentro de la empresa ,entre operarios y administradores, y fuera de ello, con proveedores y clientes. Las metas del JIT son ambiciosas, pudiendo ser inalcanzables, sin embargo el establecimiento de estas metas es que genera el un movimiento de mejora. El proceso de produccin estar equilibrado cuando la ultima remocin de excesos resultan en perdida de calidad de la produccin.

4. Compromiso del Personal A nivel humano, cambios de actitud en toda la empresa son necesarias comenzando por la alta gerencia. El compromiso debe ser dirigido a travs de un entrenamiento continuo, desenvolviendo actividades en equipo de trabajo. A nivel Gerencial el compromiso con el JIT se concretiza por el desenvolvimiento de una estructura interna que apoye a la manufactura JIT, con adecuado soporte financiero. La motivacin y el envolvimiento en las tareas, soportados por un proceso de entrenamiento continuo son caractersticas presentes en todas las herramientas que conforman la filosofa JIT.

4. Compromiso del Personal La gente es el activo ms importante. Justo a Tiempo considera que el hombre es la persona que est con los equipos, por lo que son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los objetivos de la empresa. Algunas de las actividades a realizar para cumplir con este punto son:
Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza Tener gente multifuncional Tener empleos estables Tener mayor soporte del personal al piso

5. Flexibilidad y Simplicidad Son factores y tcnicas fundamentales de la filosofa JIT que permiten adoptar todo su sistema productivo a responder eficaz y eficientemente a las variaciones de demanda del mercado.
La disminucin de los lotes de fabricacin y del tiempo de preparacin de herramientas. La estandarizacin de las operaciones. El balanceo y nivelamiento de las lneas de produccin con menores tiempos de ciclo de fabricacin. El arreglo adecuado de las maquinas multifuncionales y la polivalencia de los operarios

5. Flexibilidad y Simplicidad Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene dos tcticas: a) Tener los tiempos de entrega muy cortos
Es decir, que la velocidad de produccin sea igual a la velocidad de consumo y que se tenga flexibilidad en la lnea de produccin para cambiar de un modelo a otro rpidamente. Eliminar el por si acaso utilizando otros principios como son la Calidad Total, involucramiento de la gente, organizacin del lugar de trabajo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Cambio rpido de modelo (SMED), simplificar comunicaciones, etc. Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.
b) Eliminar los inventarios innecesarios.

Tipo de inventario Trabajo en proceso Materias primas Producto terminado Forma de reduccin Reducir el tamao del lote Eliminar las colas Recibos directos, pequeos y frecuentes al lugar de trabajo Producir lo que vende Embarcar frecuentemente y en cantidades menores De ciclo: Disminuir el tiempo de preparacin De seguridad: Reducir la incertidumbre sobre la calidad y Cantidad de material Buffer: Eliminar colas, dar fluidez En trnsito: Programar, coordinar, anticipar Anticipacin: Programacin nivelada
A la funcin

6. Organizacin y visibilidad La organizacin y la limpieza son tems fundamentales para el xito de aspectos como la confiabilidad de los equipamientos, la visibilidad de los problemas, la reduccin de los desperdicios, el control y dimensionamiento de la calidad y la condicin motivacional de los trabajadores, entre otros. La limpieza induce la disciplina . La organizacin ayuda a visualizar los problemas. La organizacin y limpieza conducen a los beneficios de visibilidad. La visibilidad incluye cualquier medio de comunicar no solo las condiciones de la planta fabril, sino tambin las condiciones generales de la empresa.

7. No vender el futuro Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de medicin, de desempeo, etc.. Para realizar estas evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el Sistema de Planeacin Justo a Tiempo, el cual consiste en un modelo pentagonal, en el cual cada una de las aristas representa un elemento del sistema: Distribucin Fsica:
Formado por celdas y tecnologa de grupos, nos dice cmo manejar y distribuir los recursos fsicos con que contamos. En vez de contar con departamentos especializados en una operacin, se busca trabajar con todas las operaciones en un solo lugar, formando mini-fabriquitas completas y controlables. El trabajo en equipo para solucionar problemas, as como la cercana de las diversas mquinas en una celda propiciando la multifuncionalidad de la gente.
Ventaja de la Gente:

7. No vender el futuro Flujo Continuo:
Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos, y mantenimiento preventivo para evitar paros no programados de equipo. La forma de desplazar el producto ser de uno en uno, ya que de otra manera los tiempos de entrega son altos (hay que esperar en cada paso a que se termine con todo un lote para pasarlo adelante) y los desperdicios se ocultaran en el inventario del bulto. Una de las causas de los problemas con los suministros, es la inestabilidad: nadie sabe cundo le van a comprar ni cunto porque todo el mundo cambia a cada rato de proveedor buscando mejores precios. Justo a Tiempo visualiza la cooperacin y confianza mutua.
Operacin Lineal:
Demanda y Suministro de Confiables:
Flujos estructurados Tecnologa de grupos Dedicacin de recursos Celdas
Ventajas de la gente Gente multifuncional Grupos de trabajo Participacin compromiso Sistema de Planeacin Justo a Tiempo Socios proveedores
Demanda y suministro confiables Socios clientes
Confianza mutua
Flujo continuo
Operacin lineal
Mantenimiento preventivo Refinamiento del proceso
Calidad total
Sistema jalar
Lotes pequeos Ms menos Cero desviacin
HERRAMIENTAS DE JUST IN TIME

Entre

las herramientas que caracterizan la filosofa JIT cabe resaltar las siguientes:
Produccin focalizada; KANBAN; Nivelamiento de la produccin; Reduccin del Leadtime; Reduccin de los Setup; Flexibilidad de la mano de obra; JIT externo.
PRODUCCIN FOCALIZADA
Concepto:
Reorganizar a la fbrica en mltiples y menores fabricas dentro de la fbrica.

Excelente comunicacin; Gerencia junto a la produccin; Staff reducido y exclusivo; Mayor responsabilidad y envolvimiento de los operarios; Rpida identificacin de los problemas, uso limitado de los recursos.
Ventajas de la fabrica pequea:

Layout convencional. Argumentos para justificar: Minimizar la complejidad de las tareas. Facilitar la elaboracin del layout. Maquinas de operacin nica no integrables . Desventajas en relacin a las clulas: Necesidad de secuenciamiento por maquina. Tiempos de fabricacin altos. Dificultad en sincronizar setups. Tiempo ocioso de los operarios. Alto movimiento y trabajo en proceso de las piezas. Especializacin excesiva de la mano de obra.
Cerrajera
Tornera
Laminado
Esmerilado

Layout Celular Ventajas: Drstica reduccin de los tiempos de fabricacin ; Operarios despiertos y motivados; Flexibilidad en la capacidad de produccin; Reduccin de los WIP (produccin en curso) Reduccin de los setups; Reduccin de los movimientos de materiales ; Manutencin de un ritmo de produccin; Se crean centros de responsabilidades.
Clula
Clulas de manufactura
Prerrequistos Tiempos de montaje o preparacin bajos Volumen suficiente Habilidad de solucin rpida de problemas en lnea Agrupacin por familias de producto Entrenamiento multifuncional a operadores Caractersticas Ms dependiente de la gente que de las mquinas Operaciones se balancean con base en tiempo de ciclo Equipo flexible en vez de supermquinas Mover pequeas cantidades. Distancias cortas Distribucin compacta Todo en su lugar
Es la agrupacin de una serie de mquinas distintas con el objeto de simular un flujo de produccin.

Lnea de Montaje Ventajas de la lnea en serpentina: Facilidad en desenvolver y alterar el layout; Mejor razn entre espacio del corredor principal y espacio de los procesos; Aproxima a los operadores, permitiendo la polivalencia y la ayuda mutua; Mejora a la identificacin y correccin de los problemas; Reduce la distancia y costo del retorno de los contenedores.
Tiempo de ciclo= 1,5 min/unid. Tres operadores
Polivalencia - Flexibilidad
A B C D E
Tiempo de ciclo= 1,0 min/unid. Cuatro operadores
Tecnologa de Grupo
Consiste en la codificacin de las caractersticas y dimensiones de piezas manufacturadas con intento de agrupar tems con X necesidades semejantes de procesos Tal codificacin al ser analizada, permite identificar un grupo al cual una clula se aplique. La manera ms rpida de proyectar e implementar nuevas clulas es utilizar las mquinas actuales como base.
Nro de Pieza Mandrill Escareador P10 P20 P30 X X X X
Fresa
Platina X X
lavador X X X
P40
P50 X
X
X X
X
X
Seguridad de Clula
Qu acontecera si:
Una mquina de la clula para? La mezcla de productos variar dinmicamente ?
El proyecto e instalacin de clulas semejantes simplifica el calculo de cargas de largo plazo, pues es;

Imposible prever la demanda.; Productos futuros an no fueron proyectados Los estndares de tiempo son imprecisos; La capacidad mxima es desconocida.
Auto inspeccin
Las clulas contribuyen para la inspeccin inmediata de la calidad, pues:

La inspeccin por los operadores es automtica y gratuita; La inspeccin por la prxima persona a manipular el tem reduce drsticamente los defectos no detectados; 1/1000x 1/1000 = 1 en 1 milln En caso que el prximo operador tenga que montar el tem en el producto o introducirlo en un dispositivo y el no encaje, una inspeccin gratuita de la calidad ser realizada.(automticamente). La segunda persona consigue inspeccionar el trabajo de la primera ms objetivamente.
Kanban
Los sistemas usados para la produccin con varias etapas pueden ser clasificados de una manera general en dos tipos:

Sistemas de Empujar; Sistemas de Jalar.
La mayora de los sistemas tradicionales de produccin emplea el sistema de Empujar, El sistema JIT utiliza el sistema de Jalar, constituyndose el KANBAN (cartn) el ms representativo de ellos.
KANBAN
Planeamiento de Produccin y Ordenes de Fabricacin

cCON VEN C IONA L eMPU JAR
Programacin de produccin
Kanban Jalar
Kanban
Sistema de jalar Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el material que necesita de la operacin anterior. Consiste en producir slo lo necesario, tomando el material requerido de la operacin anterior. Su meta ptima es: mover el material entre operaciones de uno por uno. En la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores.
Kanban

Sistema de jalar La orientacin "pull" es acompaada por un sistema simple de informacin llamado Kanban. As la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricacin. Esta reduccin ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operacin indebida del equipo. El sistema de jalar permite: Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas Hacer slo lo necesario facilitando el control Minimiza el inventario en proceso Maximiza la velocidad de retroalimentacin Minimiza el tiempo de entrega Reduce el espacio
Kanban
Objetivos del Kanban
Minimizar el inventario en proceso y los inventarios de productos acabados Minimizar las fluctuaciones de materiales en proceso con el fin de simplificar su control. Reducir el leadtime de produccin Evitar la trasmisin de fluctuaciones amplias de demanda Descentralizar el control de la fabrica Permitir una mayor capacidad reactiva al cambio de la demanda. Reducir defectos a travs de disminucin de los lotes; Permitir el control visual a lo largo de la produccin Abastecer de materiales sincronizadamente.
Kanban
Definicin del Kanban Es un sistema de control de flujo de informaciones y produccin en un ambiente JIT , que controla armoniosamente la produccin de los productos necesarios en las cantidades y en le tiempo necesario , reduciendo los tiempos de espera , disminuyendo los inventarios , mejorando la productividad y integrando todas las operaciones de produccin interna en la fabrica y los procesos de abastecimiento de materiales de proveedores externos.
Kanban
Funciones del KANBAN Accionados por los propios operarios, inicia el proceso de fabricacin entre estaciones de trabajo apenas cuando hubiera necesidades de produccin. En caso surja algn problema de produccin y este no sea solucionado, el sistema obliga a paralizar la lnea. Siendo una herramienta para la administracin de informaciones y inventarios, el KANBAN permite el control visual del proceso productivo, constituyndose en un mecanismo mas simple de control, evitando excesos o falta de materiales en las diferentes etapas del proceso productivo. Acompaado de entrenamiento adecuado, el Kanban estimula la iniciativa y el sentido de propiedades en los operarios. Se delega autoridad a la supervisin de la Planta de Fbrica; promueve a la participacin de los grupos de operarios en la eliminacin de problemas y en la mejora del desempeo del proceso productivo.
Kanban
Funciones del KANBAN A travs de la reduccin planeada del nmero de Kanbans, se procura disminuir los inventarios en proceso con el fin de descubrir y eliminar los problemas que los inventarios encubren. Permite la produccin de piezas en lotes pequeos sincronizando las tareas de ejecucin y control con los objetivos de produccin nivelada. Controla visualmente el inventario en la fabrica ya que el inventario total de piezas es controlado en trminos de nmeros de Kanbans en circulacin. Identifica las piezas ayudando en la organizacin y simplificacin de los procesos en la fbrica.
Kanban
Tipos de Kanban Kanban de produccin: Contiene la orden de produccin Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes defectuoso, averas en las mquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se producen circunstancias inslitas Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un trmino importante a tener en cuenta
Kanban
KANBAN TIPOS DE CARTONES
Kanban de Produccion
Kanban de Orden de Produccion

Kanban Etiqueta
Kanban
Kanban de requisicin
Kanban de Movimiento
Kanban Abastecedor
Orden de Produccin Determina el tipo y la cantidad del tem que el proceso precedente debe producir; Tambin llamado Kanban en proceso o Kanban de produccin.; Es usado apenas en los centros de produccin que produce el item
Kanban
Informacin de la etiqueta Kanban La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La informacin necesaria en Kanban sera la siguiente:

Nmero de parte del componente y su descripcin Nombre / Nmero del producto Cantidad requerida Tipo de manejo de material requerido Dnde debe ser almacenado cuando sea terminado Punto de reorden Secuencia de ensamble / produccin del producto
Kanban
KANBAN Orden de Produccin Proceso
No de item
Centro de Trabajo
No de papeleta de stock
Nombre del Item
Materiales Necesarios Cdigo Ubicacin capacidad del contenedor No de emicin Tipo de contenedor
Kanban
Pre-requisitos Algunos de los pre-requisitos bsicos para un correcto desempeo del sistema son;

Repetitividad de la produccin; Lotes de tamaos reducidos; Setups rpidos; Flujos bien definidos de materiales; Contenedores estandarizados; ndices de calidad en lo ms prximos del 100%; Mano de obra entrenada y motivada; Estabilidad de Proyecto de productos; Mantencin preventiva.
Kanban
Reglas del Sistema El Proceso subsecuente debe retirar en el proceso precedente los productos necesarios en las cantidades necesarias y en el tiempo necesario; Cualquier retirada sin un Kanban ser prohibida; Cualquier retirada diferente de un Kanban ser prohibida El proceso precedente debe producir sus productos solamente en las cantidades requeridas por el proceso subsecuente; Cualquier produccin diferente del nmero de Kanbans ser prohibida; Productos con defectos no deben ser enviados al proceso subsecuente; El nmero de Kanbans debe ser minimizado.
Kanban
Implantacin de Kanban en 4 fases Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usar Kanban. Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin. Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su rea. Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban: Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente
Produccin Nivelada (Heijunka)

Concepto Es una tcnica que adapta la produccin a la demanda fluctuante del cliente. La palabra Heijunka, significa literalmente "haga llano y nivelado". La demanda del cliente debe cumplirse con la entrega requerida del cliente, pero la demanda del cliente es fluctuante, mientras las fbricas prefieren que sta est nivelada" o estable. Un fabricante necesita nivelar estas demandas de la produccin. Consiste en la adaptacin de la produccin para atender las variaciones de la demanda en un corto espacio de tiempo. Posibilita la flexibilizacin de la produccin. Cambia la fabricacin de grandes lotes de un nico producto por la fabricacin de muchas variedades cada da, acompaando a la demanda. Permite la pronta entrega (JIT) con inventarios reducidos, por eso es efectiva con: Reduccin de los Leadtimes; Reduccin de los Setups; Fabricacin de pequeos lotes.

Produccin Nivelada La primera adapta la produccin mensual a las variaciones de la demanda a lo largo del ao; La segunda adapta la produccin diaria a las variaciones de la demanda a lo largo del mes.
Adaptacin normal Adaptacin diaria
Planeamiento de produccion mensual
Planeamiento de Produccion diaria
Sistema Kamban Determinacin de produccion media diaria Determinacion de secuencia de montage Previsin Trimestral y mensual
Pedidos de corto plazo

Productos A B Tiempo Ciclo (min) 3 6 Demanda Mensual 1000 500 Demanda Diaria 50 25 Horas por da 2.5 2.5
6
TOTAL
300
1800
15
90
1.5
6.5 81%
Convencionalmente , la programacin sera de lotes de 1000 A, 500 B y 300 C; En el JIT, aprovechando la flexibilidad productiva, la programacin sera de acuerdo con la mezcla de la demanda diaria: 50 A, 25 B y 15 C o an, AA/B/AA/C/B/AA/B/AA/C/B/AA/B/C

Ejemplo 2 Caso en determinado mes el cliente reformulase su pedido, cancelando 300 unidades. Del tipo A y aumentado en 200 el ,tipo B y 100 el tipo C, el programa de montaje diaria sera:
Productos
A B C
Tiempo Ciclo (min)

3 6 6 Total
Demanda Mensual
700 700 400 1800
Demanda Diaria
35 35 20 90
Horas por Da
1.75 3.5 2 7.25 91%

Ejemplo 3 Si la demanda aumenta para 1100 del, tipo A, 600 del tipo B y 500 del tipo C, la capacidad necesaria rebasara la capacidad disponible:
Productos A
Tiempo Ciclo (min) 3
Demanda Mensual 1100
Demanda Diaria 55
Horas por Da 2.75
B
C
6
6 Total
600
500 2200
30
25 100
3
2.5 8.25 103%

Ejemplo 4 Reduciendo o tiempo de ciclo en 17%, adicionando ms operario en la lnea, la capacidad de produccin aumentara atendiendo la demanda:
Productos A
Tiempo Ciclo (min) 2.5
Demanda Mensual 1100
Demanda Diaria 55
Horas por Da 2.29
B
C
5
5 Total
600
500 2200
30
25 100
2.5
2.08 6.88 86%
REDUCCION DEL LEADTIME

Concepto La flexibilidad en la produccin es alcanzada con pequeos lotes de fabricacin y tiempos de ejecucin (leadtimes) cortos. Ventajas de tener flexibilidad:

Se puede aceptar pedidos orientados con pequeos plazos de entrega; Se puede adaptar rpidamente las alteraciones en la demanda con el mnimo de inventario; El WIP (produccin en curso) puede ser reducida por la eliminacin del desbalance entre procesos; El nivel de inventario muerto es mnimo.
Para la reduccin de los leadtimes, los productos, el sistema de manufactura y el proceso de produccin deben ser proyectados de forma que faciliten el rpido flujo de las rdenes de produccin. Los sistemas tradicionales tienden a tratar el proyecto del producto y el proyecto del proceso separadamente.

Composicin del Leadtime Apenas una pequea parte del leadtime se refiere a actividades que agregan valor a los productos. En general, el Leadtime de produccin, tiempo transcurrido desde el momento en que una orden de produccin es colocada hasta que el material est disponible para su uso, est compuesto por los siguientes elementos:

Tiempo de tramitacin de la orden de produccin; Tiempo de espera en la fila; Tiempo de preparacin de la mquina; Tiempo de procesamiento; Tiempo de movimiento.

Tiempo de Tramitacin El tiempo de Tramitacin burocrtica de la orden de produccin generalmente no es muy relevante, mas puede llegar a uno o dos das. Tiende a ser mayor cuando el sistema que emite las rdenes de produccin es centralizado, como en el caso del MRP. En el JIT el sistema de liberacin de rdenes est en la Planta, como ya se expuso en el Kanban, siendo extremadamente gil. De esta forma, este tiempo es prcticamente reducido a cero.

Tiempo de espera. Tradicionalmente, corresponde a mas del 80% del leadtime en procesos del tipo job shop. Es resultante da la suma de los tiempos de setup y procesamiento de cada una de las rdenes que sern ejecutadas anteriormente a sta. Para reducir los tiempos de fila se debe:

Reducir el tamao de los lotes de fabricacin; Reducir los setups; Ejecutar el balance de las lneas (tiempo de ciclo), no permitiendo la formacin del WIP (produccin en curso); Producir solamente lo que se requiere y cuando los estados (etapas) posteriores lo requieran (kanban).

Tiempo de procesamiento Es el nico que vale su duracin, pues en l se agrega valor al producto. Para asegurarse que este tiempo sea usado al mximo y se pueda producir eficientemente productos de alta calidad, especial cuidado es colocado en los mtodos de fabricacin y en su mejoramiento continuo. Para reducir el tiempo de procesamiento de un sector que trabaja con lotes, el tiempo de setup debe ser reducido:

Reduciendo el setup a 1/n, el el tamao del lote puede ser reducido a 1/n sin alterar la carga de trabajo total. Tsetup = 1 h Tproc = 1 min para producir 3000 unid. Ttotal = (3000 * 1 min)+ 1h = 51 h Si el Tsetup = 60/10 = 6 min. El lote puede ser de 300 unid. Ttotal = [(300*1min) + 6 min] * 10 lotes = 51h

Tiempo de movimientos Es reducida por la adopcin de la produccin focalizada, reducindose as las distancias entre los procesos. Otra providencia consiste en trabajar con lotes pequeos que pueden ser movidos rpidamente. Aunque sea necesario producir gran cantidad de determinado tem, sta puede ser tomada como una suma de varios lotes pequeos, movidos de esta manera quedan listos. Los lotes pequeos pueden ser movidos manualmente.
REDUCCION DE LOS SETUPS

Ventajas Permite la produccin econmica de pequeos lotes:

Produccin orientada a los clientes; Reduccin de los WIP (Produccion en curso)
Elimina errores corriente de la regulacin de las herramientas:
Garantiza la Calidad.
Transforma tiempo parado en tiempo productivo. No es apenas una tcnica:
Es un concepto que requiere alteraciones en las actitudes de todos; La meta es el setup en un solo toque.

Que es lo que retarda: No se designa equipos de tiempo integral; Preferencia por la compra de maquinas nuevas; La mayora de los ingenieros estn acostumbrados a proyectar soluciones complejas o automatizadas; Mejoras en herramientas, mquinas y piezas necesitan; de disponibilidad de los herramenteros; Los mtodos convencionales de costeo ocultan cambios.

Preparacin interna Versus Externa La preparacin interna se refiere a las acciones que se ejecutan cuando la mquina est parada; La preparacin externa se refiere a las acciones que pueden ser ejecutadas cuando la mquina est en funcionamiento. Separar con criterio el setup interno de lo externo; Transferir las acciones internas para externas: Se debe tener todo el material necesario rpido y prximo a la mquina antes que el proceso de setup se inicie. Enfocar la reduccin del tiempo de lo setup con las mismas tcnicas de Ingeniera Industrial y mtodos de mejora que son aplicados al proyecto del trabajo.

Eliminar ajustes El proceso de ajuste, representa el 50% a 70% del tiempo total de cambio interno; Es considerado esencial adquirir habilidades elevadas; A pesar de que las mquinas son capaces de cambiar posiciones continuamente solamente algunas de las posiciones son necesarias: Sistema de construccin para colocaciones finitas. Cada pieza debera ser procesada con la misma mquina cada vez que fuese producida. Lo ideal es layout celular.

Eliminar la tentativa a errores
Tiempo de Setup
Setup
Procesam Arrastrado
Inspeccionar
Regular
Procesamiento Arrastrado
Procesar Primera Pieza
Porque no se usa la posicin exacta en la regulacin de las mquinas:

Las escalas, claves y medidas estn ilegibles; Falta de especificacin de las regulaciones; Las regulaciones para la misma pieza difieren de mquina a mquina; Hay variaciones en las regulaciones debido al desgaste y vibraciones de las mquinas. Es posible ajustar las mquinas y localizar herramientas y accesorios en el punto preciso para iniciar la produccin , garantizando que la primera pieza producida sea siempre buena.

Posicionamiento rpido Procedimiento del setup convencional: Verificar el dispositivo de posicionamiento a ser aflojado o removido y estimar el tamao de la herramienta necesaria; Procurar que la caja de herramientas sea del tamao previsto; Experimentar la herramienta en el dispositivo de posicionamiento; En caso de que no se adapte repetir los pasos iniciales hasta encontrar la herramienta apropiada. Modificar el equipo para permitir una preparacin fcil y una pequea necesidad de ajustes. La estandarizacin de los dispositivos reduce el tiempo de conversin.

Posicionamiento rpido El ms veloz del dispositivo de fijacin rpida, no es necesariamente el ms barato, consiste en usar la energa hidrulica elctrica o de viento. Revisar o proteger la fijacin por moldes, soportes u otros tipos de dispositivos que acostumbran ser fijados con mayor nmero de dispositivos de posicionamiento del que es estructuralmente necesario.
FLEXIBILIDAD DE MANO DE OBRA
Para reducir los costos productivos deben ser eliminadas las ineficiencias del proceso de produccin. Obtencin de alta productividad sin movimientos perdidos; Obtencin del balance de lnea entre procesos (tiempo de ciclo); Uso de una cantidad estndar de material en proceso.
Produccin Balanceada entre todos los procesos
Operacin estandar
Tiempo de ciclo
Rutinas de operacin estandar
Cantidad Estandar de material

Tiempo de ciclo Es aquel en el cual una unidad de un producto debe ser producida:
TiempoEfec tivoDePr oducin Tiempo _ de _ Ciclo CantidadNecesaria
El tiempo efectivo de operacin no debe ser reducido debido a cualquier anomala (parada de maquina, espera por MP, fatiga, descanso, etc.) En cantidad diaria de produccin, tambin no debe considerarse piezas defectuosas.

Operacin Estndar. El tiempo para completar una unidad tiene que ser determinado para cada proceso y para cada pieza. Los tiempos son medidos por cronometraje, considerndose:
Separar los tiempos de operacin manual de los tiempos de operacin automtica de la maquina; No incluir el tiempo de /dislocamiento/ de los operarios; El nivel de habilidad y velocidad debe ser determinado por el supervisor; Si dos o mas unidades son procesadas simultneamente, debe de obtenerse el tiempo por unidades;
El tiempo de setup debe ser prorrateado por lote.

Ejemplo de operacin Estndar
Operaciones Tiempo Manual (seg) Tiempo Mquina (seg) Tiempo Bsico (seg) Tiempo Lote de Tiempo Setup cambio Unitario (seg) (unid) Setup (seg) Capacidad De Produccin (unid/8h)
A B C
7 9 10
80 95 78
87 104 88
60 120 30
80 40 20
0.75 3.00 0.50
328 269 321

Rutina de Operaciones Es la secuencia de acciones que cada operador debe ejecutar dentro de un tiempo de ciclo dado. Procedimiento: Se identifica el tiempo de ciclo; Se establece la secuencia aproximada de operacin por operador; Conceder un tiempo para desplazamiento entre mquinas; Si el punto de conclusin coincide con el tiempo de ciclo la rutina est apropiada; Si termina antes, mas operaciones pueden ser adicionadas; Si termina despus, medios para reducir el exceso deben ser aplicados. El supervisor debe probar su viabilidad y pasar a los operadores

Rutina de Operaciones La secuencia del proceso de fabricacin no es necesariamente idntica a la rutina de operaciones. Se debe tomar en consideracin tambin el punto en que la calidad del producto sea inspeccionada, y las precauciones con la seguridad. La distribucin de varias acciones entre los operadores debe ser tal que cada persona pueda terminar todas sus operaciones dentro de un tiempo de ciclo:

El layout del proceso debe ser tal que cada operador tenga el mismo tiempo de ciclo, obteniendo as el balance de la lnea.. El sistema pronto-colocado-adelante es empleado para balancear el tiempo de produccin entre procesos donde no hay una conexin fsica entre ellos.

Cantidad de material Debe ser la mnima necesaria dentro de la lnea de produccin; No debe ser considerado como stock de reserva; Sin esta cantidad de WIP (produccin en curso) el ritmo de las operaciones no puede ser alcanzado. Si la rutina de operaciones est de acuerdo con la secuencia del proceso, solamente el material agregado a la mquina es necesario. Si la rutina de operaciones est en direccin opuesta a la secuencia del proceso, debe mantenerse un inventario operacional entre las mquinas. Hay necesidad de considerar la cantidad de WIP para la verificacin de la calidad y del tiempo de trmino.
FLEXIBILIDAD DE LA MANO DE OBRA

Adaptacin y Demanda
Obtencin de Flexibilidad en el nmero de operadores en cada puesto de trabajo
Alteracin de las rutinas de trabajo de los operadores
Reduccin del nmero de operadores
Operador Multifuncional Layout Celular Rotacin de Trabajo
Revisin de Patrones
Mejoras en el Proceso

Rotacin de trabajo La preparacin de los operadores polivalentes es una etapa importante en la obtencin de la flexibilidad:
Cada operador debe ejecutar todo el tipo de trabajo en su rea de fabricacin. El sistema de rotacin de trabajo puede obedecer las siguientes etapas: Primera: Cada gerente y supervisor hacen la rotacin a travs de todo trabajo y prueban sus habilidades a todos los operadores del rea; Segunda: Cada operario del rea debe ser entrenado para ejecutar todos los trabajos; Tercera: La rotacin del trabajo debe ser hecha todas las semanas o , en un nivel avanzado, varias veces al da.

Ventajas de polivalencia Los operadores estn mas atentos y cuidadosos, evitando accedentes de trabajo El sentimiento de deslealtad, cuando los antiguos tendran que hacer el servicio mas complejo , desaparece. En el inicio de cada rotacin , existe la conversacin entre los operadores , cuando el relacionamiento humano mejora y el movimiento de ayuda mutua es fortalecido y promovido; Los operadores especializados y supervisores pueden pasar sus habilidades y conocimientos a los dems operarios. Como cada operario participa en todo el proceso de rea el se torna responsable por los objetivos globales (seguridad, calidad, costo , cantidad, etc.).
EL JIT EXTERNO
Concepto Sus compaeros de negocios no sern buenos se su empresa:

Negociar de tal manera que sus proveedores no consigan utilidad , siendo incapaces de invertir en mejoramientos; Retener informaciones sobre plan de capacidad , produccin , demanda ,etc. de manera que el abastecedor proyecte , compre monte y enve demasiado tarde o temprano No especificar claramente las exigencias , imposibilitando su abastecimiento de garantizar la calidad en la fuente; No compartir su conocimiento sobre las mejores practicas de negocios. Continuar la procura de nuevos abastecedores y clientes; Reluchar en mantener contactos prximos tratndolos como adversarios.
EL JIT EXTERNO
Factores claves El programa de abastecimientos es tan importante para el vendedor y para el cliente , que debe envolver a los Presidentes o Gerentes de ambas empresas; Los abastecedores mas competitivos establecern pequeas fabricas focalizadas , cada una dedicada a un nico cliente; El almacenaje por parte del abastecedor es de mltiples niveles en el sistema de distribucin. Esto aumenta el costo de las actividades y debe se abolido; Los acuerdos de abastecimiento deben englobar mercaderas y no apenas tems individuales; Los abastecedores mltiples y simultneos de un nico tem dejaran de ser usados;
EL JIT EXTERNO
Factores claves Fuentes nicas de adquisiciones criticas deben poseer planes y provisiones para eventuales desastres , asegurando que el cliente sea perjudicado en lo mnimo posible Cortes drsticos en el tiempo recorrido a lo largo del flujo abastecedor-cliente minimizando aun mas las bruscas oscilaciones en el cronograma del abastecedor Nuevos cronogramas computarizados , trasferidos electrnicamente para el computador del abastecedor, eliminaran rdenes de comprar y avisos de alteraciones ; Camiones, remolques y equipamientos de carga en los muelles de carga sern previstos de modo que permitan la carga y descarga de cualquier punto a lo largo de su permetro.
EL JIT EXTERNO
Competencia (licitacin) El proceso de compra a travs de la competencia no se muestra adecuado, pues el proveedor puede: No entender algunos de los requisitos de las especificaciones; Omitir un dispositivo importante en la especificacin; Considerar a su proceso de produccin mejor de lo que en realidad es; No mantener la calidad del producto por el precio considerado; Hacer ofertas artificiales apenas para abrir las puertas; Estos factores acaban generando un clima de desconfianza: Elevan los costos internos; Aumentan los inventarios tanto en los clientes como en los proveedores; Generan prdidas de tiempo y de produccin.
EL JIT EXTERNO
Nmero de proveedores Cuando la empresa reduce su nmero de proveedores, los siguiente resultados pueden ser alcanzados:

El proveedor vender volmenes mayores, reduciendo sus costos internos; Los contratos de largo plazo sustituyen a las rdenes de compra de corto plazo; El proveedor recibir entrenamiento, informaciones de planeamiento y hasta ayuda financiera; Los fletes pueden ser coordinados, y las entregas en ritmo diario regular.
EL JIT EXTERNO
Proximidad La asociacin entre clientes y proveedores puede ser formada independiente de la distancia fsica entre ellos. Pueden existir buenas razones para que esta distancia sea minimizada:
Mayor dedicacin del proveedor, reduciendo el tiempo de atencin; Mejora en la solucin de problemas, reaccionando mejor a emergencias; Encargos mnimos de transporte y embalajes; Entregas diarias o ms frecuentes; Inventario mnimo en el trayecto.
EL JIT EXTERNO
Inventarios Cuando haya necesidad, estoquee el material en el local donde fue fabricado, pues: En el caso de cancelacin, se evitan los costos de transporte y devolucin; Se evita el manoseo y almacenamiento adicionales que aparecen cuando se coloca el material en reas de recibimiento, inspeccin o depsito; Se evitan averas; Es la mejor forma de incentivar al proveedor a no producir antes del plazo. Mejora del producto La participacin de los proveedores en la mejora de los proyectos es un elemento simple mas poderoso en el programa de productividad y calidad. Sobre todo en lo tocante a las ideas que les permiten reducir sus propios costos de fabricacin. EJEMPLOS: El proveedor aislado de las puertas de los carros; El proveedor de piezas fabricadas, posteriormente soldadas.
GESTION DE PROCESOS
MAPA DE PROCESOS
Mapa de Procesos
Definicin
El mapa de procesos ofrece una visin general del sistema de gestin. En el se representan los procesos que componen el sistema as como sus relaciones principales. Dichas relaciones se indican mediante flechas y registros que representan los flujos de informacin Una forma fcil de entender el gerencimiento de los procesos a todo el personal de la empresa, es mediante el diseo de un mapa de procesos, que represente la situacin particular o propia de la organizacin y donde primordialmente se identifiquen las interrelaciones de los procesos como mecanismo para mejorar las comunicaciones al interior, que son normalmente deficientes por no conocer qu productos y requisitos requieren los clientes internos y ms grave an, cuando se desconocen las necesidades de los clientes externos, que son los que pagan por los servicios y productos.
El Mapeo de los Procesos permite obtener
Un medio para que los Equipos examinen los Procesos Interfuncionales. Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo. Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso. La comprensin de cmo varias actividades estn interconectadas y donde podran estar fallando las conexiones o actividades.
BENEFICIOS DEL MAPEO DE PROCESOS

Provee una visin global. Muestra las relaciones y los roles. Ayuda a explicar el proceso. Permite identificar los procedimientos e instrucciones de trabajo que se requiere documentar. Ayuda a simplificar las actividades del proceso, pues facilita la identificacin de complejidades innecesarias o repeticin de tareas. Ayuda a la estandarizacin del proceso.
Mapa de Procesos
Identificacin de Procesos
Una vez definida la propuesta de valor o la poltica, se deben identificar los procesos crticos relacionados y establecer el mapa de procesos. En el BSC se identifican los siguientes procesos:
Procesos para la Gestin de Operaciones

Procesos que producen y entregan productos y servicios
Procesos para la Gestin de los Clientes

Procesos que aumentan el valor a los clientes
Procesos de Innovacin
Procesos que crean nuevos productos y servicios
Procesos regulatorios y sociales.

Procesos que mejoran las comunidades y el ambiente
Mapa de Procesos
En
la gua de ISO N648 "Gua sobre el concepto y uso del Enfoque a Procesos", en el inciso 3 se establecen los siguientes procesos:
Procesos para la Gestin de la Organizacin Estos incluyen procesos relativos a la planificacin estratgica, establecimiento de Polticas, fijacin de objetivos, proveedor comunicacin, asegurar disponibilidad de los recursos requeridos y la revisin por la direccin. Procesos para la Gestin de Recursos Estos incluye todos aquellos procesos necesitados para gestin de apoyo, realizacin y medicin.
Mapa de Procesos
Procesos de Realizacin.
Estos incluyen todos los procesos que proveen las salidas intencionadas de la organizacin
Procesos de medicin, anlisis y mejora

Estos incluyen procesos para medir y obtener datos sobre el anlisis del desempeo y mejora de la efectividad y eficiencia. Estos pueden incluir la medicin, seguimiento y procesos de auditoria, acciones correctivas y preventivas y ser aplicados a todos los procesos en la organizacin siendo una parte integral de la gestin
Mapa de Procesos
Pasos para realizar un mapa de procesos
Para realizar el mapa del proceso lo primero que debe hacerse es lo siguiente: Delimitar los procesos: 1. Identificar quienes son los dueos , los clientes y los proveedores 2. Plantear cual es el objetivo a alcanzar 3. Que y quien da impulso al proceso
4. 5.
Cuales son los elementos de entrada del proceso Como y a travs de quien ( responsable) y con quien ( interrelaciones) se ejecuta el proceso
Mapa de Procesos
Pasos para realizar un mapa de procesos
6.
7.
8.
9.
Cuales son los resultados del proceso (salidas) Como y cuando se mide, visualiza y evala la aptitud de funcionamiento Visualizar que el proceso es claro y comprensible (realizacin de un flujograma) Evidenciar que el cliente est satisfecho Hay que clasificar los procesos, preparar un modelo de proceso para la empresa y prepara la documentacin de los procesos (descripcin y flujograma)
PASOS PARA EL MAPEO DE PROCESOS

1.
2. 3. 4. 5.
Identificar a los clientes inmediatos (internos o externos). Identificar los principales insumos que requiere el proceso para producir cada uno de los resultados. Identificar la procedencia de los insumos (suministradores). Identificar los principales resultados de la Organizacin o proceso (salidas). Identificar las principales etapas del proceso (subproceso).
6.
7. 8.
9.
10.
Gestionar las etapas con el enfoque a procesos. Identificar las interacciones entre cada etapa. Identificar los procedimientos a documentar por cada etapa del proceso. Establecer objetivos para cada proceso e indicadores numricos que indiquen lo lejos o lo cerca de cumplir con los objetivos. Definir al dueo del proceso y de cada etapa, para asegurar su correcta implementacin.
A continuacin se presentan algunos modelos de mapa de procesos
Mapa de Procesos
Ejemplo de una mapa de procesos

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Captulo IV Manufactura Esbelta

Ing. Pablo Azlgara Neira

4.1. Definicin de Manufactura Esbelta

4.2. Objetivos de Manufactura Esbelta

Algunos de los beneficios que genera son:

4.4. Principios del Pensamiento Esbelto

4.4. Principios del Pensamiento Esbelto

5 Principios del Pensamiento Esbelto

4.5. Los Paradigmas de la Manufactura Esbelta

4.5. Los Paradigmas de la Manufactura Esbelta

4.6. Herramientas de la Manufactura Esbelta

Las 5 S se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un contexto de manufactura.

4.6. Herramientas de la Manufactura Esbelta

4.6. Herramientas de la Manufactura Esbelta

Objetivos de las 5'S

Beneficios de las 5'S

Resumiendo, Clasificar consiste en:

Para aplicar la limpieza se debe:

Evaluacin de los Resultados

cinco maneras de evaluar el nivel de las 5 S en cada etapa:

Evaluacin de los Resultados

61% 52% 71% 92% 34% 13% 3.000

La Mejora continua (Kaizen)

La Mejora continua (Kaizen)

La Mejora continua (Kaizen)

Innovacin Kaizen Mantenimiento

La Mejora continua (Kaizen)

Los diez mandamientos de Kaizen

Los diez mandamientos de Kaizen

Las siete categoras clsicas

Las siete categoras clsicas

Las siete categoras clsicas

Las siete categoras clsicas

Muda de reparacin y rechazo de productos defectuosos.

Muda ocasionada por movimientos.

Las siete categoras clsicas

Las nuevas mudas

Pasos para implantar Kaizen

Paso 1. Seleccin del tema de estudio

Pasos para implantar Kaizen

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto

La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo multidisciplinario.

Paso 3. Identificar la situacin actual y formular objetivos

Pasos para implantar Kaizen

Pasos para implantar Kaizen

Paso 5: Formular plan de accin

Paso 6: Implantar mejoras

Principios bsicos para iniciar la implantacin de Kaizen

Los Eventos Kaizen

Objetivo del Evento Kaizen

Los Eventos Kaizen

Los Eventos Kaizen

Establecer incentivos con el personal Trabajo en equipo

Se realiza a travs de grficos, planes de accin, pizarrones de mejoras, etc.

Justo a Tiempo (JIT)

Justo a Tiempo (JIT)

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