UNIDAD 6 : TOMA DE DECISIONES

Una

decisin es el producto final del proceso mental-cognitivo especfico de un individuo o un grupo de personas u organizaciones, el cual se denomina toma de decisiones, por lo tanto es un concepto subjetivo. Es un objeto mental y puede ser tanto una opinin como una regla o una tarea para ser ejecutada y/o aplicada.

 En

trminos ms precisos, un objeto mental D es una decisin si ste fue obtenido por una eleccin consciente de 'slo una opinin o una accin (desde un conjunto conocido de alternativas), y es designado para una aplicacin.

Desde el punto de vista prctico NO EXISTE UNA TCNICA que sea mejor o una combinacin que deba emplearse en todas las circunstancias. La seleccin es individual y por lo general est dictada por el criterio y conocimientos del gerente as como de los medios de que disponga.

Existen varias tcnicas: Unas son no cuantitativas 1. Intuicin 2. Hechos 3. Experiencia 4. Opiniones consideradas Otras cuantitativas 5. Investigacin de operaciones 6. Programacin lineal 7. Simulacin 8. Montecarlo 9. Teora de las colas 10. Teora de los juegos que se han venido desarrollando desde 1950.

Los no cuantitativos son tiles para los problemas que tratan de los objetivos que ponen nfasis en los valores sociales. Son de naturaleza altamente personal y son considerados como la forma natural de llegar a una decisin.

INTUICIN Corazonadas-Percepciones Interiores. Las sugestiones, influencias, preferencias y cuadro psicolgico del individuo que decide, desempean una funcin importante. El que decide casi siempre explica su actitud diciendo: ES ASI COMO LO VEO.

 2
Se

HECHOS

consideran como una base excelente sobre la que pueden tomarse decisiones. A veces afirmamos una decisin debe ser tomada sobre hechos adecuados Las decisiones tomadas en hechos pertinentes dan la sensacin de ser plenamente aplicables a esa situacin particular.

EXPERIENCIA Generalmente cuando debe llegarse a tomar una decisin se solicita ayuda a los eventos pasados. Las personas ven y comprenden las cosas con base en los conceptos en los que est familiarizado Elimina y en algunos casos resiste, enfoques extraos a su experiencia individual.

OPINIONES CONSIDERADAS Esta tcnica se distingue por el uso de la lgica tras la decisin, se emplea la cuantificacin. La estadstica es tcnicamente viable y aceptable, pero hay que tener cuidado con ella especialmente cuando se toman datos no muy representativos de los datos que se renan.

Un modelo representa, de manera comprensible, a una estructura o estrategia que existe en nuestro mundo. Es decir, cada realidad puede convertirse, en nuestras mentes, en un conjunto de elementos interrelacionados. En el caso del mundo corporativo, cada seccin, sea esta simple o compleja, es susceptible de explicarse a travs de modelos. .

Los modelos gerenciales para la toma de decisiones son, dado lo anterior, conjuntos de elementos vinculados entre s por relaciones. La diferencia que existe entre modelos se debe a sus diferentes naturalezas, a la diferente cantidad de elementos y relaciones entre ellos, a sus diferentes propsitos generales, funciones y estructuras

 En

el modelo de DZurilla y Goldfried se consideran dos dimensiones: 1. Una orientacin al problema que incluye las creencias sobre el control que ejerce el individuo sobre la resolucin de sus problemas. A su vez tiene dos factores basados en la teora de la autoeficacia de Albert Bandura (1997):

 b.

a.

La creencia en la autoeficacia en la resolucin de los problemas. Basada en la expectativa de eficacia.

La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver. Basada en la expectativa de resultado.

 2.

Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolucin de problemas ytoma de decisiones.

La seleccin de una alternativa tiene un antes y un despus (complejidad del proceso de toma de decisiones). ESTRUCTURA: Etapas en el proceso de toma de decisiones (H. Simon) Problema Oportunidad

identificar y definir correctamente la decisin problema: Generar alternativas de solucin, identifica varias alternativas. Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. (Anticipar consecuencias)Considerar los valores. Elige una Alternativa Actuar segn decisin. Evaluar los resultados obtenidos

 Segn

Robbins & Coulter (2005), el proceso de toma de decisiones, incluye una serie de ocho etapas que comienza por identificar el problema y los criterios de decisin y por ponderarlos; enseguida se pasa a trazar, analizar y elegir una alternativa para resolver el problema, y para concluir se evala la eficacia de la decisin. Este proceso es tan pertinente para su decisin sobre que pelcula ver la tarde del viernes como para un acto corporativo, como tomar una decisin sobre el uso de la tecnologa para manejar las relaciones con los clientes.

 El

proceso tambin sirve para describir decisiones de individuos y de grupos. Veamos ms de cerca el proceso con el fin de comprender sus etapas. Los ilustraremos con un ejemplo: decidir cual es la mejor franquicia para comprar.

Etapa 1: identificar un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o, mas especficamente, de una discrepancia entre la situacin actual y la situacin deseada. Tomemos el caso de Joan, gerente de ventas que fue despedida y que quiere ser emprendedora en vez de volver a trabajar para una compaa. En aras de la simplicidad, supongamos que Joan no quiere comprar una pequea empresa, sino que prefiere ver que franquicias se pueden obtener.

2: identificar los criterios de decisin

Etapa

Cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar los criterios de decisin importantes para resolverlo.es decir, los gerentes tienen que determinar que es pertinente para tomar una decisin. Sean explcitos o tcitos, los gerentes tienen criterios para guiar sus decisiones.

 Etapa

3: asignar pesos a los criterios los criterios que se identificaron en la etapa 2 no tienen todos la misma importancia, quien toma la decisin tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad correcta en la decisin.

Si

4: desarrollar las alternativas

En

Etapa

la cuarta etapa, quien toma la decisin tiene que preparar una lista de las alternativas viables que resuelvan el problema.

5: analizar las alternativas

Despus

Etapa

de identificar las alternativas, quien toma la decisin tiene que analizarlas crticamente.

6: SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA

ETAPA

La sexta etapa consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas. Despus de ponderar todos los criterios de la decisin y de analizar todas las alternativas viables, simplemente escogemos aquella que gener el total mayor en la etapa 5.

7: IMPLEMENTAR LA ALTERNATIVA:
En

ETAPA

la etapa 7 se pone en marcha la decisin, lo que consiste en comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con ella.

8: evaluar la eficacia de la decisin La ltima etapa del proceso consiste en evaluar el resultado de la decisin para saber si se resolvi el problema.

Etapa

 Estilo

impulsivo

Por lo general, tomas tus decisiones de modo muy rpido, sin reflexin,respondiendo nicamente a los deseos inmediatos, sin analizar las consecuencias Estilo dependiente Si tienes nicamente en cuenta las opiniones de los otros y buscas principalmente laaprobacin o valoracin de los dems; sobre todo, de tus compaeros (quedarbien o seguir la corriente")

 Estilo

autnomo

Eres una persona que no te dejas influenciar por la moda, la presin social o losmedios de comunicacin.

Estilo

racional

Si eres una persona que reflexiona antes de decidir, busca informacin, analiza lasdistintas alternativas y valoras las posibles consecuencias de cada una de ellas. De todas estas formas, el estilo racional es el que brinda una mayor probabilidad detener xito al tomar una decisin

 EFECTOS

FUTUROS: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisinafectarn el futuro.Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada unadecisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede sertomada a un nivel muy inferior

 REVERSIBILIDAD:
Se

refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo

 IMPACTO: Esta

caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se venafectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; unimpacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo

CALIDAD:

Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo

PERIODICIDAD:

Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo