UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL PER FACULTAD DE INGENIERA SISTEMAS Y ELECTRNICA

Presentado por: ACUA BUSTAMANTE, ALDRISH AGREDA LAVADO, JULIET LLUNGO CANAZA, DANIEL RAMIREZ ROJAS, VANESSA

Docente: Roxana Quiroz

1. ESTRATEGIA COMPETITIVA
La esencia de la estrategia competitiva es ser nicos en nuestro sector industrial

 La estrategia competitiva nace de una buena comprensin de las reglas de competencia que abarca a las cinco fuerzas competitivas, stas son: entrada de nuevos competidores, amenaza de sustitutos, poder de negociacin de los compradores, el poder de negociacin de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes.

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

Tipos bsicos de ventaja competitiva: Costos Bajos

Una empresa tiene ventajas competitivas en coste cuando puede comercializar un producto a precio inferior que el resto de empresas. Permite a la empresa ganar dinero si la explota correctamente. La conversin en beneficio es inmediata y podra reinvertir estos beneficios en potenciarla ventaja competitiva.

Tipos bsicos de ventaja competitiva: Diferenciacin

Cuando una empresa consigue ofrecer un producto que es considerado por el mercado o parte del mercado como un producto nico, incomparable, sin igual. Esto lleva a los consumidores a pagar ms por ese producto. Es un producto mucho ms adaptado a las preferencias de los consumidores. La diferenciacin proviene de la adaptacin.

Estrategias genricas
La combinacin de los dos tipos de ventaja competitiva y el enfoque que tiene una empresa para llegar a ellos da como resultado tres estrategias genricas (rutas por las cuales se llevar a cabo la ventaja competitiva) : liderazgo de costos, diferenciacin y enfoque

VENTAJA COMPETITIVA
Nivel de Rendimiento de las Empresas

Rendimientos Inferiores

Rendimientos Normales

Rendimientos Superiores

Se dice que una empresa alcanza ventaja competitiva cuando obtiene rendimientos superiores (Porter 1980)

VENTAJA COMPETITIVA

Sobre el capital?

VENTAJA COMPETITIVA

En general: Rentabilidad sobre activos (ROA) Rentabilidad sobre patrimonio (ROE) Costo de capital

VENTAJA COMPETITIVA

Porter sugiere 2 Estrategias Genricas 1) Costos 2) Diferenciacin

3) Focalizacin
INTERMEDIA

ENFOQUE

VENTAJA COMPETITIVA
ESTRATEGIAS GENRICAS

VENTAJA COMPETITIVA

VENTAJA COMPETITIVA

Segn Porter, Agrupar los procesos que realiza una empresa en:

Actividades Primarias Actividades Secundarias

Se debe analizar estas actividades para encontrar formas de diferenciarse de la competencia o alcanzar costos ms bajos

Enfoque de diferenciacin
La estrategia de enfoque de diferenciacin por ejemplo en: Royal Crown se ha enfocado en los refrescos de cola, mientras que Coca-Cola y Pepsi-Cola tienen amplias lneas de productos con refrescos de muchos sabores. El segmento de Royal Crown, sin embargo puede ser servido muy bien por Coke y Pepsi-Cola, al mismo tiempo que estn sirviendo a otros segmentos. Por tanto, Coke y Pepsi disfrutan de ventajas competitivas sobre Royal Crown en el segmento de cola, debido a las economas de tener una lnea ms amplia

Una empresa se diferencia de sus competidores si tiene algo nico que sea valioso para sus compradores. El grado al que los competidores puedan diferenciarse de los otros es un elemento importante en el sector industrial.

Fuentes de diferenciacin

La diferenciacin permite que una empresa exija un precio superior, el vender ms de su producto a un precio dado o el obtener beneficios equivalentes como una mayor lealtad del comprador durante cadas cclicas y temporales. Teniendo en cuenta las siguientes:

 Diferenciacin y la cadena de valor

La diferenciacin proviene de la cadena de valor de la empresa. Y algunos de otros factores de diferenciacin pueden resultar de un panorama competitivo amplio: Capacidad de servir las necesidades del comprador en cualquier lugar. Punto nico en el que se puede comprar el comprador. Punto nico para el servicio al cliente Compatibilidad superior entre productos.

 Guas de Exclusividad La exclusividad de una empresa en una actividad de valor est determinada por una serie de gulas bsicas, anlogas a las directrices de costo.
Elecciones de Polticas: Toman elecciones polticas las empresas sobre qu actividad desempear y como desempearlas. Eslabones: La exclusividad surge con frecuencia de los eslabones dentro de la cadena de valor o con proveedores y canales que explota la empresa.

 Tiempo: La exclusividad puede ser resultado de cuando una actividad empez a desempear una actividad. Ubicacin: La exclusividad puede surgir de la ubicacin. Factores Institucionales: Algunas permiten a una empresa el ser nica.

 Costo de Diferenciacin
La diferenciacin usualmente es costosa, ya sea porque algunas formas de diferenciacin son claramente ms caras que otras.
La relacin entre la exclusividad y las directrices del costo toma dos formas relacionadas: Lo que hace nica a una actividad puede impactar las guas de costo. Las directrices del costo pueden afectar el costo de ser nico.

6. Seleccin de competidores
Muchas organizaciones creen que tener competidores es un peligro y que incluso deben estar mejor posicionados en el mercado. Aunque realmente los competidores pueden ser amenazas, si se tienen a los competidores correctos se podra reforzar la posicin competitiva de la empresa en muchos sectores industriales.

Los beneficios estratgicos de los competidores

Aumentar ventaja competitiva
Absorber las fluctuaciones de demanda
Los competidores absorben la demanda cuando hay una fluctuacin. Te permite controlar la gua de costo de utilizacin de capacidad. El hacer esto te sirve para mantener la capacidad necesaria para satisfacer la demanda en todo el ciclo.

Aumentar la capacidad de diferenciar

Los competidores pueden aumentar la capacidad de diferenciar, ya que sirven como un estndar de comparacin. Esto a su vez permite que el cliente no negocie fuertemente el precio del producto y que muestre tu superioridad ante los dems.

 Servir segmentos no atractivos

Los segmentos no atractivos son aquellos que resultan muy costos de servir para la empresa y los compradores son sensibles al precio y tienen poder de negociacin, donde la posicin de la empresa no es sostenible y su participacin podra afectar segmentos mas atractivos.

Proporcionar una sombrilla de costo

Un competidor de alto costo puede algunas veces proporcionar una sombrilla de costo que lance la utilidad hacia arriba para una empresa de bajo costo.

Aumentar la motivacin
Un competidor viable puede ser una importante fuerza motivadora que impulse a la empresa a reducir costos, mejoras de productos y actualizacin constante con respecto a la tecnologa.

 Mejorar la estructura del sector industrial presente

El beneficio que otorgan puede ser de varias maneras como: Aumentar la demanda del sector industrial Esto se logra debido a la publicidad que generan los competidores y hacen que el sector se vea ms atractivo. Proporcionar una segunda o tercera fuente En muchos sectores, los compradores buscan una segunda o tercera fuente para mitigar el riesgo de desorden de oferta y/o protegerse del poder de negociacin de los proveedores. La presencia de un buen competidor quita la presin de la empresa y evita que entren competidores ms amenazadores.

 Reforzar los elementos deseables de la estructura del sector industrial

Un buen competidor puede reforzar aspectos deseables de la estructura del sector industrial y promover el cambio estructural que mejora el atractivo del sector industrial.

 Ayudar el desarrollo del mercado

Los competidores pueden ayudar a desarrollar el mercado en sectores industriales emergentes o en los sectores industriales en los que est evolucionando la tecnologa de producto o proceso. Compartir los costos de desarrollo del mercado
Comparten el desarrollo para nuevos productos o tecnologas, se incluyen costos como el costo de inducir juicio del comprador, enfrentar sustitutos, cumplimientos legales, y promover el desarrollo de la infraestructura como instalaciones de reparacin independientes.

 Reducir los riegos del comprador.

Proporcionar una fuente alternativa para los compradores aun si los compradores no requiriesen una fuente posterior, de lo contrario el comprador resultara daado si no se da un servicio adecuado o se saliera del negocio.

Ayudan a estandarizar o legalizar una tecnologa

Muchas veces los compradores no aceptan una tecnologa cuando una empresa la usa, pero si un competidor creble tambin respalda la misma tecnologa entonces el comprador mitigara su rechazo a esta.

Promover la imagen del sector industrial

Los competidores con reputaciones en otros negocios dan credibilidad a que la industria es legtima y se cumplirn las promesas hechas.

 Bloquear la entrada
Los competidores con reputaciones en otros negocios dan credibilidad a que la industria es legtima y se cumplirn las promesas. Aumentar la probabilidad e intensidad de represalias
Los competidores son la primera lnea de batalla contra los incursionistas y tambin hacen que los incursionistas se sientan menos preparados ante competidores ms crebles.

 Bloquear avenidas de entradas lgicas

Los competidores pueden ocupar estas entradas lgicas a un sector industrial bloquendolas para que los incursionistas potenciales que pueden representar una amenaza no ingresen.

Atiborrar los canales de distribucin

Cuando se tienen varios componentes en un canal, se fuerza a los incursionistas a tratar con costos ms altos para que puedan tener un ingreso a un canal lleno de marcas y esto no es conveniente para ellos por lo que se retiraran.

Ejemplo

 Cada una de las categoras puede ser vital para conseguir una ventaja competitiva determinada dependiendo de la industria que se trate.
Para un distribuidor, la logstica de entrada y salida es lo ms importante de todo. Para un banco que se dedique a la financiacin de empresas, marketing y ventas son la clave para conseguir la ventaja competitiva a travs de la eficacia de los agentes comerciales y del diseo y precio de los prstamos. Para un fabricante de fotocopiadoras, el servicio representa un factor clave a la hora de conseguir una ventaja competitiva. Para los fabricantes de chocolate y las compaas elctricas el factor ms importante en la determinacin de su nivel de costos (y por lo tanto de su estrategia) es la compra de cacao y de combustible. En el caso del acero, la tecnologa (desarrollo) de una empresa es el factor ms importante para conseguir una ventaja competitiva.

Resumiendo, las fuentes de ventaja competitiva para cualquier compaa estn todas ah, enterradas dentro de su cadena de valor.