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1. Classificao de indicadores 2. Contextualizao espacial e temporal da organizao 3. Novos Indicadores 4. Etapas do Balanced Scorecard 5. Evoluo do BSC 6. Tendncias e dificuldades na implementao 7. Estudo de Caso
... O que no definido, no pode ser controlado; ... O que no controlado, no pode ser medido; ... O que no pode ser medido, no pode ser melhorado! O que no controlado, no pode ser gerenciado.
(Peter Drucker)
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1. Classificao de indicadores 2. Contextualizao espacial e temporal da organizao 3. Novos Indicadores 4. Etapas do Balanced Scorecard 5. Evoluo do BSC 6. Tendncias e dificuldades na implementao 7. Estudo de Caso
Ambiente organizacional:
Globalizao Novos entrantes
4 Crescer
1 Rever Processos
Ambiente organizacional:
Mudanas constantes - Produtos substitutos
4 Ter lucro
1 Necessidade de inovar
2 Rever Processos
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Problemas!
As medidas so exclusivamente financeiras; As medidas se concentram em dados histricos ou j passados.
Histrico
Uma ferramenta similar ao BSC surgiu na Frana, na dcada de 60 e se chamava Tableau de Bord. Era uma tabela que fazia o controle financeiro da empresa e com o passar dos anos passou a incorporar tambm indicadores no financeiros que permitiam controlar os processos de negcios.
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Histrico
Nos EUA, tambm na dcada de 60, a GE criou uma tabela para gerenciar os processos de negcios. Inclua temas como: rentabilidade, participao no mercado e responsabilidade pblica. A GE definia indicadores para controlar a concesso de objetivos tanto no curto prazo como no longo prazo.
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Histrico
1990: Baseado em pesquisas do instituto Nolan Norton intitulada Medindo performance na organizao do futuro, realizado por David Norton, seu principal executivo, e Robert Kaplan, como consultor acadmico, lanado a base para o BSC;
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Balanced Scorecards uma das principais descobertas no mundo dos negcios, nos ltimos 75 anos!
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Balanced Scorecard
O BSC uma ferramenta que traduz os objetivos da empresa em um conjunto coerente de medidas. O BSC complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medida de vetores de desempenho futuro (Kaplan e Norton, 1998).
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Teremos de desenvolver novas formas de mensurao, o desempenho ter de ser definido de forma no-financeira para que tenha significado para os trabalhadores do conhecimento. [] Assim, a estratgia ter, cada vez mais, de ser baseada em novas definies de desempenho. (Drucker, 1999)
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Hoje
Hoje, cerca de 70% das 1.000 empresas que participam da revista Fortune utilizam o Balanced Scorecard para gerenciar a performance.
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1. Classificao de indicadores 2. Contextualizao espacial e temporal da organizao 3. Novos Indicadores 4. Etapas do Balanced Scorecard 5. Evoluo do BSC 6. Tendncias e dificuldades na implementao 7. Estudo de Caso
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Novas perspectivas
1. Financeira: como ser visto pelos acionistas? 2. Processos internos: como atender ao meu cliente interno? 3. Clientes: como satisfazer as necessidades de meus clientes? 4. Aprendizado e crescimento: o que o governo e a sociedade querem?
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Clientes
Para termos sucesso financeiro quais os clientes que devemos atender ?
Processos Internos
Para satisfazer nossos clientes, quais dos nossos processos devem ser excelentes?
Aprendizagem e Crescimento
Para executar nossos processos, Como a Organizao deve realizar melhorias e adquirir conhecimento?"
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Processos Internos
Para atender nossa misso institucional quais os clientes internos que devemos atender?
Aprendizagem e Crescimento
Para executar nossos processos, Como a Organizao deve realizar melhorias e adquirir conhecimento?"
Investimentos
Para sermos bem sucedidos, quais os investimentos em pessoas e infra-estrutura que devemos ter?
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Perspectivas do BSC
Finanas
Como os clientes nos vem? Clientes BSC Quanto ns rendemos aos acionistas?
Aprendizado e Crescimento - RH
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1. Classificao de indicadores 2. Contextualizao espacial e temporal da organizao 3. Novos Indicadores 4. Etapas do Balanced Scorecard 5. Evoluo do BSC 6. Tendncias e dificuldades na implementao 7. Estudo de Caso
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Etapas do BSC
1. Para que o BSC seja implantado mandatrio que a empresa tenha definida a estratgia; 2. O BSC desmembra a estratgia em objetivos; 3. construido um mapa contendo as relaes de causa x efeito dos objetivos;
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Capacidade do Funcionrio
Satisfao do Clientes
Aumento da Receita
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MAPA ESTRATGICO
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Etapas do BSC
4. E cada objetivo desmembrado em indicadores; 5. Cada indicador transforma-se em meta; 6. Para cada meta existe um plano de ao.
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OBSC
Certificado pelo BSCollaborative (Kaplan & Norton); Software fornecido pela empresa Oracle, em portugus;
Exemplo
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Etapas do BSC
4. E cada objetivo desmembrado em indicadores; 5. Cada indicador transforma-se em meta; 6. Para cada meta existe um plano de ao.
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Implantando o BSC
Perspectiva: Finanas Objetivos indicador1 indicador2 Etc Perspectiva: Clientes Objetivos Indicador 1 Indicador 2 Etc Meta Iniciativa Prespectiva: Processos Internos Objetivos Meta Iniciativa Meta Iniciativa
Estratgia
Meta
Iniciativa
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Plano de Ao
5 W e 1 H ou 2 Hs
WHAT (O QUE FEITO?) WHY (POR QUE FEITO?) WHEN (QUANDO FEITO?)
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1. Classificao de indicadores 2. Contextualizao espacial e temporal da organizao 3. Novos Indicadores 4. Etapas do Balanced Scorecard 5. Evoluo do BSC 6. Tendncias e dificuldades na implementao 7. Estudo de Caso
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Evoluo do BSC
Primeira fase: o BSC foi criado como um sistema de mensurao;
Segunda fase: o sistema de gerenciamento estratgico, ou seja, todos, juntos, podem opinar, decidir, mudar os rumos da estratgia. Isto gesto da estratgia!
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Comunicao e Vinculao
BSC
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Misso
Valores
Viso
Estratgia
Apagar incndio
BURACO
Metas e Iniciativas
Objetivos Pessoais
Chefes satisfeitos
Clientes insatisfeitos
Processos ineficientes
Colaboradores despreparados
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Misso
Valores
Viso
Estratgia
- Traduzir a estratgia?
Mapa Estratgico
- Mensurao e foco?
Balanced Scorecard
Metas e Iniciativas
Objetivos Pessoais
Acionistas satisfeitos
Clientes encantados
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Tradutor das Estratgias; Relao de causa-efeito entre Objetivos Estratgicos; Monitora o sucesso dos Objetivos => Indicadores Registra como as estratgias so viabilizadas => Projetos (Iniciativas) Identifica se h alguma tarefa obstruindo a performance => Processos Chaves
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1. Classificao de indicadores 2. Contextualizao espacial e temporal da organizao 3. Novos Indicadores 4. Etapas do Balanced Scorecard 5. Evoluo do BSC 6. Tendncias e dificuldades na implementao 7. Estudo de Caso
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Tendncias
Utilizao de outros indicadores (9Ss!?). Por exemplo, a indstria das telecomunicaes utiliza indicadores da Agncia Reguladora ANATEL; O Nirvana do BSC a sua aplicao associada avaliao de desempenho; Administrao das excees ...
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Esse indicador est impactando o desempenho geral, embora no seja perceptvel a olho-nu
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Enfim ...
1. O processo de BSC customizado para cada diferente tipo de empresa. Duas empresas com o mesmo tamanho, do mesmo setor e com mesma atividade possuem processos de BSC totalmente diferentes. Cada empresa tem sua estratgia, cultura, clima organizacional e sistema de gesto. Uma vez que funcionou em uma empresa, no significa que ir ter sucesso em outra. No existe soluo-padro!
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Enfim ...
2. O ponto de partida do BSC crucial. Deve partir da estratgia da empresa. Portanto, empresa que no possui estratgia, ter problemas para elaborar o BSC. 3. Os objetivos e medidas devem ser em nmero limitado. Podem existir inmeros indicadores na empresa, porm, para a questo estratgica so necessrios e recomendados em nmero de 12 a 20 indicadores.
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Enfim ...
4. Considerar de fato os efeitos do BSC no comportamento das pessoas. Nem sempre o processo fcil. Existe resistncia! Afinal as pessoas esto sendo medidas, avaliadas; seu desempenho se tornar explcito. 5. Nem todas as medidas podem ser quantificadas com preciso. Existem aspectos subjetivos, qualitativos. No fcil manter uma preciso em todo o grupo de medidas.
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Enfim...
6. Utiliza-se de Tecnologia;
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Falta de relao entre os objetivos no financeiros e os resultados da organizao; nfase nos resultados financeiros (imediatista); Inovao, criatividade e capacidade de adaptao no depende do BSC; Excesso de indicadores; No eterno e imutvel.
O BSC no infalvel!
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