EQUIPO NO.

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GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS CAP. 2-3-4
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2.- GERENCIA ESTRATEGIA DE COSTOS.

La aparicin de la GEC es el resultado e una combinacin de tres temas fundamentales, cada uno de los cuales se tomo de las publicaciones de gerencia estratgica:

1.- anlisis de la cadena de valores.

2.- anlisis de posicionamiento estratgico. 3.- anlisis de causales de costos.

La cadena de valores en cualquier empresa de cualquier rea es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extienden durante todos los procesos, que van desde la consecucin de fuentes de materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor.

Este enfoque es externo a la empresa considerando a cada compaa en el contexto de la totalidad de la cadena de actividades creadoras de valor de la cual la empresa es solo una parte, yendo desde los componentes bsicos de las materias primas hasta el consumidor final.

La contabilidad gerencial asume una perspectiva de valor agregado, que comienza con los pagos hechos a los proveedores (compras) y termina con los costes pagados por el consumidor (ventas). El asunto clave es maximizar el valor agregado entre compras y ventas

Pero el concepto de cadena de valores es fundamentalmente diferente del concepto de valor agregado, desde el punto de vista estratgico , el concepto de valor agregado tiene dos problemas: comienza demasiado tarde y termina demasiado pronto.

El hecho de de iniciar el anlisis de costos con las compras hace perder todas las oportunidades de aprovechar los lazos existentes con los provedores de la compaa .

El anlisis de valor agregado tiene otra falla mas importante, fuera de comenzar demasiado tarde, termina demasiado temprano. Suspender el anlisis de costos al llegar a las ventas hace perder todas las oportunidades de aprovechar los lazos existentes entre la empresa y sus clientes. Los lazos con los clientes puede ser tan importante como los lazos con los proveedores.

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS:

La gerencia estratgica de negocios es el resultado de una combinacin de tres temas fundamentales: 1.- Anlisis de la cadena de valores 2.- Anlisis de posicionamiento estratgico 3.- Anlisis de causales de costo Con el enfoque del GEC la informacin de costos se considera muy diferente de la que contempla en la contabilidad gerencial
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CADENA DE VALORES
El primer tema que justifica el trabajo en gerencia estratgica de costos (GEC) tiene que ver con el enfoque de la gestin de gerencia de costos dentro del (GEC) se requiere tener un enfoque global externo a la firma denominado por Porter como cadena de valores. La cadena de valores es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor que se extienden durante todos los procesos. En la cual la empresa es solo una parte ya que se analiza desde los componentes bsicos de las materias primas hasta el consumidor final.
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Por su parte la contabilidad gerencial tiene su enfoque dirigido solo a los factores internos de la empresa: sus compras, sus procesos, sus, productos, sus clientes, etc. La contabilidad gerencial asume una perspectiva de valor agregado que comienza con los pagos hechos a los proveedores (COMPRAS) y termina con los costos pagados por el consumidor (VENTAS).
El asunto clave es el de MAXIMIZAR el valor agregado entre compras y ventas.

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Se destaca que el concepto de cadena de valor es muy diferente al concepto de valor agregado: comienza demasiado tarde y termina demasiado pronto. Por ejemplo el hecho de iniciar el anlisis de costos con las compras desaprovecha los lazos existentes con los proveedores esto se considerara una visin muy limitada por parte del enfoque del valor agregado. El anlisis de valor agregado tiene otra falla ms importante que la de comenzar demasiado tarde y esta es la de terminar demasiado pronto es decir, el dar por terminado el anlisis de costos una vez concluida una venta genera el perder todas las oportunidades que pudiera tener la empresa con el cliente, ya que los lazos con los clientes son tan importantes como los lazos con los proveedores DAVID RIOS JARQUIN

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De explotar los lazos con los clientes se fundamenta el concepto de costeo de ciclo de vida el cual trata especficamente de la relacin de lo que un cliente paga por un producto y el costo total que asume el cliente durante el ciclo de vida de la utilizacin del producto y el tener bien relacionada la visin de costeo de ciclo de vida con la cadena de valores generara mayores utilidades. El tener un estudio especfico de los costos del consumidor despus de la compra puede conducir a un posicionamiento del producto y a una segmentacin del mercado efectiva. El no analizar el impacto total de la cadena de valores puede definir el futuro de una empresa. Y la contabilidad gerencial no incluye un anlisis a la cadena de valores o costeo de ciclo de vida DAVID RIOS JARQUIN

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POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
En la GEC el anlisis de costos va relacionado segn la manera de competir de la empresa, la cual segn Porter puede tener dos enfoques ya sea costos bajos (liderazgo de costos) o productos con una calidad superior (diferenciacin de productos) los cuales tienen perspectivas de anlisis de costos diferentes. Estos enfoques no son utilizados en la contabilidad gerencial, Este provoca el querer comparar la perspectiva de la GEC con la contabilidad gerencial. Y sacar provecho lo que el resultado arroje.
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La contabilidad gerencial acuo tres frases que la identifican sustancialmente y son elemento de estudio para una contralora eficaz: 1.- mantenimiento de registros 2.- solucin de problemas 3.- administracin por excepcin

Estos tres elementos involucran un conjunto de conceptos y tcnicas aplican a cualquier compaa a un que en grados diversos

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En el enfoque del GEC est el hecho de que los costos son causados por muchos factores los cuales estn interrelacionados en formas muy complejas. Y en la contabilidad gerencial los costos solo uno es el causal y es el volumen de la produccin.

La contabilidad gerencial est orientada hacia los modelos elementales de la microeconoma bsica.
La GEC est orientada hacia los modelos ms avanzados de la economa de la organizacin industrial

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CAUSALES DE COSTO
En la contabilidad gerencial, el costo es bsicamente concepto de una causal de costos: el volumen de produccin.

Costos fijos contra costos variables, costos promedio frente a costos marginales, anlisis de costo volumen-utilidades, anlisis de punto de equilibrio, presupuestos flexibles y mrgenes de contribucin.

Existen al menos cinco opciones estratgicas para la empresa, relacionadas con su estructura econmica fundamental, que causan posicin de costo para un grupo de productos determinados.
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Escala: cuanta de la inversin que se va a realizar en las reas de fabricacin, investigacin y desarrollo y recursos de marketing. Extensin: grado de integracin vertical. horizontal esta ms integrada con la escala. la integracin

Experiencia: nmero de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora est haciendo de nuevo. Tecnologa: mtodos tecnolgicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores de la empresa. Complejidad: amplitud de la lnea de productos o servicios que se ofrecern a los clientes.
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La segunda clase de causales de costos, o causales de ejecucin son aquellos que son decisivos para establecer la posicin de costos de una empresa, y que dependen de su habilidad para ejecutar con xito. Las causales estructurales de costos no estn montonamente clasificadas por escalas de acuerdo con el desempeo, mientras que las causales de ejecucin si estn. Esto quiere decir que para cada una de las causales estructurales mas no significa mejor.

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La lista de las causales bsicas de ejecucin incluye como mnimo, las siguientes:

Compromiso del grupo de trabajo (participacin): el concepto de que la fuerza de trabajo se comprometa con el mejoramiento continuo. Gerencia de calidad total (creencias y logros relativos a la calidad del producto y del proceso). Utilizacin de la capacidad (dadas las elecciones de escala en la construccin de la planta). Eficiencia en la distribucin de la planta. (Cuan eficiente es la distribucin frente a las normas vigentes?). Configuracin del producto. (Es eficaz el diseo o la formulacin?) Aprovechamiento de lazos existentes con los proveedores y/o clientes a travs de la cadena de valores de la empresa.
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Cualquiera que sean las causales de costos establecidas en la lista, las ideas claves son las siguientes.

En el anlisis estratgico, generalmente el volumen no es el mejor medio para explicar el comportamiento de los costos. En un sentido estratgico, es mejor explicar la posicin de costo en funcin de las opciones estructurales y de las habilidades de ejecucin que configuran la posicin competitiva de la empresa. No todas las causales estratgicas tienen la misma importancia en forma permanente, aunque algunas (ms de una) muy probablemente tienen mucha importancia siempre. Para cada causal de costos existe un marco individual de anlisis de costos, el cual es decisivo para el entendimiento del posicionamiento de una compaa.
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GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTO

La GEC, se deriva del anlisis de cadena de valores, anlisis de posicionamiento estratgico y anlisis de causales de costos.

La mayora de los elementos de la GEC, tomados individualmente, requieren para su aplicacin cambios sustanciales en nuestra manera de pensar acerca de lo que hacemos y porque lo hacemos. Por otra parte mucho de los conceptos de GEC. Tales como costeo de tecnologa, anlisis de cadena de valores o costeo de calidad, requieren de una mejor comprensin de dicho anlisis.
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CAPITULO 3
DEL ANALISIS ESTRATEGICO FRENTE AL ANALISIS TRADICIONAL
COMPARACION

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COMPARACION DEL ANALISIS ESTRATEGICO FRENTE AL ANALISIS TRADICIONAL

En el caso a exponer presentamos cun importante es anlisis de costos el cual nos da soluciones a temas estratgicos. Recordemos como la contabilidad gerencial remplazo a la contabilidad de costos ya que esta careca de peso en la toma de decisiones al no tomar en cuenta las soluciones estratgicas.

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Caso prctico: Bicicletas Baldwin

Contamos con dos compaas una es un almacn denominado HI-VALU y el otro un fabricante de bicicletas de nombre Baldwin, los cuales pretenden hacer negocios al distribuir en sus almacenes las bicicletas Baldwin con la peculiaridad de ostentar el nombre challenger el cual es marca propia del almacn HI-VALU.

La negociacin tena las siguientes caractersticas:

1.- Tener un amplio inventario en bicicletas. El cual tendra en sus bodegas regionales y solas hasta ser enviadas a un almacn se hara el traspaso a Baldwin pagndola en un trmino de 30 das o teniendo ms de cuatro meses en sus bodegas seria el traspaso de igual forma en un plazo de 30 das esto se firmara para un periodo de 3 aos posteriormente se renovara cada ao pudiendo cancelarlo avisando con antelacin de 3 meses.
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2.-La venta de las bicicletas challenger tendra un precio inferior al de las bicicletas Baldwin de caractersticas similares otorgndole el mismo margen de ganancia ya que las ventas de challenger se restaran de las ventas estimadas de las bicicletas Baldwin. 3.- Tener un identidad propia con respecto a las bicicletas Baldwin no en su totalidad pero si tenerla aunado contar con caja y llantas grabadas con el nombre challenger. Baldwin noto que estas exigencias aumentaran los costos de inventario, compras, y produccin. Aunado esta el crecimiento de costos generado por el incremento en el volumen de la produccin. Baldwin sabia que el auge de las bicicletas haba menguado provocando una baja en ventas, en consecuencia su planta trabajaba al 75% de su capacidad, Por tal motivo era interesante la propuesta de HI-VALUE solo que se tenan que negociar los precios.
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Anlisis a la propuesta de HI-VALU (notas de leister)

1.- Costos estimados del primer ao con una produccin de 100,000 bicicletas. Seria de US$83.90 teniendo: 39.80 de materiales (incluye partes especficas para HI-VALU) 19.60 de mano de obra 24.50 de costos indirectos de fabricacin (el 40% de ellos son variables) 2.- HI-VALU necesita 25,000 unidades por ao y propone pagarnos US$92.29 p/u el primer ao teniendo en cuenta el ajuste anual inflacionario. 3.- Costos de los activos relacionados (23.5%). 18% costos de fondos antes de impuestos (financiamiento a cuentas por pagar o inventarios) 1.0% costo de mantenimiento de registros 0.3% seguro de inventario 0.7% impuestos estatales 3.0% mano de obra y manejo de inventarios IEU PLANEACION Y CONTROL FINANCIERO 0.5% robos, obsolencias, roturas, etc.

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Baldwin considera que los costos fijos ya estn cubiertos por el desempeo corriente del negocio y no necesita cubrirlos de nuevo y que un precio superior a los US$92 aportara una utilidad incremental muy superior a lo que es su costo estndar de US$84.

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CALCULO DE LA INVERCION ADICIONAL REQUERIDA PARA APOYAR LAS VENTAS INCREMENTALES

La inversin neta adicional seria de US$595.000 (Rango de US$400.000 a US$900.000) US$160.000 materia prima(2 meses de stock) 4.000 bicis x US$40 US$55.000 (1.000 unidades) de trabajo en proceso la palabra semiterminadas significa el 100% de materiales y el 50% de mano de obra y del costo indirecto de fabricacin 1.000 bicis x US$55 US$35.000 unidades terminadas 500 bicis x US$55 US$280.000 unidades terminadas situadas en bodega 4.000 bicis x US$69 US$185.000 cuentas por cobrar (30 das) 2.000 bicis x US$92 US$120.000 menos un crdito comercial compensatorio (crdito a 45 das por parte de los proveedores) 3.000 bicis x US$40 IEU PLANEACION Y CONTROL FINANCIERO

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Observaciones:

El capital no es gratuito. El gasto aplicable es el costo de capital ms los costos incrementales de sostenimiento (seguros, administracin, impuestos, etc.) El costo aplicable es el porcentaje que se extiende desde las deudas hasta las fuentes patrimoniales que utiliza la empresa. Todas las cifras son aproximaciones puesto que el costo de capital no se puede determinar.

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Observaciones:

Hay que tomar en cuenta el gasto de erosin que en este caso tendran un impacto de US$130.000(3.000 bicis x US$44) el cual afectara a las utilidades de Baldwin significativamente a aunque tambin disminuiran la inversin incremental, por otra parte si no es Baldwin quien le produce a HI-VALU ser otra la empresa que le produzca, por lo tanto hay grandes motivos para eliminar el gasto de erosin.

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Calculo de la utilidad incremental

1.-Contribucin incremental en las utilidades para 25.000 bicis US$ 287.500 despus de impuestos (US$92- US$69 x 25.000 x 0.5) 2.-El ingreso incremental de capital seria de US$ 100.000 aprox., despus de impuestos. 3.-El ingreso incremental residual despus de impuestos es de cerca de US$188.000 al ao para una inversin de US$600.000. Esto es un rendimiento muy interesante.
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Por lo tanto el negocio con HI-VALU es muy llamativo desde la perspectiva a corto plazo del anlisis incremental financiero. Los temas a tener precaucin dentro de este anlisis son: 1.-Inventarios a consignacin: imposicin de HI-VALU para el desarrollo de su negocio. 2.-Capacidad de produccin: comprometer la produccin por varios aos a precios muy bajos. 3.-Costos a largo y corto plazo: costos indirectos fijos por un periodo de 3 aos. 4.-Incertidumbre sobre la demanda: que pasara con el anlisis incremental si no se llega o si se rebasa las 25.000 unidades. 5.-Capacidad incremental de la deuda: se cuenta con las condiciones para solicitar un prstamo por US$400.000 a US$900.000 para financiar el proyecto Este tema de la capacidad de endeudamiento necesita mayor anlisis.

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As pues aunque el ingreso incremental residual del proyecto es muy llamativo, es difcil justificar el endeudamiento por US$600.000 para el proyecto de HI-VALU. Contamos con una idea creativa que seria el reprocesar bicicletas y convertirlas en challenger esto provocara un costo incremental muy inferior al de US$69 y esto reducira las necesidades de financiamiento. Este anlisis contempla unas utilidades incrementales a corto plazo muy altas, y solo considera algunas precauciones cualitativas y un gran problema financiero. Es muy importante no dejarse seducir por la alta utilidad incremental, y seguir analizando el problema financiero.

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ANALISIS ESTARTEGICO DE LA OFERTA DE HI-VALU

Es de llamar la atencin las peligrosas limitaciones que pueden tener un punto de vista tradicional. Primeramente tenemos que analizar el posicionamiento en la cadena de valores de las bicicletas challenger en el mercado y cuanta penetracin puede lograr. Teniendo la estrategia fundamental del marketing que es primero la segmentacin y luego el posicionamiento los cuales no son mencionados siendo un aspecto bsico la diferenciacin de estos dos distintos grupos: unos minoristas de clase media y el otro una cadena de almacenes de precios populares.
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La diferencia de US$ 67 es realmente una diferencia perceptible al consumidor para un producto que solo cambia en la esttica. Obviamente otros elementos del precio real o del precio supuesto son diferentes para cada producto pero realmente equivalen a US$ 67.
BALDWIN COSTO DE COMPRA HI-VALU

US$110

US$92

COSTO DE FLETE COSTO DE ENTREGA MARGEN REQUERIDO PRECIO MINORISTA

10

120

100

Diferencia de US$67
40% 25%

US$200

US$133

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Tambin puede desarrollarse una segmentacin simple del mercado en la distribucin de cadena de valores, esta segmentacin dara a conocer el posicionamiento de la challenger y a que segmento atraera al de bicicletas costosas o al de bicicletas baratas, uno de los segmentos que es el de los minoristas del limite inferior serian ventas totalmente nuevas y los minoristas medianos constituyen un ataque directo al conjunto principal de negocios de Baldwin y de su red principal de distribuidores. Nuestro anlisis estratgico debe tener tambin encuesta el tema de posicionamiento estratgico ya se que distinga como superior o como de precios bajos si no se desvanecer por estar atascado a la mitad al no tener una ventaja competitiva continua. Baldwin debe entender que el no tener un enfoque adecuado de la cadena de valores y de posicionamiento estratgico de HI-VALU, crea un nuevo competidor el cual abastece y tiene un precio bastante mejor que el que el ofrece a sus clientes. Esto provocara su rpida erosin en su posicin en el mercado ya en declive de sus clientes habituales.
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Esta propuesta no es la oportunidad de crecimiento de utilidades a corto plazo que se pretende, Es ms un reposicionamiento estratgico con importantes implicaciones a largo plazo el tener claro estos puntos no deja de ser una propuesta atractiva para Baldwin es mas este reposicionamiento puede ser lo que mas necesite Baldwin. El anlisis de los causales de costos puede desempear un papel significativo para evaluar esta oportunidad estratgica. Cabe mencionar que Baldwin solo gana la mitad de lo que ganan sus competidores a un cuando este tiene mejor apalancamiento ya que Baldwin ofrece demasiado riesgo operativo de negocios. Esto pudo pasar por descuido o porque se han visto forzados a aceptar esta situacin actual a causa del prstamo de corto plazo que se volvieron de largo plazo, en el momento que el inventario no se convirti en ventas. Esta evaluacin entre riesgo y rendimiento hace ms difcil sustentar que Baldwin sea un candidato aceptable para mayores prstamos. IEU PLANEACION Y CONTROL FINANCIERO

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La estructura econmica bsica actual de la compaa es la siguiente: US$44 De margen de contribucin por unidad (40% de las ventas) US$3.9M Base de costos fijos anualmente (US$1.5M fabricacin US$2.4M ventas y admo) 89K Punto de equilibrio (US$3.9M/ US$44) lo que representa 2/3 de cada turno de capacidad US$1.9M (44.000 x US$44) el cual es un excelente rendimiento sobre patrimonio 120 Das de inversin de activos apoyado ms en la eventualidad que en el justo a tiempo 45 Das de cuentas por cobrar lo cual es usual. Porcentajes de costos fijos sobre la venta: 1.5 / 10.8 = 14% de ventas y admo 2.4 /10.8=22% Margen bruto: 26% de las ventas (2.8/10.8) una cifra baja para fabricantes de bienes durables. Costos de ventas y admo:22% de las ventas lo cual es muy elevado para un fabricante de bajos mrgenes. Este anlisis nos indica que Baldwin est equipado para un nivel de ventas mayor al que realiza actualmente y que la utilidad depender de niveles de volumen superiores.

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Con el enfoque de la GEC Baldwin se ha comprometido con una estrategia basadas en economas a escala aparte de no ser prudente el tratar de ser un proveedor representativo en dos segmentos de precio con un producto igual. Conclusin: Baldwin no puede impedir la introduccin de las bicicletas challenger, pero tampoco tiene que colaborar ofreciendo una bicicleta de US$ 200 como seuelo de la challenger de US$ 133. Baldwin tambin definira que el segmento del lmite inferior le es ms conveniente que el decadente segmento de precio mediano.

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En cuanto al GEC los causales de costos que se volvieron decisivos fueron: 1.-El margen de contribucin seria del US$23 (25% de las ventas) en vez de US$44 y tendera a bajar fuertemente debido a la competencia de Taiwn y corea. 2.-El punto de equilibrio seria de 170K unidades ( 3.9M / US$23), es decir cerca del 130% el tener un punto de equilibrio superior a la capacidad es seal de una mala estrategia. 3.- Se cuenta con un monto de US$2.2M para costos indirectos de fabricacin (94K x US$23) 4.- En consecuencia la empresa tendra que bajar sus costos fijos en ms del 40% a corto trmino (US$3.9M a US$2.2M) para poder ganar rendimiento promedio sobre matrimonio. 5.- Como los precios se fijan bajo presin de los fabricantes extranjeros Baldwin deber bajar sus costos variables y sus costos indirectos.

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Las limitaciones de Baldwin es que no puede competir en ventajas de escala, curva de aprendizaje o de liderazgo tecnolgico. Por lo tanto Baldwin se encuentra entre la espada y la pared Es rentable pero solo modestamente. Esta fuertemente apalancada tal vez demasiado. Su nicho estratgico se esta erosionando poco a poco. Realmente HI-VALU es una solucin Es obvio que Baldwin no de debe quedarse en su nicho actual, pero tampoco puede trasladarse al nicho de HI-VALU QUE HACER? Hay 2 opciones. 1.-Dirigirse enteramente al segmento superior 2.-Tratar de encontrar nuevos nichos

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Estratgicamente la empresa esta ahogada y lo que es peor puede que no lo sepa, a menos que defina un nicho con mas futuro. El anlisis estratgico propuesto se basa en conceptos claros de marketing y de estrategia competitiva utilizando anlisis de costos como complemento, es decir el anlisis de costo debe de estar ligado a un anlisis estratgico, y de esta forma ir mas all de la contabilidad gerencial,.

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CAPITULO 4
CONCEPTO DE CADENA DE VALORES

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La primera clave para una gerencia eficaz de costos

Para

manejar eficazmente los costos se requiere un enfoque amplio, externo a la firma, que Porter (1985) denomino cadena de valores.

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CONCEPTO DE CADENA DE VALORES

Una unidad de negocios puede desarrollar una ventaja competitiva continua, basndose en el costo, en la diferenciacin o en ambas cosas

El enfoque bsico de la estrategia de bajo costo es lograr un costo bajo en relacin con los competidores. El liderazgo de costos se puede lograr mediante sistemas tales como:

Economas de escala en produccin. Efectos de la curva de experiencia. Control estricto del costo.

Con una estrategia de diferenciacin, el enfoque primario se hace diferenciando el producto de la unidad de negocios, creando algo que el cliente perciba como exclusivo.

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Que una compaa pueda o no pueda desarrollar y mantener una ventaja de diferenciacin, o de costo, o de diferenciacin y beneficio de costo depende fundamentalmente de cmo maneje su cadena de valores en relacin con las de los competidores. Tanto intuitiva como tericamente, la ventaja competitiva en el mercado se deriva fundamentalmente de darle al cliente un mejor valor, por un costo equivalente (es decir diferenciacin) o un valor equivalente a menor costo (es decir, un costo mas bajo) El anlisis de la cadena de valores es esencial para determinar donde, exactamente, en la cadena del cliente se puede aumentar el valor, o rebajar los costos. Ignorar los eslabones de la empresa, tanto hacia arriba como hacia abajo es tener una perspectiva muy estrecha.

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PELIGRO DE IGNORAR LOS ESLABONES DE LA CADENA DE VALORES

El esquema de la cadena de valores es un mtodo para descomponer la cadena, desde la materia prima hasta el usuario final, en actividades estratgicamente apropiadas, a fin de entender el comportamiento de costos y las fuentes de diferenciacin. Somos conscientes de que ninguna empresa abarca la cadena de valores completa en la cual opera. Una empresa es slo una parte de un conjunto mayor de actividades en el sistema de entrega de bienes. Como dos firmas, aun en la misma industria, no compiten exactamente en el mismo conjunto de mercados, con exactamente los mismos proveedores, la cadena total de valores es exclusiva para cada compaa. Los proveedores o slo producen y entregan productos que se utilizan en las actividades de valores de una empresa sino que tambin ejercen una importante influencia en la posicin costo/diferenciacin de esa empresa.

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En forma similar, las acciones de los clientes pueden ejercer un impacto importante en las actividades de valor de la empresa.

Para ganar y mantener una ventaja competitiva se requiere que una empresa entienda completamente todo el sistema de la entrega de valores, no slo la porcin de la cadena de valores en la cual ella participa.
Los proveedores y los clientes, los proveedores de los proveedores y los clientes de los clientes tienen mrgenes de utilidad que son importantes de identificar, para entender el posicionamiento del costo/diferenciacin de una empresa porque, en fin de cuentas, el usuario final paga todos los mrgenes de utilidad de toda la cadena de valores.

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El cuadro representa una cadena de

valores conceptual para la industria del papel. Las diferentes actividades de valor, tales como la tala, el corte y trasporte de trozas, las plantas de pulpa, las plantas de papel y las de conversin son los bloques mediante los cuales esta industria crea un producto valioso para los compradores. Es posible cuantificar el valor econmico creado en cada etapa, identificando costos, ingresos y activos para cada actividad.

Sostenemos que cada empresa del cuadro (A,B,C,D,E,F,G) debe construir una cadena de valores para la totalidad de la industria del papel, que descomponga el valor total de la cadena en sus fuentes fundamentales de valor economico.

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Tal anlisis tiene implicaciones estratgicas potenciales para cada competidor en esta industria.
Si el competidor A calcula el rendimiento sobre activos en cada etapa de la cadena, ajustando todos los precios de transferencia a niveles competitivos del mercado, podra detectar reas potenciales en las cuales ms econmico comprar que hacer. Con una cadena completa de valores los competidores B,C,D,E,F Y G podran identificar posibilidades para integrarse hacia adelante o hacia atrs en reas que mejoraran su desempeo.

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Como cada firma es la vez comprador y vendedor en alguna parte de la cadena, calcular la utilidad (y el rendimiento sobre activos) obtenida en cada etapa puede ayudar a comprender el poder relativo de los compradores sobre los vendedores en esa etapa. Esta comparacin les ayudar entonces a las firmas a identificar la manera de explotar sus vnculos con sus proveedores e igualmente con sus clientes para reducir costos, o resaltar la diferenciacin o ambas cosas. Una firma puede aumentar su rentabilidad no slo comprendiendo su propia cadena de valores, desde el diseo hasta la distribucin sino, tambin, entendiendo como sus actividades de valor encajan en las cadenas de valor de los proveedores y los clientes.

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Desde una perspectiva estratgica, a diferencia del concepto de valor agregado, el concepto de cadena de valores destaca cuatro reas de mejoramiento de la utilidad: Vnculos con proveedores Vnculos con clientes Vnculos de proceso dentro de la cadena de valores de una unidad de negocios. Vnculos a travs de las cadenas de valores de las unidades de negocio dentro de la firma.

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METODOLOGIA DE LA CADENA DE VALORES

La metodologa para construir y utilizar una cadena de valores involucra los siguientes pasos:
1.

Identificar la cadena de valores de la industria y asignarles costos, ingresos y activos a las actividades de valor.
Diagnosticar las causales de costo que regulan cada actividad de valor

2.

3.

Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea controlando las causales de costo mejor que los competidores o bien reconfigurando la cadena de valores.

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IDENTIFICAR LA CADENA DE VALORES

La ventaja competitiva no puede ser examinada en toda su significacin a nivel de la industria como un todo. La cadena de valores descompone la industria en sus diferentes actividades estratgicas. Por consiguiente, el punto de partida para el anlisis de costo es definir una cadena de valores para la industria y asignarles costos, ingresos y activos a las actividades de valor. Estas actividades son los bloques de construccin, mediante los cuales las firmas en la industria crean un producto de valor para los compradores. Las actividades debern aislarse y separarse si: Representan un porcentaje importante de los costos operativos El comportamiento de los costos de las actividades (o las causales de costos) son diferentes. Las ejecutan en forma diferente a los competidores Tienen un alto potencial para crear diferenciacin.

Con esta informacin ser posible calcular el rendimiento sobre activos para cada actividad de valor.

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DIAGNOSTICAR LAS CAUSALES DE COSTOS

El paso siguiente es identificar las causales de costo que expliquen variaciones de costo en cada actividad de valor.

Las ideas claves son: El anlisis de la cadena de valores es el marco ms amplio, el concepto de causal de costos es una manera de entender el comportamiento del costo en cada actividad de la cadena de valores. Para el anlisis estratgico, el volumen es una forma poco interesante de explicar el comportamiento del costo. Lo que es mas til en un sentido estratgico es explicar la posicin del costo en funcin de las elecciones estructurales y de las habilidades de ejecucin que integran la posicin competitiva de la empresa. No todas las causales estratgicas son igualmente importantes Para cada causal de costo es decisivo un marco particular de anlisis de costo, a fin de entender el posicionamiento de la firma.

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DESARROLLAR UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

Una vez que la firma haya identificado la cadena de valores y haya diagnosticado las determinante de costo de cada actividad de valor, puede ganar una ventaja competitiva sostenible en una de dos formas: Controlando las causales de costo mejor que los competidores Podemos reducir costos en esta actividad manteniendo el precio de venta (ingresos) constante? Podemos aumentar el precio (utilidad) en esta actividad manteniendo los costos constantes? Podemos reducir activos en esta actividad manteniendo los costos y los ingresos constantes?
1.

Reconfigurando la cadena de valores. Mientras se contine el enfoque de manejar la cadena de valores de la empresa mejor que la competencia, habr que hacer mayores esfuerzos por redefinirla en los sitios en donde los ajustes son mas importantes.
2.

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DIFICULTADES DE CALCULO
No se pretende insinuar que construir una cadena de valores para una empresa sea fcil. Hay que enfrentar varios problemas espinosos; calcular el precio(ingresos) para productos intermedios, aislar causales de costos claves, identificar eslabones a travs de actividades, computar mrgenes de proveedores y clientes y construir estructuras de costo de los competidores. El anlisis comienza por la segmentacin de la cadena en los componentes para los cuales alguna empresa hace su mercado, aunque otras no lo hagan. Parte del rea del anlisis estratgico es decidir cuales etapas en la cadena e valores pueden, en forma significativa, ser separadas conceptualmente y cuales no. A pesar de los problemas de calculo, sostenemos que cada empresa debiera intentar calcular su cadena de valores. Incluso el proceso de efectuar el anlisis de la cadena de valores puede ser en si muy instructivo. Este ejercicio fuerza a los gerentes a preguntarse de qu manera sus actividades agregan valor a la cadena de clientes que usan sus productos (o servicios) y cmo se compara su estructura de costos con la de sus competidores.