Programa Tcnico en Minera del Instituto Tcnico del Norte (ITN).

Aguachica Cesar
Docente: Ing. Edgar Duarte
@edgarduarte22

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Concepto de supervisin Objetivos de la supervisin Papel del supervisor Caractersticas del supervisor Funciones del supervisor Supervisin y el control dentro de la organizacin Principios de supervisin Estilos de supervisin Caractersticas del supervisor Supervisin y colaboracin Diez mandamientos del supervisor Tareas Principales de los Supervisores Preguntas Panorama de la Minera Conclusiones Bibliografa

La Supervisin, segn la Etimologa significa "mirar desde lo alto, lo cual induce la idea de una visin global. Supervisin es un proceso mediante el cual una persona poseedora de un caudal de conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados que les son comunes.

Requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas individuales en la persona que cumple esta misin.

La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa. Son administradores que tienen la responsabilidad de lograr el mximos rendimiento posible de la fuerza de trabajo de los empleados.

1. Mejorar la productividad de los empleados 2. Desarrollar un uso ptimo de los recursos 3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada

actividad realizada 4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral 5. Monitorear las actitudes de los subordinados 6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales

Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categoras o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su funcin real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisin y aplicar los mtodos o tcnicas de la supervisin.

No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno. Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin que casi cualquier otra clase de trabajo. El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a travs de una gran dedicacin a tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la prctica informal del trabajo.

1. Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la

tecnologa de la funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada, losa costos esperados, los procesos necesarios, entre otros. debe conocer las polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, entre otros.

2. Conocimiento de sus Responsabilidades: El supervisor

3. Habilidad Para Instruir: Necesita formar a su personal para poder obtener resultados

ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.
4. Habilidad Para Mejorar Mtodos: Debe aprovechar de la mejor forma posible los

recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.
5. Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderar a su personal, dirigindolo con la

confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus trabajos.

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PROYECTAR: Se debe planificar el trabajo del da, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. DIRIGIR: Comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que debe tener muy buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones sean claras, especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores. DESARROLLAR: Responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad. CONTROLAR: Crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos sean los propios controladores de su gestin, actuando como conciliador de todos los objetivos planteados. Debe evaluar constantemente para detectar si los planes se estn alcanzando por l o por la direccin de la empresa

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3)

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Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en una organizacin.

En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del proceso de conversin y luego compara estas observaciones con los estndares de lo esperado. Estos estndares se derivan de las metas que se establecieron durante el proceso de planeacin o puedo ser las mismas metas.
En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados estn por debajo de los estndares, sino tambin corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados.

La supervisin ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluacin de los objetivos y a evaluar materiales, polticas y mtodos. La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica. La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficas aplicables al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo. En situaciones en las que no sean aplicables los mtodos de la ciencia, la supervisin deber emplear los procesos de la lgica en el estudio, el mejoramiento en la evaluacin del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo.

La supervisin tiene que ser creativa. La supervisin debe realizarse a travs de una serie de actividades orientadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto. La supervisin debe juzgarse por la economa y la eficacia de los resultado que obtenga.
Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisin y se guan por ellos son, por lo general, mucho ms efectivos y eficientes que los que operan a nivel tcnico.
El principio fundamental implicado en cualquier situacin dada ayudar a la orientacin y eleccin de cualquiera de varias tcnicas que pueden ser aplicadas. Los principios tambin ayudan a evaluar las tcnicas, puesto que proporcionan criterios ms amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideracin de principios generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situacin dada, los prejuicios y opiniones personales.

ESTILO AUTOCRTICO: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones. ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al que lo merezca.

ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.
LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos.

A continuacin se presenta algunas caractersticas personales de los supervisores:

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Energa y buena salud. Potencial para el liderazgo. Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales. Conocimiento del trabajo y competencia tcnica. Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.

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Capacidad de enseanza.
Habilidad para resolver problemas. Dedicacin y confiabilidad. Actitud positiva hacia la administracin.

En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos empleados van a desempearse bien en el puesto. Los supervisores necesitan alertar a estos individuos, indicndoles, que la compaa no los hubiera contratado si no creyera que podran desarrollar las funciones del puesto. En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que seale el cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de explicacin con un previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese a la organizacin no corneta fallas que le pueda costar a la empresa y as poder cumplir cabalidad los objetivos de la organizacin. En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recin contratado de lo de lo que le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recin entrando el nuevo empleado para que en un maana no exista lo que conocemos como un roce o un mal clima organizacional. Cada supervisor tiene preferencia especificas por uno o dos trabajadores eso, no es aconsejable porque produce malestar entre los mismo compaeros, una desunin total o una rivalidad y eso pondra en peligro la produccin de la empresa.

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5.

Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms precioso recurso y, adems, irrecuperable. Se avaro con l. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus colaboradores. La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este equilibrio. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtener beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades espectaculares. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el potencial latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su trabajo especfico de direccin.

No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores. 7. Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de conocimientos. Mantngase al da en formacin y en informacin. 8. Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo incierto. Suee un poco pero jams deje de ser hombre realista. 9. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su mejor decisin de supervisor. 10. Todo no ha de ser negocios, no caiga en la undimensionalidad. Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros valores humanos.
6.

Orden de Importancia

Tareas

Porcentaje De tiempo Empleado

Frecuencia de ocurrencia

1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12

Control del trabajo Solucin de problemas y toma de decisiones13 Planeacin del trabajo Comunicaciones orales informales Comunicaciones en general Proporcionar retroalimentacin sobre el desempeo a los empleados Capacitacin, orientacin y desarrollo de los subordinados Provisin de comunicaciones escritas y documentacin Creacin y mantenimiento de una atmsfera motivadora Administracin del tiempo personal Reuniones y conferencias Quincenalmente Actividades de auto desarrollo

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12 12 12

Todos los das Todos los das Todos los das Todos los das Todos los das Todos los das
Todos los das Todos los das

10
10 7

6 4 4
2

Todos los das Todos los das

Semanalmente

1. Qu tipo de personas llega a ser supervisores? De acuerdo con estadsticas que describen a ms de 8000 de ellos, tiene estas caractersticas:

Tiene entre 31 y 50 aos. Ha estado con los empleados no directivos entre 5 y 15 aos. Ha sido supervisor menos de 5 aos. Ha sido promovido desde abajo. Graduado en estudios medio y probablemente tienen estudios profesionales; uno de cada tres tiene ttulo.

2. Cmo un supervisor recin ascendido pueden hacer menos difcil su paso a la filas de la administracin?

Los supervisores experimentados dan este consejo al nuevo supervisor: No haga gala de su importancia. Admita que necesita ayuda y bsquela en otros supervisores y en su jefe. Haga una costumbre de llegar a tiempo y pegarse al trabajo todo el da; los trabajadores no respetan a los supervisores que exigen productividad pero que holgazanean. Mantngase fsicamente preparado y mentalmente alerta; el trabajo le exigir ms de lo espera. Y no se permita pequeos hurtos de materiales o el uso del equipo y tiempo de la compaa para hacer un trabajo personal; los trabajadores pueden tratar de hacer esto, pero no vern con respeto a los gerentes que lo hagan.
Concntrese en cultivar una imagen de seguridad de s mismo. La apariencia del que trabaja demasiado y de agobio es un punto dbil.

3. Cmo mide la alta gerencia el desempeo del supervisor? a) Cun bien administra los diferentes recursos disponibles para la realizacin del trabajo.
Instalacin y equipo. Energa, potencia y servicio. Materiales y provisiones. Recurso humanos. Informacin. Dinero.

b) Cun bueno son los resultados obtenidos.

Produccin. Calidad y destreza de su trabajadores. Control de costo y presupuestos.

4. Dnde estn ubicados los supervisores dentro del proceso administrativo?

Los supervisores realizan exactamente las mismas funciones que los dems gerentes de su organizacin, incluyendo al director general. Planeacin: determinacin de metas y establecimiento de planes y procedimientos para alcanzarla. Organizacin: ordenacin del trabajo por realizar de tal forma que sea mas efectivo. Integracin: seleccin y colocacin del nmero apropiado de personas en los puestos adecuados. Direccin: motivacin , comunicacin y liderazgo. Control: regulacin del proceso, su costo y la persona que lo lleva a cabo.

5. En qu se diferencia los roles de supervisor de los otros niveles administrativos?. Se diferencia en : Habilidad tcnica: el conocimiento del trabajo, conocimiento de la industria y su proceso, maquinaria y problemas. Habilidades Administrativas: conocimiento de todas las organizaciones y de cmo estn coordinadas, conocimiento de su sistema de informacin y de sus registros y capacidad de planear y controlar el trabajo. Habilidad para las relaciones humanas: Conocimiento del comportamiento humano y capacidad de trabajar eficientemente con individuos y grupos, compaeros superiores y subordinados

6. Qu significa Supervisin Equilibrada?

Es la simplificacin de una valiosa sentencia: preste tanta atencin a sus asuntos de las relaciones humanas como a las cuestiones administrativas y tcnicas.
En otras palabras, preocuparse tanto de la persona como del trabajo y las tareas.

En el Suramrica:

Documento: Minera en Suramrica y control.pdf

En el Cesar:

http://youtu.be/nWT3c3FeC6I

http://youtu.be/XDFu1Ojv4HI

http://youtu.be/EG2EFz4B3ZQ

Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos dentro de una empresa, el talento en materia tcnica y de supervisin indispensable para lograr un mejor desempeo de una organizacin. Realmente los individuos esperan mucho de sus supervisores, los supervisores tambin esperan mucho de los componentes de su grupo. Ser pues supervisor con capacidad para satisfacer las necesidades emocionales, sentimentales y materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales en todo liderato. Cuando un individuo se le llama para desarrollar actividades supervisin, ese solo talento no es suficiente para asegurar el xito como supervisor. Este tambin debe poseer habilidad para fijar y lograr objetivos, establecer prioridades y planes de accin, tomar decisiones, organizar las tareas, motivar a sus colaboradores, controlar el curso de las acciones y retroalimentar a su personal. En otras palabras, debe saber manejar los recursos con que se dispone para lograr los objetivos y metas establecidas.

LA SUPERVISIN Y LA ORGANIZACIN http://www.monografias.com/trabajos17/supervision/supervision.shtml Seguridad y salud en minas a cielo abierto http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/@ed_protect/@protrav/@safework/documents/normativeinstrument/ wcms_112647.pdf PROCEDIMIENTO PARA INSPECCIONES DE EXPLOTACIONES MINERAS http://www.mem.gob.gt/Portal/MEMDocuments/DGM/Requisitos/inspeccion.pdf SUPERVISION MINERA EN PER Y OTROS PAISES DE SUARMRICA http://www.convencionminera.com/perumin30/encuentro_operadores/tt/alfredo_dammert.pdf Vdeos. Visita al Cerrejn http://youtu.be/UQN35SER3eI http://youtu.be/qQbRrSSXoHI http://youtu.be/3RmOyTL-_Gs Carbn Arrasa al Cesar http://youtu.be/nWT3c3FeC6I http://youtu.be/XDFu1Ojv4HI Mina Subterrnea de Coahuila http://youtu.be/EG2EFz4B3ZQ

1. Cules son los objetivos de la supervisin?

2. Que caractersticas posee un buen supervisor y cules son sus funciones?

3. Mencione por lo menos tres principios de la supervisin.

4. Cmo un supervisor recin ascendido pueden hacer menos difcil su paso a la administracin? 5. Cmo mide la alta gerencia el desempeo del supervisor? 6. Qu significa supervisin equilibrada? 7. Cul es el panorama de la minera en Colombia? 8. Como puedo desde mi labor contribuir a mejorar esta realidad?

Informacin de contacto: E-mail: edgarduarte22@hotmail.com Twitter: @edgarduarte22 Blog: http://profeedgarduarte.blogspot.com Skype: edgarduarte22 Celular: 320 525 1183