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INSTITUTO DESARROLLO Y DESCENTRALIZACIN
PARADIGMAS
Ing. Jos Manuel Garca Pantigozo
calidadtotal@hotmail.com
IDD. Av. Jos Pardo 223, Piso 9, Miraflores, Lima. Telfono (511) 4477776. Fax (511) 4477813, www.grupoiddd.org
PARADIGMAS
EMPRESARIALES
QUE ES UN PARADIGMA?
Conjunto de reglas que "rigen" una determinada disciplina
Cmo nace un paradigma? I

Un grupo de cientficos coloc cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montn de bananas.
Cuando un mono suba la escalera para agarrar las bananas, los cientficos lanzaban un chorro de agua fra sobre los que quedaban en el suelo.
Despus de algn tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo golpeaban.
Pasado algn tiempo ms, ningn mono suba la escalera, a pesar de la tentacin de las bananas.
Entonces, los cientficos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rpidamente bajado por los otros, quienes le acomodaron tremenda paliza.
Despus de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subi ms la escalera, aunque nunca supo el por qu de tales golpizas.
Un 2do mono fue sustituido, y ocurri lo mismo. El primer sustituto particip con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repiti el hecho, lo volvieron a golpear. El cuarto y, finalmente, el quinto de los veteranos fue sustituido.
Los cientficos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, an cuando nunca recibieron un bao de agua fra, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas.
Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qu le pegaban a quien intentaban subir la escalera, con certeza la respuesta sera: No s, aqu las cosas siempre se han hecho as. Te suena conocido?!
No pierdas la oportunidad de pasar esta historia a tus amigos, para que, de una o de otra manera, se pregunten por qu seguimos golpeando y, por qu estamos haciendo las cosas de una manera, si tal vez las podemos hacer de otra.
Solo hay dos cosas infinitas en el mundo: el universo y la estupidez Humana.
Albert Einstein
Cmo nace un paradigma? II

Cmo nace un Paradigma?

Frank Koch, narra la experiencia de un paradigma en "Proceeding", la revista del Instituto Naval: "Dos acorazados asignados a la escuadra de entrenamiento haban estado en maniobras en el mar con tempestad durante varios das. Uno estaba de guardia en el puente cuando caa la noche. La visibilidad era pobre; haba niebla, de modo que el capitn permaneca sobre el puente supervisando todas las actividades. calidadtotal@hotmail.com

Poco despus de que oscureciera, el viga que estaba en el extremo del puente inform: "Luz a estribor" "Rumbo directo o se desva hacia popa?", grit el capitn. El viga respondi "Directo, capitn", lo que significaba que nuestro propio curso nos estaba conduciendo a una colisin con aquel buque.

El capitn llam al encargado de emitir seales. "Enve este mensaje: Estamos a punto de chocar; aconsejamos cambiar 20 grados su rumbo". Lleg otra seal de respuesta: "Aconsejamos que ustedes cambien su rumbo 20 grados". El capitn dijo: "Conteste: Soy capitn; cambie su rumbo 20 grados". "Soy marinero de segunda clase (respondieron). Mejor cambie su rumbo 20 grados".

El capitn ya estaba echo una furia. Espet: "Conteste: Soy un acorazado. Cambie su rumbo 20 grados". La linterna del interlocutor envi su ltimo mensaje: "Yo soy un faro"
"Un nuevo paradigma aparece cuando el anterior no puede explicar algunas situaciones que se presentan" Luigi Valdes
"Es ms fcil desintegrar un tomo que un preconcepto" calidadtotal@hotmail.com Albert Einstein.
Definicin de paradigma
Definicin de Paradigma
Thomas Kuhn (The Structure of Scientific Revolutions): " muestras aceptadas de mtodos prcticos en la ciencia Adam Smith (Powers of the Mind): "Un conjunto compartido de hechos asumidos. Agua para el pez, el paradigma explica el mundo y permite predecir su comportamiento. Estando en medio del paradigma, es difcil imaginar otro".
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Willis Hartman (An Incomplete Guide to the Future): " la manera bsica de percibir, pensar, valorar y hacer cosas asociadas con una visin particular de la realidad. Marilyn Ferguson (The Aquarian Conspiracy): " un marco de pensamiento un esquema para entender y explicar ciertos aspectos de la calidadtotal@hotmail.com realidad".
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Joel Barker (Discovering the Future: The Business of Paradigms): " un conjunto de reglas que definen lmites, y establecen lo debido para tener xito dentro de esos lmites". Observacin: Los seres humanos tenemos paradigmas con POCAS reglas, y una tendencia FUERTE a aferrarnos a ellas.
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El cambio de Paradigma
Un cambio en las reglas: las reglas antiguas no solo dejan de funcionar, sino que ESTORBAN. Ejemplos (en general): Surge (y luego cae) el Japn como superpotencia econmica. Cae la Unin Sovitica. frica del Sur elimina el "apartheid" sin genocidio. El ttulo universitario ya no garantiza clase social. Computacin para todos.
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Paradigmas son buenos o malos

Una
vez asimilado, el paradigma ayuda al individuo a AUTOMATIZAR sus reacciones y decidir de manera consistentemente igual cuando se enfrenta a problemas similares. De esta manera, los paradigmas resultan muy tiles pues evitan que las personas tengan que evaluar en repetidas ocasiones una misma problemtica. Si las situaciones son similares, el paradigma le ahorra al individuo el anlisis detallado de la situacin y le da las pistas para tomar una decisin adecuada en forma casi instantnea.
Sin
embargo, si las condiciones de la situacin cambian y el individuo no lo percibe, entonces los paradigmas se vuelven un dolor de cabeza que no solo evitan que las personas logren sus objetivos, sino por el contrario, la mayor parte de las veces los llevan al fracaso.
De esta manera, un paradigma puede hacer que
el individuo deje pasar de lado informacin vital, oportunidades o amenazas que no puede percibir, porque no est preparado para ello. Esto se puede comprobar a travs de un ejercicio muy simple: Con solo cuatro lneas rectas y SIN SEPARAR LA PLUMA DEL PAPEL trate de unir los siguientes nueve puntos distribuidos as:
Haba que romper con el paradigma del lmite formado por el cuadro de puntos y unirlos a todos ellos de la siguiente manera:
EJEMPLOS DE COMO ROMPER LOS PARADIGMAS ?

Administracin v/s Liderazgo
Comunicacin v/s Transmisin de Informacin
Ingeniera v/s. Coordinacin
Venta como Transaccin v/s Construccin de Relacin
*Tamao de las empresas: Rgidos a Flexibles
* Estructura Organizacional: Jerrquica a Matricial y flexible
* Decisiones: Centralizadas a Controladas pero desconcentradas
* Relaciones con Terceros: Cliente/Proveedor a Alianzas Estratgicas
* Comunicacin: Papel a Electrnica.
* Planeacin: Corto Plazo a Visin de largo plazo
* Orientacin del Grupo: Manufactura/Producto a Cliente/Servicios
* Generacin de valor: Valores tangibles a Valores intangibles
* Logstica de distribucin: Masiva a Enfocada
* Procesos de negocio: Aislados a Integrados internamente y hacia el exterior
Management: Control a Coordinacin, trabajo en equipo
Competencia: Multinacional, focalizada a Global
Papel del rea de Sistemas: Soporte/servicio a Habilitador estratgico
Informacin: Aislada/encerrada a Compartida
Visin en la cadena de valor: Lineal/inmediata a en red/extensa
Conclusiones
La necesidad de reinventar la manera en la que trabajamos se hace urgente ante la llegada de tantos y tan variados avances tecnolgicos.

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Cmo nace un paradigma? I

Solo hay dos cosas infinitas en el mundo: el universo y la estupidez Humana.

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Cmo nace un Paradigma?

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Cmo nace un Paradigma?

"Es ms fcil desintegrar un tomo que un preconcepto" calidadtotal@hotmail.com Albert Einstein.

Paradigmas son buenos o malos

De esta manera, un paradigma puede hacer que

EJEMPLOS DE COMO ROMPER LOS PARADIGMAS ?

Administracin v/s Liderazgo

Comunicacin v/s Transmisin de Informacin

Ingeniera v/s. Coordinacin

Venta como Transaccin v/s Construccin de Relacin

*Tamao de las empresas: Rgidos a Flexibles

* Estructura Organizacional: Jerrquica a Matricial y flexible

* Decisiones: Centralizadas a Controladas pero desconcentradas

* Relaciones con Terceros: Cliente/Proveedor a Alianzas Estratgicas

* Comunicacin: Papel a Electrnica.

* Planeacin: Corto Plazo a Visin de largo plazo

* Orientacin del Grupo: Manufactura/Producto a Cliente/Servicios

* Generacin de valor: Valores tangibles a Valores intangibles

* Logstica de distribucin: Masiva a Enfocada

* Procesos de negocio: Aislados a Integrados internamente y hacia el exterior

Management: Control a Coordinacin, trabajo en equipo

Competencia: Multinacional, focalizada a Global

Papel del rea de Sistemas: Soporte/servicio a Habilitador estratgico

Informacin: Aislada/encerrada a Compartida

Visin en la cadena de valor: Lineal/inmediata a en red/extensa

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